Как достичь успеха в компании по продаже машин всего за полгода? Все дело в том, какие машины продавать! О том, как опыт работы в автоиндустрии пригодился в FMCG, - в рубрике "100 дней в новом бизнесе", в статье об Андрее Чечине, бизнес-директоре компании NESPRESSO Professional. На правах рекламы
Андрей Чечин, бизнес-директор NESPRESSO Professional Россия, родился 25 февраля 1974 года в Москве. С 1991-го по 1996-й учился на переводчика в Институте иностранных языков. В 1996-м начал работу в компании UPS в качестве коммерческого представителя. В том же году перешел работать коммерческим представителем в компанию DHL. Через полтора года стал менеджером по развитию бизнеса, затем менеджером центрального региона. За шесть лет работы создал практически "с нуля" структуру DHL по своему направлению. В феврале 2003 года был приглашен на должность менеджера по региональным продажам в компанию Ford. На его счету несколько успешных проектов, таких как запуск продаж автомобилей Ford в Белоруссии, развитие клуба Ford Focus. С 1 января 2005 года пришел на должность бизнес-директора российского представительства NESPRESSO Professional.
E-xecutive: Андрей, почему добившись успеха на одном выбранном вами поприще, вы тут же стараетесь перейти в новую индустрию? Вы не ищете легких путей?
Андрей Чечин: Мне кажется, в жизни любого человека наступает момент, когда он задает себе вопрос: "Что я могу сделать сейчас?". Я, например, в такой ситуации пишу на одной половине листа бумаги те навыки, которыми я обладаю, а на другой - то, чем в данный момент занимаюсь. И у меня возникает резонный вывод, что я могу заниматься чем-то бо льшим. Именно в такой переломный момент моей жизни я получил предложение о работе в NESPRESSO. Бизнес NESPRESSO состоит из двух направлений. Первое - это домашняя линия NESPRESSO, второе направление - линия профессиональных кофе-машин и кофе-капсул. Она предназначена для офисов, гостиниц, баров, ресторанов. Я возглавляю направление NESPRESSO Professional в России, а по сути - занимаюсь тем, что создаю это направление, выстраиваю дистрибьюторскую сеть, запускаю продажи, маркетинг, техническое обслуживание, то есть развиваю бизнес "с нуля".
E-xecutive: С какими трудностями вам уже пришлось столкнуться?
А.Ч.: Сегодня с трудностями приходится сталкиваться нашим конкурентам, которые страдают из-за некоторой неопределенности своих брендов. В начале моей деятельности в этой компании имя NESPRESSO также было мало известно на российском рынке, поэтому мы вынуждены были закладывать значительные расходы в продвижение своей торговой марки. Сейчас мы получаем первые отличные результаты: NESPRESSO Professional выбирают самые "люксовые" бренды - Porsche, Lexus, Land Rover, "Сибнефть", ТНК-BP, рестораны "Бульвар", In vino, новая пятизвездочная гостиница Swissotel, бутик Escada и другие.
Однако первая главная трудность была связана с подбором персонала - только спустя 5-6 месяцев был набран основной костяк команды. Зато сегодня мы уже имеем отличные результаты в цифрах: бюджет 2005 года выполнен в сентябре.
E-xecutive: Судя по тому, что в числе ваших клиентов присутствуют крупнейшие автомобильные компании, вы активно используете на новом месте свой прошлый опыт. А какие основные сходства вы могли бы отметить между автомобильным бизнесом и деятельностью в отрасли FMCG?
А.Ч.: Рынок специализированных B2B-услуг в России, по сути, еще только формируется, тогда как автомобильный рынок является уже достаточно зрелым, даже несмотря на высокие темпы его роста. Качество квалификации продавцов в моем сегменте необходимо держать на более высоком уровне по сравнению с розничным автобизнесом. Хотя могу предположить, что в автомобильных люкс-брендах качество продавцов тоже требуется высочайшее. Все остальное для меня - продуктовые нюансы. На мой взгляд, главное для успешного развития в области продаж - это четкое понимание покупательских мотивов.
E-xecutive: Нехватку каких профессиональных знаний вы ощутили на новом месте работы и как вы восполняли пробелы?
А.Ч.: Первое время не хватало знаний в маркетинге, правилах размещения рекламы и опыта ведения переговоров и тендеров с рекламными агентствами. Также мне не приходилось заниматься разработкой полноценного коммуникационного плана. Сейчас основные пробелы в знаниях восполнены путем посещения различных семинаров и в процессе самой работы. Я уверен, что необходимо учиться постоянно - читать книги, посещать различные семинары и тренинги. Нужно постоянно расширять свой кругозор. Я четко знаю, что каждая моя инвестиция, временна я или денежная, обязательно окупится.
E-xecutive: Какие новшества вам удалось внедрить в компании за первые несколько месяцев работы?
А.Ч.: Новшества приходится внедрять каждый день! При этом сотрудники сами приходят ко мне с инициативами. Например, мы ввели в действие еженедельный анализ продаваемых типов кофе по каждому из сортов, вместо ежемесячного, потому что ситуация меняется очень быстро, а нам нужно четко контролировать наши склады. Из автомобильного бизнеса мною были привнесены такие моменты, как таблица регистрации звонков клиентов: сколько клиентов позволило, по какому вопросу, из какого рекламного издания, они узнали о нас? Я считаю, что это очень важная информация, чтобы правильно определять затраты и понимать, какая модель кофе-машины сейчас пользуется спросом. Очень важно понять, что именно клиент хочет, причем не только из того, что мы можем предложить, а вообще - каковы его потребности.
E-xecutive: Первые подчиненные у вас появились, когда вас перевели на должность менеджера центрального региона в компании DHL. Чему вы научили друг друга?
А.Ч.: Прежде всего, я понял, что людям надо доверять. Хотя это очень трудно, и меня первое время не оставляло желание все сделать самому. Второй обязательный момент - это контроль за результатом. Если не проверять выполнение задания, то каким бы человек ни был надежным, у него возникает соблазн что-то "забыть", что-то упустить. А самым главным уроком для меня стало открытие, как сложно найти подходящего сотрудника в свою команду. С этим, кстати, сталкиваются все руководители. Помимо критериев подбора персонала, так называемых hard skills, то есть тех, которые можно оценить с точки зрения измеряемых величин, есть еще и soft skills, которые почувствовать очень трудно. А именно soft skills часто являются ключом к пониманию того, насколько человек подойдет для нужной должности и насколько он впишется в команду. Набор первых сотрудников у меня занял около 8 месяцев. Вывод, который я тогда сделал, - не надо предъявлять к кандидатам завышенных требований, всегда есть место компромиссу. Однако впоследствии он трансформировался в мнение о том, что компромисс все-таки не выход. Сейчас я считаю, что в зависимости от позиции и требований по срокам нужно или покупать готового специалиста (топ-позиции), или отбирать хороших молодых кандидатов, а затем вкладывать в их обучение и развитие.
E-xecutive: Я знаю, что вашим первым местом работы было одно из московских почтовых отделений. Расскажите, как после советской почты, со всеми ее классическими атрибутами, вы освоились в западной логистической компании?
А.Ч.: В DHL первые 1,5 года я работал на позиции коммерческого представителя. Я первый раз попал в западную компанию, и это было по-настоящему интересное время. В структуре компании существовало разделение на hunter`ов и farmer`ов. Hunter`ы - это те, кто искал новых клиентов, а farmer`ы - те, кто работал с уже существующими. Я был hunter`ом и курировал треть Москвы. Моей задачей было развитие бизнеса как путем привлечения новых клиентов и организации больших проектов, так и путем открытия новых точек обслуживания DHL. Затем я был назначен менеджером по развитию бизнеса Центрального региона. В мои задачи входило оценить бизнес DHL на территории от МКАДа и до 600 км по окружности. Сейчас это Центральный федеральный округ. Я прекрасно помню свою первую поездку в Ярославль в 1997 году. В то время, когда Москва уже блистала и сверкала, в провинции все еще было серым. Когда я пришел на пропускной пункт одного из заводов, меня спросили, откуда я. Я ответил "Из DHL". Меня переспросили: "Из ЦРУ?" Я сказал: "Нет. Я из DHL". То есть, когда я начинал, имя компании было совершенно неизвестно на рынке.
За 5 лет была полностью создана структура DHL. Было открыто 17 офисов, причем не собственных, а партнерских. Была полностью построена логистическая инфраструктура по ежедневному обмену грузов, был обучен персонал, внедрены все стандарты качества, запущена рекламная кампания. Произошедшее перепозиционирование привело к тому, что DHL стала восприниматься как логистическая компания, которая занимается перевозкой, таможенным оформлением и только потом - корреспонденцией. Когда мы начинали, объемы продаж были просто смешными. Если в день была одна отправка из своего региона, то это было уже хорошо. Сейчас в день происходит тысячи отправок. Большинство партнеров, с которыми мы тогда заключили соглашения, остались, и они довольны своим бизнесом вместе в DHL.
Сейчас в Nespresso сотрудникам отдела продаж приходится повторять тот путь, который я проходил в DHL в 90-х годах, поэтому мне в чем-то легче передавать им знания и свое видение методов работы с клиентами. Важно дать им универсальный инструмент анализа потребностей клиента и методику переговоров, которая кардинальным образом отличается от подходов конкурентов. Это задача и тренинговой компании, и моя, как их коучера.
E-xecutive: Теперь, научившись управлять чужим бизнесом, вы не хотели бы организовать свой собственный?
А.Ч.: Я об этом думал и даже несколько раз к этому подступался, но сейчас считаю, что пока еще не готов. В будущем я не исключаю такой возможности, но свои ближайшие карьерные планы я связываю с компанией NESPRESSO, здесь я вижу очень большой потенциал для дальнейшего развития карьеры. Пока наша компания присутствует только на московском рынке, но мы собираемся выходить в Питер, а далее - и в остальные регионы.
Беседовала Ирина Чемоданова,
http://old.e-xecutive.ru/career/newfolder3051/article_3598/
