Руслан Ильясов, директор по управлению персоналом Альфа-банка
E-xecutive: Традиционный вопрос - какие задачи встают перед вами в новой должности?
Р.И.: Альфа-банк динамично развивался и вышел на качественно новый уровень управления бизнесом. Основная задача - привести систему управления персоналом в соответствие с новыми требованиями бизнеса, требованиями банка международного уровня, реализовать инструменты, которые позволят решать новые задачи.
Функция HR становится все более стратегической, поскольку по мере развития современного бизнеса на первый план выходит конкурентное преимущество "по людям". Бизнес-технологии и процессы у разных организаций могут быть близкими, равно как близки знания и финансовые возможности компаний. Труднее всего украсть или скопировать у конкурентов интеллектуальные возможности людей, их мотивацию, желание и умение работать. Поэтому постепенно для большинства бизнесов HR станет сферой концентрации усилий, от которой будет зависеть, будет ли компания одной из первых на рынке или нет.
E-xecutive: Отличается ли кадровая политика FMCG-компании от политики банка?
Р.И.: Естественно, кадровая политика зависит от каждой конкретной компании, она определяется исходя из интересов компании, необходимости тем или иным путем добиться лидерства на рынке. Есть ли отличия между FMCG и банковской сферой? Я думаю, что какие-то технологические отличия могут существовать, но продиктованы они требованиями индустрии или самой компании - вопрос открытый. Основные принципы управления персоналом похожи, поскольку они апеллируют к таким базовым понятиям, как принципы мышления, мотивации и работы человека.
E-xecutive: Чем вас привлек именно Альфа-банк?
Р.И.: Во-первых, это очень успешный и динамично развивающийся бизнес. Во-вторых, банк обладает отличным имиджем и бренд-неймом. В-третьих, это - большая и многосторонне ориентированная организация: коммерческий банк (включая розницу), инвестиционный банк и другие подразделения. В-четвертых, Альфа-банк разработал стратегию развития системы управления персоналом, которую я разделяю.
E-xecutive: Что вам удалось сделать в предыдущей компании Sun Interbrew?
Р.И.: За три года в Sun Interbrew мне удалось построить систему управления персоналом, которая складывается из следующего набора процессов.
Организационное планирование (Human Capital Planning). Его суть в том, что на каждом этапе развития определяются задачи компании, и в соответствии с ними строится организационная структура. Следовательно, определяются и требования к людям: что они должны уметь и сколько их должно быть, как они должны подбираться, адаптироваться и перемещаться в рамках компании.
Организационное развитие - внедрение тех или иных процессов, которые позволяют организации работать более эффективно. Например, системы управления "по целям", то есть, системы постановки задач, оценки сотрудников по выполнению этих задач и связь этой оценки с вознаграждением. Затем, сюда входит система индивидуального развития сотрудников, когда под каждую основную позицию или группы схожих позиций разрабатываются планы развития, и сотрудники проходят их, постепенно совершенствуя как свои профессиональные навыки, так и личностные качества.
Система мотивации, включающая различные типы мотивации сотрудников, вопросы корпоративной культуры, коммуникации внутри компании.
E-xecutive: В новой должности будете ли вы давать заказы хедхантерам?
В любой крупной организации есть позиции определенного уровня, на заполнение которых должны работать только хедхантеры. Самостоятельно людей на них найти почти невозможно. Соответственно, в каждой компании проводится граница компетенции, выше которой подбором сотрудников занимаются специализированные агентства.
E-xecutive: Как вы считаете, насколько быстро в России окупаются материальные затраты на человеческий ресурс?
Р.И.: Это непросто измерить. Одна из систем измерения такова: разница доходов компании и операционных расходов, не включающих затраты на персонал, делится на затраты на персонал. По результату можно увидеть, какова зависимость между вложением денег в персонал и ростом прибыли. Затраты на персонал бывают разного рода, соответственно, и окупаются они по-разному. Например, если подобрать на какую-то позицию грамотного профессионала, затраты на его привлечение могут с лихвой окупиться после первой же заключенной им сделки. Конкретный пример: человек работал на проекте - сделке стоимостью более миллиона долларов. В результате проведенных им переговоров, компания смогла сэкономить на сделке сумму, многократно превышающую его зарплату. Думаю, в банковском секторе этот момент еще более важен, поскольку речь здесь идет о больших деньгах, и затраты могут окупиться еще быстрее, чем в FMCG. В других процессах, таких как развитие корпоративной культуры, инвестиции окупаются намного дольше. Здесь эффект становится виден через несколько лет.
Я бы не стал давать общих оценок, как быстро окупаются затраты в персонал. Но то, что эффект велик, для меня очевидно. В одном из западных деловых журналов сравниваются элементы работы с персоналом в традиционных и высокоэффективных компаниях. Например, процент сотрудников, принятых на основе тестов или глубоких интервью, в традиционных компаниях составляет 4%, в высокоэффективных - 30%. Процент вакансий, заполняемых внутренними кандидатами, в традиционных компаниях - 35%, в высокоэффективных - 62%. Обучение сотрудника, соответственно, 2 дня в год и 9 дней в год. Процент сотрудников, регулярно проходящих аттестацию, - 41% к 95%. Сотрудники, чье вознаграждение связано с результатами их работы, составляют, соответственно, 23% и 87%. Эта статистика подтверждает прямую связь успеха бизнеса и работы с персоналом. Кроме того, известно, что инвесторы и клиенты предпочитают работать с теми организациями, в которых наличествует прозрачная и четко структурированная система управления персоналом, где высок уровень удовлетворенности сотрудников. Соответственно, и кандидаты на трудоустройство стремятся попасть на работу в компании, обладающие хорошим имиджем и известностью с точки зрения правильного управления персоналом.
Сегодня Альфа банк уже достиг уровня высокоэффективных компаний по целому ряду показателей. Цель - обеспечить рост всего комплекса показателей.
