Александр Подгурский: `У Поваренкина и Блоха была одна цель - откачать деньги с `Омского Бекона`Назад
Александр Подгурский: `У Поваренкина и Блоха была одна цель - откачать деньги с `Омского Бекона`
Александр Подгурский, один из самых известных и успешных менеджеров легендарного предприятия "Омский Бекон", до сих пор с легкостью оперирует всеми цифрами того периода... Может, все так живо в памяти потому , что на его долю пришлось нелегкое время перестройки? Именно Подгурский "ставил" советского "монстра" на рыночные рельсы. Именно он огромную свиноферму превратил в современный холдинг, в который вошли комбикормовый завод, мясоперерабатывающий комбинат и - отдельная директорская гордость - собственная сеть магазинов... Ему же пришлось и отдавать родное предприятие в чужие руки. Об этом шестидесятивосьмилетний менеджер вспоминать не любит, как и категорически отказывается давать оценку сегодняшнему состоянию предприятия. Александр Подгурский "Особого желания у меня не было" - Александр Михайлович, к тому времени, как вы возглавили "Бекон", он уже "гремел" на всю страну, прославляя Омскую область. Как вы думаете, почему первый секретарь обкома Сергей Иосифович Манякин именно вам доверил предприятие после смерти первого директора "Омского Бекона" Артура Майорова? - Когда в 85-м ушел из жизни Майоров, кандидатуру на пост гендиректора подбирал обком партии. В конечном итоге Манякин остановился на моей кандидатуре. Возможно, сыграло роль то, что до этого я 15 лет руководил опытным хозяйством СибНИИСХоза. Уровень ведения сельского хозяйства там был очень высок, у нас проходили областные, всероссийские, всесоюзные семинары. Манякин, разумеется, все это отслеживал. Но в детали я, конечно, не посвящен... Меня пригласили в обком, переговорили и отправили. Хотя, честно сказать, особого желания у меня не было. Я понимал, что "Бекон" - лучшее в стране предприятие и после Майорова держать его на том же уровне будет сложно. 20 января 86-го года меня представили коллективу. - Какими были первые впечатления? - Громадное предприятие - три с лишним тысячи человек работающих. Громадные объемы производства. Высокий уровень трудовой и технологической дисциплины. Мне пришлось перестраивать свои принципы руководства. Если в маленьком хозяйстве я, образно говоря, влазил в каждую дырку, то здесь пришлось учиться делегировать полномочия. - Каким был Артур Майоров? - Лично мы встречались лишь на различного рода совещаниях, собраниях. Высокоэрудированный специалист, величина, прекрасный менеджер. Он по натуре был жесткий человек, Как говорили, в кабинете у него "кнут висел", все заходили и дрожали. Я - другой, в какой-то мере пришлось перестраиваться и мне, и моему окружению. Для меня было важно, чтобы работали не из-под палки, а по собственной инициативе. - Ваши ровесники вспоминают советское время и с ностальгией, и с легкой обидой: мы свининой чуть ли не всю Россию кормили, а в Омске ее было не купить... - То, что "Бекон" вносил значительный вклад в мясной баланс страны, несомненно. По моим подсчетам, его доля составляла 8% от общего производства свинины в России. Потом было и больше, когда прошло общее сокращение производства по стране. По поводу дефицита... Тогда же была планово-распределительная система хозяйства. Омск питался по лимитам, одинаковым для всех провинций. Мясная промышленность получала наряды на отгрузку продукции. И доля Омска в этих отгрузках была существенна, по-моему, наша область занимала тогда в целом пятое место в России по производству мяса. "Ельцин сразу все сломал!" - На период вашего управления выпали реформы. Как вы сейчас оценива-ете то время? - Сложно было. Особенно когда пришел Ельцин. Горбачев пытался что-то ломать, но не так активно, как надо было бы. А Ельцин сразу все сломал! Представьте себе, 92-й год. Цены на мясо взлетели моментально, а закупочные, по которым мы отдавали мясо мясокомбинатам, остались прежними, и их никто не собирался пересматривать. Мы отдаем им продукцию по 12 рублей, а они реализуют ее, допустим, по 50 рублей. Рентабельность у переработчиков достигала 600%! Мы вынуждены были в срочном порядке менять принципы работы с омскими мясокомбинатами. Перешли к убою животных на давальческих началах (мы отдаем им животных на убой, платим за убой, заморозку и хранение, а мясо наше, и мы его сами реализуем). Но для самостоятельной реализации у нас не было ни собственных структур, ни платежеспособных партнеров. Ведь секциями же мясо не отправишь в магазины, отправляли его на мясокомбинаты, а они практически все в предбанкротном состоянии. Отправляешь и не знаешь: вернет он деньги или нет. А на производстве конвейер и все холодильники заполнены полностью... Помню, отправили в Хабаровск две секции (примерно 200 тонн), а денег так и не получили. Создавал эту новую для нас коммерческую службу первый коммерческий директор, ставший впоследствии моим первым заместителем, Владимир Брокле. - То есть особого энтузиазма то время у вас не вызывает? - Почему же? Просто до перестройки была другая система. Например, предприятие занималось производством свинины, и больше ничем. Кто-то занимался переработкой, кто-то - комбикормами. И все они входили в собственное министерство. Допустим, комбикормовый завод входил в министерство хлебопродуктов, там была своя система обеспечения сырьем, Гос-план выделял соответствующие фонды. Все было зарегулировано. Кругом фонды, лимиты. И никоим образом нельзя было выбраться из этой системы и что-то построить самому. Поэтому тот же комбикормовый завод изготовлял корма и поставлял их нам, и мы не думали, где нам найти шрот, зерно и премиксы. Все было отлажено, а потом все сломалось. "Не взяли с действовавших производств ни одного специалиста!" - Наверное, именно тогда и возникла идея купить свой мясокомбинат? - Как мы только столкнулись с рынком, сразу поняли: надо создавать свои структуры по переработке мяса. С другой стороны, мы увидели, что наши мясокомбинаты сильно отстали от западных. Там из одного килограмма мяса делают примерно 1,5 кг мясного продукта, а у нас 0,75. - Зато у нас натуральнее! - Я согласен, если бы за натуральный продукт платили в два раза больше! А когда платят почти одинаково... После того как свою прибыль забирают розница и мясокомбинат, нам остается с гулькин нос. Поэтому мы убедились, что нам надо переходить на современные мировые технологии в мясопереработке. Мы пригласили австрийскую фирму "Шаллер", которая разработала нам проект колбасного цеха, поставила оборудование, запустила его и обучила наших людей. Чтобы не перенести все, что было плохого на советских мясокомбинатах, мы не взяли с действовавших производств ни одного технолога, ни одного рабочего! - Это была ваша позиция? - Да, согласованная с нашими иностранными партнерами. Мы поехали в Кемерово, где готовили технологов. Пригласили их выпускников. Рабочих набрали с улицы, выучили. С этими новыми кадрами мы и освоили продукцию "Омского Бекона", которую вы, наверное, еще помните, которая, как нож в масло, вошла в рынок. Она была очень качественной, потому что делалась из натурального, свежего мяса. Возглавил цех Игорь Кулемин - коренной лузинец, работавший до этого главным инженером Чунаевского свинокомбината. Колбасный цех в Лузино мы запустили в 97-м. А в 98-м он уже давал 50 тонн продукции в сутки вместо 20 тонн по проекту. Но и этого было мало - примерно половина, а может быть, и меньше от той продукции, которую мы производили. Поэтому мы и вынуждены были выкупить еще и мясокомбинат "Омский". Сначала хотели приобрести Калачинский. Он поновее был, но не сошлись с главой администрации, с директором. Потом, может, они и пожалели. - В цене не сошлись? - Нет. Побоялись они пойти под нас. Хотя глупо. Потом мы скупили у трудового коллектива акции мясокомбината "Омский", какой-то процент у нас уже был. И получили контрольный пакет. Избрали нового директора Александра Кивича, ставшего впоследствии генеральным в "Омском Беконе". - За сколько купили? - Сегодня сложно назвать точную цифру. Важно, что мясокомбинат должен был "Омскому Бекону" 6 или 7 млрд. тех рублей (деноминированных) и нужно было запустить его на полную мощность, чтобы он восстановил производство и сумел рассчитаться. Позднее так и получилось. После покупки мы провели серьезную реконструкцию, но там все проходило сложнее: наш российский менталитет присутствовал. Вопросы качества, соблюдения технологии... Тот же технолог из Австрии нам потом жаловался: я учу их неделю, уезжаю, возвращаюсь через месяц: 20% делают, как я учил, 80% - как прежде. - Любопытно, что группа "ПРОДО", в которую сегодня входит "Омский Бекон", впоследствии все-таки купила Калачинский мясокомбинат, чтобы, возможно, перенести туда основное производство из мясокомбината "Омский". Как вы расцениваете такое решение? - Не знаю. В принципе все то, что выпускает "Омский Бекон", можно переработать на мясокомбинате "Омский". Но, возможно, им приходится платить большой земельный налог. Есть, видимо, экологические проблемы с таким предприятием в черте города. Кроме того, земля в городе стоит недешево и есть соблазн заработать на ее продаже.. - Вернемся к истории. До того "Омский Бекон" приобрел и комбикормовый завод... - Да, тоже были вынуждены это сделать. Помню, мы были должны комбикормовому заводу 4 млрд. руб. и не могли рассчитаться. Денег не было вообще! А директор завода закрывает ворота: "Я вам не дам кормов, пока не рассчитаетесь". Говорю: "Сегодня умрем мы, а завтра ты. Нам нужно выживать вместе". "Нет, я буду в Якутию отправлять комбикорма". Я пошел к Третьякову (Валентин Третьяков, тогдашний первый замгубернатора - "БК") и убедил его передать в управление их пакет акций завода. Тогда у обладминистрации было 14,5% акций комбикормового завода, у нас 12%, 52% - у его коллектива, остальное было распределено среди поставщиков зерна. Мы потребляли 99% продукции завода, но влиять на его работу не могли! Другого выхода не было, и мы начали скупать акции завода, чтобы это влияние получить. Скупили контрольный пакет, избрали своего генерального директора и перевели работу завода на давальческие начала. Важно было максимально снизить себестоимость производимого комбикорма, а для этого нужно было взять под свой контроль поставки сырья. Пришлось создавать собственный отдел по приобретению сырья и покупать его по минимально возможным ценам. Зерно из государственных ресурсов стоило дороже, чем на формирующемся зерновом рынке, и выиграл тот, кто быстрее сумел -сориентироваться вэтой ситуации. Наш комбикормовый завод стал одним из лучших в отрасли по качеству выпускаемой продукции и ее себестоимости. А ведь в себестоимости мяса 70% занимают корма. - Удивительно, как вы - советский руководитель - так грамотно вписывались в рынок... - В первую очередь это было необходимо для выживания такого крупного предприятия, как "Омский Бекон". Мне удалось вместе с другими руководителями омских предприятий пройти курсы по вопросам рыночной экономики в Италии в 1991 году. Очень много дало сотрудничество с компанией PIC, которая в течение четырех лет нашей совместной работы организовывала мне и моим соратникам поездки на международные конференции, передовые предприятия, постаралась показать основные принципы строительства рыночных отношений в сельском хозяйстве. С фирмой "Шаллер" мы объехали всю Европу, чтобы выработать стратегию в отрасли переработки мяса и реализации продукции. Пришлось с сожалением констатировать, что в большинстве отраслей мы далеко отстали как в освоении современных технологий, так и в вопросах сокращения затрат на производство продукции, повышения производительности труда. "Омский Бекон" с 1978 года в условиях своего селекционно-гибридного центра серьезно занимался улучшением разводимых на предприятии пород свиней. Однако когда я сравнил показатели конверсии корма на фермах Великобритании (3 кг корма на 1 кг прироста живой массы) со своими (4,5 кг), то пришлось констатировать, что до этого уровня нам придется идти 20 лет! А в целом в нашей стране в те годы конверсия составляла 11 кг. Свиньи - за фунты стерлингов - И вы закупили английских свиней... - Да, купили программу гибридизации за 2,7 млн. фунтов стерлингов. 900 свиней, 5 исходных линий. Помог с частичной оплатой контракта за счет федерального бюджета тогдашний министр сельского хозяйства Виктор Николаевич Хлыстун. Освободили племенные фермы и провели их санацию. Завезли пять исходных линий и в течение четырех лет постепенно выдавливали старое поголовье с промышленных комбинатов - Лузинского и Чунаевского, полностью освободить которые в те годы мы не смогли. Пришлось оставить накопи-вшуюся "заразу". - Кстати, по поводу "заразы". Известно, что инфекции, влияющие на сохранность животных, - беда всех больших свиноферм... - Да! Это беда для всех постаревших промышленных комплексов. Громадная концентрация животных на ограниченной территории ведет к накоплению патогенной микрофлоры и нарастанию падежа поросят. Часто процент павших поросят превышает 30% от числа народившихся и еще 20% убивается как санитарный брак. Есть такие комплексы, где падеж достигает 75%. Выход здесь в прерывании цепи инфекции путем полного освобождения и санации либо выведении репродукции и доращивания поросят за пределы комплексов. Но для этого нужны солидные инвестиции, на которые решаются не все собственники. Кузнецовский комбинат Московской области, Ботовский - Вологодской, Кудряшевский - Новосибирской, Краснодонский - Волгоградской, Заволжский - Тверской решились на этот шаг, и там восстановлено нормальное конкурентоспособное производство. Те, кто продолжает эксплуатацию в прежнем режиме, ведут предприятия к неминуемому банкротству. - Еще одной важной вехой в структуре холдинга стало создание собственной розницы - сети магазинов "Омский Бекон", сейчас, увы, находящейся в плачевном положении. - Когда мы запустили колбасный цех, начались проблемы с реализацией его продукции. Розница, учитывая наше качество, ставила цену на нашу колбасу выше, чем на другую. И колбаса стала зависать. Мы снижаем отпускную цену, а в магазинах она по-прежнему высокая. Да и трудно было получить деньги после того, как отдавали продукцию под реализацию. По полгода ждали. А с "Омского Бекона" уже начали требовать живые деньги. Энергетики, газовики говорили: "Только живыми платите, больше ни с кого мы живые деньги не получим". В итоге в Омске создали шесть фирменных магазинов, один - в Лузино, один - в Тобольске с оптовым отделом в расчете на предпринимателей Тюменского севера. Нашли посредников в Тюмени и Новосибирске, которые полностью перешли на продукцию "Омского Бекона". Через них влияли на цены. За счет громадного оборота обходились без большой наценки. Все остальные вынуждены были подстраиваться под наши цены. А уж с живыми деньгами появилась возможность регулярно выплачивать заработную плату. Возможно, сегодня таких проблем меньше, но в условиях нарастающего кризиса усложнились отношения с ритейлерами, которые на два месяца задерживают платежи, предъявляют необоснованные претензии к качеству продукции, устраивают поборы за вход в торговую сеть и т.д. Конечно, при сего-дняшнем развитии рынка сложно соперничать с сетями типа "Ашан", "Лента" и другими, но создавать им достойную конкуренцию вполне возможно. "Инкомбанк не захотел упускать лакомый кусок" - Опять возвращаясь к истории... Когда вы выстроили холдинг, на горизонте появился Инкомбанк... - Нет, он появился несколько раньше. Я вынужден был пойти к Поваренкину (Симан Поваренкин, директор Западно-сибирского центра Инкомбанка - "БК"), чтобы получить кредит на постройку колбасного цеха. Кредит грабительский - под 20% в валюте, но делать было нечего. Надо было $4 млн. на оборудование и $5 млн. на строительство. Но и в этом банке денег не было. Мы заключали договор с Инкомбанком, он - с Райффайзен центральбанком в Вене, те - с поставщиком оборудования. После этого мы практически полностью перешли на обслуживание в этот банк, который видел наши обороты и не захотел упускать лакомый кусок. В 1997 году при-ехал Виноградов (президент Инкомбанка - "БК"), побывал на комбикормовом заводе, в мясоперерабатывающем цеху, потом был прием в банке... На меня давили: "Давай начнем скупку акций". - Вы, конечно же, не согласились. - Я сопротивлялся. Однако дальше началась процедура, которую мы проводили с поглощаемыми предприятиями. Приехал эмиссар из Москвы с полномочиями по скупке акций "Омского Бекона", установил цену за акцию, в шесть раз превышающую существовавшую тогда на рынке, и акционеры стали в очередь на продажу. Сложно было удержать их от этого шага, так как, продав пакет акций, они покупали автомобиль или квартиру детям или платили за обучение детей. Мои выступления по радио или в многотиражке только подстегивали процесс. В конечном итоге Инкомбанк приобрел контрольный пакет акций нашего предприятия. Но управлял недолго. Первым рухнул после августовского дефолта. Бывший к тому времени вице-президент банка Симан Поваренкин и бывший президент "Сибнефти" Андрей Блох выкупили акции "Омского Бекона" у дочерних фирм Инкомбанка и стали фактическими владельцами предприятия. Главная цель у них была - откачать денежные потоки из предприятия. В условиях кризиса это было смерти подобно, но не смущало новоявленных хозяев. Они поставили своего финансового директора и определили ему цель. - Бесхмельницкого (ныне директора и совладельца компании "Юнимилк" - "БК") ? - Да. - Когда появилась "Сибнефть"? Можно ли говорить, что она спасла от бы-вших представителей Инкомбанка? - Я был вынужден пойти за помощью к губернатору: "Надо что-то предпринимать, иначе через год предприятия не будет". Он, видимо, обсудил этот вопрос в "Сибнефти", и было принято решение перекупить контрольный пакет. - Вы свои акции тоже продали "Сибнефти"? Говорят, у вас к тому времени было 12%. - Да. Так сделали все топ-менеджеры, у которых было немногим более 20% акций. - С приходом нового собственника стало лучше? - В то время это было лучшим вариантом, учитывая, что Поваренкин с Блохом хотели просто откачать деньги. Не знаю, какие цели ставила "Сибнефть", и не хочу сейчас об этом говорить. Я встречался по этому поводу с Романом Абрамовичем, и он убеждал меня в намерениях дальнейшего развития предприятия. - Почему вы ушли с поста директора? - Когда я отказал Поваренкину в откачке денег из предприятия, мне предложили уйти в председатели совета директоров. Я тоже сказал "нет" и принял предложение аграрников России баллотироваться кандидатом в депутаты Госдумы. После Думы я перешел на работу в российское представительство PIC, сейчас - старший консультант, занимаемся продажей в России племенных свиней. Для себя поставил задачу создать в стране репродукторы (хозяйство по производству племенных свиней - "БК") этой компании. Для быстрейшего обновления породного состава стада исходный материал надо производить в России. Сегодня мы уже имеем в стране пять репродукторов и практически удовлетворяем спрос на высокопродуктивных животных без дорогостоящего импорта. - Пару лет назад возникла мода на мегасвинофермы. В частности, в Омской области об этом заявляли фермер Вадим Шнайдер и группа компаний "Титан". Сейчас разговоры об этом затихли... - В течение последних четырех лет идет бум в развитии свиноводства России. В 2009 году прирост производства свинины составил 17%. Это очень много, и прирост идет в основном за счет строительства крупных комплексов на 2400 и 4800 маток. Увы, но у Вадима Шнайдера строительство далее разговоров не продвинулось. Группа "Титан" возвела комплекс на 2400 маток в Северо-Казахстанской области и планирует строительство комплекса на 4800 маток в Омской области. Единственный реальный проект в Омской области - в КФХ "Люфт", где завершается возведение фермы на 600 маток. Планирует строительство фермы на 800 маток и Лыхенко в Шербакульском районе, но его проблема - в недостатке залоговой базы для получения кредита. - Чем из сделанного на "Беконе" больше всего гордитесь? - Всем. (Смеется.)
N 6(283) от 25.02.2009
Источник: http://www.bk55.ru/magazine/archive/2009/112/10025/
