Владимир Салахутдинов: Если мы сократим время выплаты перевода на одну минуту, высвободим нашим клиентам 1,7 миллиона часов в годНазад
Владимир Салахутдинов: Если мы сократим время выплаты перевода на одну минуту, высвободим нашим клиентам 1,7 миллиона часов в год
Правительство одобрило стратегию развития Почты России. Заместитель генерального директора ФГУП "Почта России", руководитель блока "Финансовый бизнес" Владимир САЛАХУТДИНОВ рассказал Банки.ру, как изменится одно из старейших российских предприятий в сфере финансовых услуг.
- В чем заключается реформирование Почты России в части финансовых услуг?
- Почта России - сегодня один из крупнейших розничных финансовых институтов в стране. Мы находимся в шаговой доступности для 95% населения. Более 60 миллионов человек в год пользуются финансовыми услугами на почте. Годовой оборот предприятия в этом сегменте - более 3,5 триллиона рублей. Не секрет, что такая клиентская база является привлекательной целью для наших конкурентов. В первую очередь к ним относятся розничные банки и платежные системы. Как следствие, на протяжении последних лет почта теряла долю рынка и доходы во всех ключевых сегментах финансовых услуг, включая выплаты пенсий, платежи и денежные переводы. Продолжение подобных тенденций поставило бы под угрозу дальнейшее развитие предприятия. Ведь именно финансовые услуги сегодня вносят наибольший вклад в прибыль Почты России. Соответственно, успешная трансформация ФГУП невозможна без кардинальной реформы ее бизнеса в сегменте финансовых услуг.
- Разговоры о том, что Почта России будет делать ставку на финансовые услуги, ведутся давно. Как конкретно будет меняться это направление?
- Стратегическим горизонтом этой реформы является переход от операций с наличными денежными средствами в безналичный формат. Реализация этого проекта займет несколько лет, а задачу переломить негативную тенденцию к снижению выручки от финансовых услуг необходимо было решать немедленно. Для этого весной 2014 года в организационной структуре Почты России был сформирован блок "Финансовый бизнес", в команду которого нам удалось не только привлечь успешных менеджеров с рынка, но и найти перспективных специалистов из числа сотрудников предприятия.
- Насколько удалось сейчас решить задачу и какая доля доходов Почты России приходится на сегмент финансовых услуг?
- Достаточно быстро мы поняли, что даже в нашей сегодняшней бизнес-модели существуют точки роста, которые могут обеспечить увеличение выручки от финансовых услуг в краткосрочной и среднесрочной перспективе. Именно на них мы сфокусировались весной 2014 года, что позволило уже через несколько месяцев остановить падение доходов. В результате во второй половине года сформировалась устойчивая тенденция к росту доходов от финансовых услуг, которая продолжается и сегодня. Важно, что многие ключевые инициативы были подтверждены успешными пилотами и развернуты на сеть только в четвертом квартале прошлого года. Основной эффект они дадут в 2015 году, поэтому мы строим достаточно амбициозные планы, несмотря ситуацию в экономике.
- Что поменялось в финансовых услугах Почты России в регионах?
- Основные усилия мы направили на оптимизацию продуктовой линейки, внедрение эффективных моделей работы финансовой розницы, в том числе появление в отделениях финансовых консультантов и создание выделенных трансакционных окон. По ряду продуктов была пересмотрена схема мотивации продавцов. В ключевых регионах создана управленческая вертикаль с сильными розничными командами. Подписаны сотни новых договоров с поставщиками коммунальных услуг, привлечены крупные предприятия, обеспечивающие выплаты через Почту России дивидендов. Запущена линейка страховых коробочных продуктов и онлайн-сервис денежных переводов. Пересмотрены тарифы. В ряде регионов выстроено эффективное взаимодействие с Пенсионным фондом и Фондом социального страхования, обеспечивающими свои выплаты через почтовую инфраструктуру.
- Как изменилась ваша продуктовая линейка?
- Долгое время почтовая сеть воспринималась как универсальный "фронт", способный продавать любые розничные продукты и услуги. Мы посчитали, что за последние пять лет почта начинала в своих отделениях продажи более 60 новых финансовых продуктов: от паев инвестиционных фондов до сберегательного страхования жизни. По абсолютному большинству этих инициатив результаты оказывались значительно - иногда на порядок - хуже ожидаемых. Изучив этот опыт, мы определили основные причины неуспеха. Имели значение три фактора: средний чек, длительность оформления и необходимость активной продажи. Для нашего клиентского сегмента низким спросом пользуются продукты со средним чеком более тысячи рублей. Например, страховые полисы с такой стоимостью практически не продаются. Точно так же не имеют перспективы продукты, продажа и оформления которых занимает семь и более минут. Такие продукты оказывают серьезное негативное воздействие на процесс, ориентированный на массовое обслуживание. В результате наши потери оказываются выше полученных доходов. И наконец, мы пришли к выводу, что на сегодняшний день не в состоянии обеспечить активные продажи во всех 42 тысячах почтовых отделений. Если ценность финансового продукта для клиента не очевидна, а потребность в нем необходимо формировать - это неоптимальный продукт для нашей сети.
- На что в итоге вы будете делать ставку?
- Приоритет отдан сегментам, дающим основной объем доходов: пенсии, платежи и денежные переводы. Здесь в большей степени изменения происходят не в самих продуктах, а в процессах и каналах продаж. Исключение составляют только денежные переводы, где мы добавляем сразу две перспективные услуги, ориентированные на рынок срочных переводов в СНГ, на котором до недавнего времени Почта России практически отсутствовала. Речь идет о нашем собственном продукте "Форсаж", реализованном совместно со Связь-Банком, и начале работы по СНГ с многолетним партнером Почты России - системой Western Union.
Серьезные изменения коснулись сегмента агентских продаж финансовых услуг, который преимущественно составляют банковские и страховые продукты. Именно здесь в последние годы почта реализовывала большинство продуктовых инициатив, результаты которых были неудовлетворительными. Основная суть изменений - сокращение продуктовой линейки, унификация и переход к коробочному формату. Если раньше почта в основном предлагала партнерам разместить их продукты в своих отделениях, то теперь мы самостоятельно определяем требования к продукту и его потребительские свойства. Предлагаем партнерам создать соответствующий продукт для наших клиентов.
Мы разработали совместно с компаниями "ВСК" и "ВТБ Страхование" два продукта, ориентированных на клиентов Почты России: добровольное медицинское страхование для мигрантов и страхование имущества от кражи. С учетом текущих показателей, мы рассчитываем, что в следующем году продажи только по этим продуктам приблизятся к миллиону полисов в год, выше уровня наших первоначальных ожиданий. Учитывая успешный опыт, мы ведем работу еще над несколькими продуктами, которые появятся в ближайшее время. В итоге в ближайшие два-три года мы планируем войти в число лидеров по продаже страховых полисов. Аналогичный по формату продукт готовится в части приема вкладов - мы объявим о нем позднее в этом году.
- Планируете ли вы расширять круг партнеров по финансовым услугам или, наоборот, сокращать?
- Мы ценим наших текущих партнеров и всегда готовы к диалогу с потенциальными партнерами, готовыми создать продукт, удовлетворяющий нашим требованиям. Вместе с тем мы уходим от концепции универсальной витрины, на которую за соответствующую комиссию любой желающий может выложить свой продукт. Сейчас речь идет о полноценном партнерстве, предполагающем в том числе обязательства партнеров по инвестированию времени и ресурсов для достижения совместного успеха. Для нас имеют значение технологичность партнера, способность обеспечить федеральный охват, а также потенциал дохода почты от проекта, который в перспективе двух-трех лет должен составлять не менее 1 миллиарда рублей. Воплощение этого подхода привело к сокращению числа наших партнеров в сегменте финансовых услуг. Зато качество и стратегическая релевантность существующих партнерств повысились.
- Насколько решаема задача повышения качества обслуживания в вашей столь обширной сети?
- Эта задача вполне решаема. Опыт последних шести месяцев показал, что внедрение даже базовых моделей оптимизации финансовой розницы дает заметный положительный эффект. На данном этапе наша цель сводится к тому, чтобы обеспечить в отделениях достаточное количество работающих окон и максимально сократить время обслуживания клиента. К примеру, если мы сократим время принятия или выплаты денежного перевода на одну минуту, высвободим нашим клиентам 1,7 миллиона часов в год. Это почти 200 лет стояния в очередях. Проанализировав процесс, мы пришли к выводу, что можем сократить время осуществления одной операции с пяти-семи до трех минут за счет удаления лишних звеньев процесса и упрощения программного интерфейса оператора. Самым очевидным здесь был уход от ручного бланка перевода и сокращение ненужных информационных полей.
- Что еще вы сделали ради удобства клиентов?
- Еще одним направлением наших усилий стало формирование оптимальной модели функционирования окон в отделениях. В том числе нахождение правильного баланса между специализацией и универсальностью, а также установление режима сменности в зависимости от пиковых загрузок по различным видам финансовых услуг. Например, поток клиентов по уплате коммунальных платежей имеет устойчивое внутримесячное и внутридневное распределение. И если взять количество часов работы отделения в месяц за 100%, то только 20-30% времени требует значительного увеличения пропускной способности по данной услуге. Именно на это время приходилась основная часть негативного клиентского опыта, связанного с очередями. Как только мы организовали в эти периоды работу выделенных окон по приему платежей, в пилотных филиалах зафиксировали дополнительный рост доходов в 10%. Причем это произошло не за счет увеличения штата, а с помощью управления специализацией окон, пересмотра режима сменности и создания мобильных групп операторов, перемещающихся между отделениями в зависимости от загрузки.
- Что вы будете делать дальше в рамках стратегии развития Почты России?
- Следующим этапом работы станет создание нового формата отделения. Речь идет не столько о его оформлении, хотя оно тоже немаловажно, но в первую очередь о создании новых бизнес-процессов и нового подхода к обслуживанию, ориентированного на формирование положительного клиентского опыта. С сентября 2014 года у нас работают несколько пилотных зон продаж финансовых услуг, где мы тестируем различные операционные и технологические решения, чтобы сформировать оптимальную сервисную модель. В 2015 году она станет основой обновленных стандартов обслуживания.
- Какова стратегия Почты России по продвижению финансовых услуг в онлайне?
- Онлайн-направление для нас стратегический приоритет. Фундаментальные шаги в этом направлении последуют после упомянутой ранее трансформации модели оказания финансовых услуг и перехода к безналичным операциям. Однако это не означает, что сегодня мы бездействуем. В конце прошлого года запустили услугу денежных переводов онлайн, которая быстро набирает популярность. Уже сегодня с сайта Почты России можно с помощью платежной карты отправить почтовый перевод в любое из 42 тысяч почтовых отделений. Также совместно с "ВТБ Страхованием" мы запустили онлайн-продажи страховых продуктов. Пока это самые первые шаги в направлении удаленных сервисов и продаж через сайт, который посещают миллион человек в день. Кстати, сам сайт тоже претерпит существенные изменения. Кроме того, платежные сервисы в скором времени появятся и в нашем мобильном приложении.
- Планирует ли Почта России участвовать в работе Национальной системы платежных карт?
- Полагаю, что решение о создании Национальной платежной системы является абсолютно правильным и в полной мере соответствует как интересам россиян, так и приоритетам развития финансово-банковской системы. Если говорить о почте, сегодня это самая крупная розничная сеть финансовых услуг, принадлежащая государству, которая в течение года способна обеспечить контакт как минимум с половиной населения страны. Кроме того, Почта России является и одним из крупнейших предприятий розничной торговли. А во многих населенных пунктах - фактически единственным магазином продуктов и товаров первой необходимости. Наконец, почта располагает ресурсом порядка 100 тысяч почтальонов, которые также выполняют коммерческие функции. Учитывая уникальное положение предприятия и его высокую социальную значимость, убежден, что именно розничная почтовая инфраструктура сможет обеспечить для НСПК высокий уровень проникновения и федеральный охват. Решение о формате участия Почты России в этом проекте предстоит принять в ближайшее время.
Владимир Салахутдинов
заместитель генерального директора Почты России, руководитель блока "Финансовый бизнес"
