Александр Москаленко: Мог ли тренер футбольной сборной России демотивировать команду, или снова о мотивацииНазад
Александр Москаленко: Мог ли тренер футбольной сборной России демотивировать команду, или снова о мотивации
Тема мотивации является краеугольной для Российского и мирового бизнеса. Когда мы смотрим на мотивацию не через призму политики, а объективно, то возникает вопрос - где истоки мотивации? Откуда берется внутренний побуждающий стимул (мотив) у человека?
Ответ очевиден - из детства... Система образования, воспитания в семье и в обществе начинает подавлять мотивацию ребенка. Например, возьмем детский сад. Знаете ли вы, что во многих европейских детских садах дети днем не спят, но есть несколько кроваток, где желающие дети могут поспать, когда захотят. Ведь активный, самомотивированный ребенок спать обычно днем не хочет. Но ведь игры (воспитательная система) требуют. А вы помните свое отношение к дневному сну в детском саду?
Похоже обстоят дела и в школе, когда заставляют учить не нужные в будущем учебные дисциплины. Кто-то может поспорить, что ученики в школе не понимают, - пригодятся им эти учебные предметы в будущем или нет. Однако практика показывает, что в итоге мотивация к учебе и практическом освоению чего-либо для жизни у школьника падает. Любопытно, что важным оказывается не только, чему учат, но и как учат. Ведь каждый школьный учитель заявляет, что его предмет самый важный и нужный в будущем.
Однажды знакомый руководитель спросил своего сына-семиклассника: "Зачем надо хорошо учиться в школе?". Сын ответил: "Чтобы успешно окончить школу и поступить в хороший ВУЗ". Отец продолжал: "А зачем успешно заканчивать ВУЗ?". Сын ответил: "Чтобы получить хорошую работу". Отец важно заявил сыну: "Я тебе предлагаю уже сейчас идти работать в нашу компанию - курьером, секретарем...>>. В итоге сын попал в замешательство и обиженно ушел. Мотивация школьника к труду уже потеряна, ведь когда ребенку было 10 лет, и он еще хотел работать, ему сказали, что еще рано.
Мы, как консультанты по управлению заметили, что высокомотивированные люди работают с детства, и они знают, зачем им нужны новые знания.
Еще круче выглядит ситуация с солдатом, которого насильно призвали в армию. Ведь этот солдат в итоге будет не просто демотивирован, но и будет при каждом удобном случае немного вредить службе, оправдывая свое первичное несогласие служить.
Похожим образом все выглядит и в действующем бизнесе. Давайте посмотрим на мотивацию в бизнесе более пристально. В современной компании придерживаются двух основных парадигм по отношению к персоналу - "персонал - это издержки" и "персонал - это ресурс". Стратегия "персонал-издержки" фактически означает твердый оклад, отсутствие участия в корпоративной политике предприятия, мотивацию по принципу принуждения, чтобы держать непокорных сотрудников в страхе и убирать оппозиционеров при первой удобной возможности, меняя их на более покорных сотрудников. И персонал в этом случае - действительно издержки, как будто поменяли старый картридж принтера на новый. Подавляющее большинство систем менеджмента описывают именно эту модель. Изучая подобные системы управления, приходишь к странному ощущению безысходности и страху, что тебя никто не понимает, либо опять подставят свои сотрудники. Ведь человек в страхе не может работать эффективно, и его все время нужно "пинать".
А есть ли другая модель управления, работающая по принципу "персонал-ресурс"? Оказывается есть. "HUBBARD(R) MANAGEMENT SISTEM" (Система управления Хаббарда(R)) - самая эффективная с точки зрения многих экспертов модель управления. Она работает как хорошая капиталистическая модель, позволяющая объединить строгость и научность систем управления предприятием с уважением к ценности каждого сотрудника в компании. В это трудно поверить, но посмотрите на таких монстров, как MacDonalds, IKEA и др. и задайтесь вопросом, а почему сотрудники так стараются, даже когда вы видите, что они устали?
Как театр начинается с вешалки, так и подход "персонал-ресурс" начинается с определения стартовой мотивации сотрудника при приеме на работу. Уделите при найме на первом или, возможно втором, интервью немного времени для точного определения, что двигало человеком на старых местах работы: деньги, личная выгода, личная убежденность или долг. Эти четыре уровня мотивации (при этом деньги - самый нижний уровень, а долг - самый высокий), описал классик менеджмента Л. Рон Хаббард в своей работе "Шкала побудительных мотивов".
Как руководитель, проводя интервью при найме и зная мотивацию сотрудника по состоянию "на сейчас", вы можете спрогнозировать мотивацию сотрудника в будущем. Если вы примете на работу сотрудника, чья мотивация находится на уровне денег (это можно определить, исходя из его первого вопроса "А сколько я буду получать?") - то вы получаете наемника. Не ждите от него горящих глаз и желания быстрее и эффективнее закончить свою работу. Возможно, он подойдет как временный сотрудник, но в долгосрочной перспективе он - подстава, и его могут перекупить те, кто предложит большую, чем у вас зарплату.
Гораздо интереснее сотрудник с уровнем мотивации "личная убежденность". Например, кандидат на работу хочет помогать людям, а в бизнес-миссии вашей компании четко указано - в чем проявляется помощь вашей компании внешней среде. Если вектор мотивации кандидата совпадает с вектором ценностей вашей компании - вам удастся легче и быстрее мотивировать действующего сотрудника на достижение целей компании. Критик может сказать - и что, сотрудник будет работать без денег? Ответ - нет. Идея состоит в том, что сотрудник получает небольшую твердую зарплату и дополнительную бонусную премиальную часть, которая зависит от показателей количества произведенного им продукта. "По плодам да воздастся им" - это, с моей точки зрения, максимально честно, прозрачно, и к тому же повышает мотивацию людей, которые хотят работать.
Приходилось ли вам работать на твердой зарплате и ощущать на себе несправедливость этой твердости? Ведь сосед, получающий такую же твердую зарплату, но не приносящий никакой пользы резко снижает вашу личную мотивацию. Зачем стараться - уравниловка для всех. Так и остаются в недоумении руководители, почему через пару месяцев высокомотивированный сотрудник начинает сачковать.
Есть еще много секретов в мотивации, но среди них хочется отметить модель проведения собраний с персоналом. Как вы думаете, если на собрании персонала руководитель, как плохой школьный учитель, всех воспитывает только упреками, ищет недостатки и делает акцент на ошибках, а не на победах - возрастет или упадет мотивация сотрудников? Здравый смысл подсказывает, что в итоге упадет. Ведь никому не хочется, что бы его критиковали - все хотят быть правыми.
Конечно, яркий пример, который был перед нашими глазами, и который наблюдала вся страна - это игра нашей сборной по футболу на Евро-2012. Яркая победа в начале. Потом - как по нисходящей спирали - ничья, а потом поражение. Сопоставляя свой консультационный опыт с наблюдениями за российской командой в начале чемпионата и к его концу, могу сделать вывод, что, возможно, обидное поражение нашей футбольной сборной на Евро-2012 явилось следствием критики команды ее тренером - Диком Адвокатом. У Дика Адвоката, по-видимому, была другая модель мотивации команды, в отличие от Гуса Хиддинка в 2008, когда наши завоевали бронзовые медали.
Еще одно наблюдение за многие годы работы с руководителями - "разруха не в клозетах, а головах". Поэтому, с нашей точки зрения, проблемы мотивации начинаются в голове лидера, руководителя. Именно поэтому самые успешные компании управляются самомотивирующимися руководителями. "Энерджайзер" находится у них где-то в сердце. А низкомотивировнные сотрудники не расстраивают их.
Практический вывод: для повышения мотивации во время собрания персонала успешные руководители делают акцент на позитивных сторонах деятельности сотрудников и не критикуют. Поэтому мотивацией подчиненных можно и нужно управлять, чтобы ни у руководителей, ни у персонала не повторялись "детские болезни" мотивации (держать всех в страхе, подавлять инициативу или делать уравниловку...).
Таким образом, я вижу простое и эффективное решение задач мотивации: перейти к новой парадигме "персонал-ресурс" и попробовать использовать новые современные инструменты управления мотивацией.
Москаленко Александр - эксперт в управлении человеческими ресурсами, бизнес - тренер, учредитель ООО "ЦОП Намерение", г. Калининград
