`Дорожная Карта` по рисковому ландшафту организацииНазад
`Дорожная Карта` по рисковому ландшафту организации
Вяткин В.Н., профессор Президентской Академии народного хозяйства и государственной службы (vnvyatkin@gmail.com)
Гамза В.А., профессор, председатель Комитета по финансово-кредитному обеспечению бизнеса "Деловой России", зампред Комитета по инвестиционной политике Национального объединения "НОСТРОЙ", член Совета директоров Банка "Транспортный", советник президента Ассоциации региональных банков России
Маевский Ф.В., президент фирмы "IceBoat Studio"
Развитие технологий привело не столько к расширению рискового ландшафта человечества вообще (жизнь во все времена была рискованным мероприятием), сколько к тому, что группа фатальных рисков выросла и количественно, и качественно до таких масштабов, что время от времени неприемлемо сильно угрожает устойчивости человечества во многих отношениях и на многих уровнях. Раньше за ошибки в принятии решений человечество платило такой частью своего благосостояния, которое не сбивало его (человечество) с пути развития, которое так или иначе считалость приемлемо благоприятным. Сейчас технологии стали такими, что за некоторые ошибки обществу приходится платить существенными изменениями образа жизни, которые все более приближаются к полностью неприемлемому будущему. Следовательно, актуализируется потребность в более эффективном и быстром инструменте манипулирования рисками разнообразных систем.
Принято считать, что история не знает сослагательного наклонения: будет только то, что будет. Однако, нам так хочется, чтобы завтра было в целом лучше, чем вчера, и чтобы сегодня мы могли бы не упустить возможностей для обеспечения этого. Человечество всегда стремилось понять будущее и влиять на него. Люди всегда хотели повысить возможность успеха своих усилий какими-бы они ни былию. Во всех сферах деятельности, принимая решения, люди стремились сегодня угадать путь, который ведет к неприемлемым неприятностям и уклониться от них, делая сегодня нечто превентивно блокирующее эти пути развития завтрашних событий. И это возможно! Именно в этом контексте понимается философское представление о риске, как феномене, понимание которого и манипулирование которым, кажется, позволяет в ощутимой мере изменять количество и качество неудач.
Главные задачи управления риском состоят в том, чтобы:
- выявить те действия, которые, если их предпринять в ближайшем будущем, защитят нас от потерь в будущем более отдаленном
- целенаправленно наблюдать за развитием событий, чтобы во время обнаруживать потенциальные сюрпризы
- предлагать своевременные меры по поддержанию защищаемого объекта в состоянии готовности принять адекватные меры, которые вернут этот объект на желательную траекторию в любом смысле этого слова.
Что бы мы ни делали, будущее не перестанет быть частично неопределенным. При этом оно хотя бы, с большей вероятностью, будет и будет не слишком ужасным в той его части, которая зависит от наших действий. Иначе говоря, главная задача управления риском состоит в том, чтобы оценить различные варианты управленческих решений по шкале от почти безрисковых до фатальных, предоставив лицу принимающему решения возможность сознательного выбора сообразно с его рисковым аппетитом. В этом смысле можно говорить о том, что созрела потребность в новой парадигме управления: парадигме провидения; управления возможностями, а не только событиями и их последствиями; парадигме превентивного управления рисками.
Множество явлений, которые описываются словом "риск" - это феномен многомерный, многоаспектный и изменяющийся во времени. Понимание, а тем более - манипулирование, такими объектами безусловно требует целостного подхода, что делает его изучение сложным, но не невозможным. Тем более, что современные компьютеры позволяют работать с многомерностью, представляя выводы в виде удобном для человеческого восприятия. Потребность в углублении исследования рисков вытекает из самого технологического прогресса, а возможность - из той его части, которую называют компьютеризацией. Попытки управлять рисками предпринимаются практически всеми людьми и организациями. К сожалению, эти попытки до сих пор фрагментарны. И плохую услугу в этой сфере оказывает то, что слишком часто авторы этих попыток пытаются близоруко ориентироваться на выдачу практически полезных, сулящих быстрые материальные выгоды, советов. Но вспомним о том, что нет ничего практичнее хорошо обоснованной теории. Нам представляется, что именно отсутствие общей теории риска тормозит и дезориентирует развитие действительно прикладного управления рисками.
Для того, чтобы быть практически полезным управление рисками организации должно отвечать следующим требованиям:
- быть целостным, то есть держать в поле зрения весь многомерный и многоаспектный рисковый ландшафт организации
- быть быстрее того, с какой скоростью изменяется рисковый ландшафт
- вовлекать в работу с рисками по-возможности большее число стейкхолдеров, под которыми понимаются все лица и организации, заинтересованные в деятельности данной организации
- целесообразно и адекватно манипуплировать рисковым аппетитом стейкхолдеров
- своевременно обнаруживать симптомы рисков и сигнализировать об их опасной динамике
- представлять актуальный рисковый ландшафт организации в виде удобном для восприятия человеком
- быть не слишком трудоемким.
Удовлетворение этих требований без применения компьютеров невозможно. Управленческая наука ХХ-го века создала множество методик, предназначенных для того, чтобы помогать управлению человеческими организациями. Главные недостатки этих методик состоят в их разобщенности и трудоемкости.
Нами разработан софтвер, который позволяет преодолевать перечисленные трудности. Компьютерная программа "Дорожная Карта" - это инструмент диагностики рисков организации на основе извлечения информации из ее социальной сети. В отличие от большинства программных продуктов для управленцев "Дорожная Карта" помогает именно руководителю, усиливая его диагностические возможности и ослабляя поток рутины, идущей на него лично. В отличие от программных продуктов типа Систем Поддержки Принятия Решений (СППР) на основе баз данных, эта программа опирается не на данные об организации, а на мнения ее компетентных сотрудников и внешних стейкхолдеров о приоритетах, рисках, миссиях, ценностях и стейкхолдерах. Предлагаемый программный продукт позволяет интегрировать множество методик в один формат с помощью специальной подпрограммы "Генератор диагностических гипотез (ДиаГен)". Переводу в совместимый формат поддаются следующие методики:
Калькулятор рискованности успешной фирмы (Simons, R. How Risky Is Your Company?, Harvard Business Review, no. 1 (January - February 1999).
Карты распределения ответственности, разработанные для управления программой Аполлон (С. Кинг, Д. Клиланд, Линейные карты распределения ответственности - М. : Прогресс, 1983).
Матрицы рыночного позиционирования, такие как Матрица МакКинси - Матрица GE, используемые при оценке привлекательности линий бизнеса и рыночных сегментов;Матрица BCG, - инструмент для стратегического управления, созданная основателем Бостонской консалтинговой группы Б. Хендерсеном; Матрица товар-рынок - аналитический инструмент стратегического менеджмента, разработанный И. Ансоффом.
Типология Майерс-Бриггс - система психологического тестирования личности на базе типологии Юнга в 1940-х годах (Myers-Briggs Type Indicator).
Морфологические матрицы, основаны на подборе возможных решений для отдельных частей задачи и последующем систематизированном изучении свойств их сочетаний. Метод разработан Ф. Цвикки. Благодаря этому методу он смог за короткое время получить значительное количество оригинальных технических решений в ракетостроении.
Таблицы оценки и классификации рисков - на основе продвинутой формулы оценки риска выносятся суждения о компонентах риска, совокупность которых позволяет отнести риск к определенной категории в едином формате (В.Вяткин).
Таблицы оценки рискового аппетита стейкхолдеров - на основе заполнения матрицы "ожидаемость/последствия риска" (В.Вяткин).
Профилирование стилей управления - на основе тестов, состоящих из ситуационных вопросов, выносятся суждения о склонности респондентов к применению разных стилей управления (Dichter C., How Tough a Manager you Are. Boston, 1989).
Матрицы-домики качества и нововведений (Hauzer, J.R. The Quality House. Harvard Business Review, 1988; В.Вяткин, Графические методы в управлении, М., Экономика, 1978).
Структура программы "Дорожная Карта" представлена на рисунке 1.
В отличие от большинства программных продуктов для управленцев "Дорожная Карта" помогает именно руководителю, усиливая его диагностические возможности и ослабляя поток рутины, идущей на него лично. Возможность быстро и недорого производить целенаправленные управленческие диагностики позволяет превентивно и документированно повышать точность, оперативность и согласованность управления. Кроме того, эта технология позволяет производить исследования в области управления. Кроме того, что, по мере ее использования, "Дорожная карта" адаптируется к особенностям сферы интересов использующего ее руководителя, она может уточняться отраслевыми версиями и развиваться версиями со все более углубляющейся логикой блока "Диагност". Эта логика опирается на статистику, комбинаторику, нечеткую математику, теорию рисков, нейросети, фрактальные структуры и другие классические и современные теории.
Главный логический модуль, содержащий ноу-хау, - это "Диагност". Он сопоставляет матрицу ответов со словарем диагностических гипотез по критериям, закладываемым в диагностическую методику. Модуль "ДиаГен", также содержащий ноу-хау, позволяет сделать разнообразные методики совместимыми. Остальные модули служат инфраструктурой для "Диагноста".
Модуль "Настройщик" позволяет шаг за шагом адаптировать "Дорожную карту" под специфику данной организации. Интерактивный "Вебсайт-Опросник" под управлением пользователя или модуля "Диспетчер автоматических диагностик" рассылает приглашения и напоминания респондентам на все современные средства связи, а также и сообщения модулю "Протоколист с базой данных".
Интерфейсы программы удобно-интуитивны для пользователя-руководителя.
При построении логики программы мы исходим из гипотезы, утверждающей, что коллективное мнение часто отражает реалии гораздо точнее, чем индивидуальные суждения руководителей. Мы называем его принципом "Глас народа - Глас Божий". Приведем два примера.
Пример 1. На митинге 13 января 2012 в Москве были выданы следующие оценки количества участников в тысячах человек ( сведения получены по радио и ТВ):
8 - какое-то агентство
9,5 - полиция с вертолета
25 - якобы прошли через контрольные рамки (по данным независимых наблюдателей
30 - минимум по оценкам организаторов митинга
50 - максимум по оценкам организаторов митинга.
Среднеарифметическая оценка: (8+9,5+25+30+50)/5=24,5. Сколько было участников на самом деле? Независимый блоггер Дм. Терновский провел подсчет с помощью 8 помощников, расположенных равномерно на всех входах к месту сбора с механическими счетчиками в руках. На другой день результат прямого визуального подсчета был обнародован по радио "Эхо Москвы", как 24, 5 тысяч человек.
Пример 2. Из научно-популярного видео фильма "Удивительны код жизни" ВВС Дискавери, www.cineplexx.ru .
В трехлитровую банку экспериментаторы до верху засыпали драже и предложили 160 служащим одной фирмы на глаз оценить количество конфет в банке. Служащие выдали оценки с разбросом от 550 до 20000 драже.
Средняя оценка составила 5235 драже.
Потом экспериментаторы посчитали фактическое количество конфет в банке.
Их оказалось там 5241 (точность 99,89%).
Только 4 респондента своими ответами попали в сектор плюс-минус 10 драже, и ни один не назвал точного количества.
Любой руководитель среднего звена и выше способен привлечь до 15 помощников. Главные трудности использования коллективных оценок:
трудоемкость и медленность опросов
несовместимость ответов
огромная трудоемкость полной обработки совокупности полученных ответов
высокая требовательность к аналитико-диагностическому интеллектуальному потенциалу и профессионализму руководителя, обрабатывающего множество полученных ответов.
"Дорожная Карта" позволяет устранить эти трудности. Это делается, в частности, с помощью новой, более точной формулы оценки рисков. Дело в том, что при оценке серьезности рисков до сих пор используется концепция, выдвинутая в ХVII-м веке группой испано-французских монахов во главе с Антуаном Арнолдом (Arnauld). Она состоит в том, что опасность конкретного риска выводится из учета всего двух параметров: возможности реализации рискового события и потенциала его сокрушительности. Мы предлагаем оценивать риски с учетом большего числа параметров на основе формулы, которая и используется в алгоритме "Дорожной Карты".
Концепция А.Арнолда с предположением, что риск оценивается одним единственным человеком на ближайшую перспективу, может быть представлена виде функционала:
R= F{U; P} , где:
R - оценка общей рискованности данного события
U - оценка обобщенной неопределенности реализации данного события P - оценка совокупных потенциальных последствий реализации рискового события.
С учетом многомерности рисков мы предлагаем следующую общую формулу:
R= F{U; P; S; A; L; M; G }
где:
S - суммарная ставка , то есть издержки по приобретению права принять на себя данный риск
A - рисковый аппетит оценщика риска
M - фактор черного лебедя. Этот термин был недавно введен Н. Талебом (Taleb). Он описывает этим термином диспропорционально важную роль некоторых редких событий, которые чреваты серьезными последствиями, и которые чрезвычайно трудно предсказуемы или непредсказуемы вовсе. Буква М здесь используется от английского misterious, т.е. загадочный.
L - обобщенный фактор сожалений. Этот фактор в нашем понимании близок к фактору сожалений ( от Regret), введенному Р. Дембо и Э.Фрименом (Dembo, Freeman). Мы используем букву L от Lamentation, что можно перевести как "возрыдание, плач по несвершившемуся, но когда-то возможному". Фактор сожалений это показатель психологический и экономический.
G - фактор лёгкой руки или интуиции лиц, оценивающих риск, под которым мы подразумеваем гипотезу о том, что некоторым людям при принятии рискованных решений везет больше, чем другим. Это может быть влиянием накопленного опыта, а также - природной интуиции и стереотипов поведения разных людей.
Простота формулы кажущаяся.
Во-первых, практически все аргументы этой формулы многомерны и методы их оценки неочевидны.
Во-вторых, существует множество разнородных видов неопределенности и потенциальных последствий реализации данного рискового события, сведение которых в один числовой показатель требует не просто суммирования или даже интегрирования, а синергирования разнородных множеств, которое мы обозначаем символом OE.
В-третьих, некоторые аргументы могут довольно сложным образом зависеть от времени.
В-четвертых, еще одно уточнение связано с идеей Д.Бернулли, который заметил, что разные респонденты по-разному оценивают риск в зависимости от:
накопленного им благосостояния (стоимости рисковладельца)
ранжирования аспектов, принятого данным рисковладельцем (система ценностей)
рискового аппетита рисковладельца (психологическая характеристика). Иначе говоря, оценка риска зависит от того, кто его оценивает. В более широкой постановке вопроса следует вместо благосостояния использовать показатель качества жизни рискователя в момент принятия риска (Q0). Изменения качества жизни не безвозмездны: стремясь улучшить это качество, человек может его ухудшить, расходуя часть уже достигнутого качества жизни. Риск - это мера приемлемости возможного изменения благосостояния рискующей системы. Использование одного благосостояния ради другого - это риск. Таким образом, одна из сторон риска - это ощущение удовлетворенности соотношением ожидаемого изменения качества жизни в будущем и соответствующим ожидаемым изменением достигнутого качества жизни, которым, возможно, придется пожертвовать ради ожидаемого будущего. Владелец риска, рискующий субъект и лица, принимающие решения, могут выигрывать в одном аспекте и одновременно проигрывать в другом.
Алгоритм вычисления риска мы представим в виде базового варианта формулы оценки риска:
R = f{GOEA} L F{Ui(t)OEin[Pn(t);S(t)]} / Q0 + M.
В каких единицах измерения должен оцениваться риск R? В безразмерных баллах, наиболее удобную шкалу и трактовку которых предстоит уточнять и адаптировать шаг за шагом к специфике каждого владельца риска на основе систематических диагностик. И программа "Дорожная Карта" дает возможность Пользователю-руководителю самостоятельно проводить такие диагностики.
"Дорожная Карта" позволяет руководителю:
расширять сферу своей влиятельности и увеличивать круг управляемых помощников за счет возможности быстро опрашивать и оценивать ответы широкого круга помощников, а также - протоколировать характеристики их поведения в отношении миссий, в диагностику которых они вовлекаются.
ранжировать факторы, важные для управления, и предвидеть развитие рисков, своевременно сигнализируя о симптомах назревающих проблем на основе различных диагностическиъ методик из "Контейнера методик". Эти компоненты размечаются в светофорные цвета на интерактивной карте, которая по итогам диагностик подается на дисплей руководителя с акцентом на наиболее актуальные симптомы проблем по установленным индикаторам риска.
выявлять рисковый аппетит и психологические характеристики стейкхолдеров, в том числе их личный, должностной и групповой рисковый аппетиты, на основе протоколирования их участия в диагностиках, запускаемых Руководителем-пользователем или "Диспетчером автоматических диагностик".
выявлять неформальную структуру коллективов на основе выявления потенциальных коалиций стронников и противников миссий, которое производится "Диагностом" на основе данных "Протоколиста".
выявлять уровень и сферы компетентности сотрудников на основе сравнения индивидуальных ответов данного респондента с усредненными показателями всей группы респондентов, а также с историческими данными прошлых диагностик.
снизить нагрузку на руководителя, сокращая количество совещаний и автоматизируя часть его рутинной работы тем, что значительная часть формальной и логической работы по обсуждению коллективных решений переносится на компьютер, уменьшая потребность в созыве совещаний. Более того, хорошо работающие испытанные методики могут ставиться на автоматический регулярный повтор через модуль "Диспетчер автоматических диагностик".
оценивать все компоненты базовой формулы риска на ее основе принципа "Глас народа - Глас Божий" и на этой основе классифицировать риски с помощью встроенных в программу многомерных таблиц.
...
"Дорожная Карта" выдает гипотезы о проблемах организации в следующих формах:
интерактивных карт проблемных зон
сигналов о критических индикаторах рисков
характеристик сотрудников и внешних стейкхолдеров
социограмм группировок стейкхолдеров по мнениям
карт различия мнений руководителя и стейкхолдеров
списков проблемных подразделений
карт проблемных зон миссий, выполняемых организацией
графиков динамики проблемных зон во времени
рекомендаций о возможных ответах на актуальные риски
оценки состояния ценностей организации
текстовых отчетов о результатах диагностик
...
"Дорожная Карта" постепенно самообучается и автоматизируется:
стейкхолдеры набирают опыт в диагностике
сотрудники тренируются мыслить в едином формате
пополняется совместимыми методиками диагностики
накапливается база данных
уточняются списки гипотез, критериев и типовых рекомендаций
расширяется круг диагностируемых сфер жизни организации
проверенные диагностики автоматизируются по управляемому графику
самоуточняется под специфику организации
углубляется и инструментально усиливается логика диагностики
Основные целевые пользователи программы "Дорожная Карта":
Действующие руководители среднего и высшего звена
Кадровые резервы управления
Учебные заведения по управленческим специальностям (прежде всего - Мастеров Делового Администрирования, МВА)
Разработчики новых методик управления и консультативные фирмы
По мере пополнения батареи методик и локализации - пользователями "Дорожной Карты" могут стать все руководители среднего и высшего звена всех организаций во всем мире.
По данным национальных статистических обзоров экономически развитых стран около 1% населения относятся к катергории управленческих работников среднего и высшего звена, для которых предназначена "Дорожная карта". Это значит, что в мире насчитывается до 50 миллионов потенциальных пользователей этого продукта. Еще примерно столько же учатся по управленческим специальностям и входят в кадровые резервы управления организаций.
Речь идет о новой технологии целостного диагностичного управления. Это технология превентивного управления, повышающая точность, социальную адаптивность и оперативность управления. Это путь к реализации подлинно коллегиального управления. Интеграция результатов науки управления ХХ-го века должна и может дать веку ХХI-му качественно новую технологию управления.
