Каждый участник рынка видит его по-своему. Для одних он слишком маленький, для других весьма дорогой, третьим кажется, что чересчур капризный. И при этом все, как ни странно, правы. Потому что находятся по разные стороны "баррикад": заказчики, производители и поставщики ИТ-решений. Но несмотря на то что оценки рынка различными его участниками могут отличаться друг от друга, в большинстве своем, каждая очень близка к объективной и, главное, реальной. О том, какая складывается ситуация на рынке информационных технологий с точки зрения производителя и поставщика ИТ-решений, что мешает индустрии ИТ развиваться с большей интенсивностью, кто этот рынок формирует, как его измерить, да и вообще, насколько сегодня российский ИТ-рынок можно считать зрелым, мы беседуем с управляющим директором компании SAP СНГ Алексеем Шлыковым.
-Не секрет, что, несмотря на цифры роста рынка ИТ и оптимистичные прогнозы чиновников о его увеличении в разы в ближайшей перспективе, существует немало проблем, тормозящих развитие индустрии. В чем, на ваш взгляд, основные причины сложившегося положения? Иными словами, что мешает более активному развитию отрасли?
- Я думаю, что не буду говорить о той части индустрии, которая связана с программными разработками внутри России, хотя то, что в прошлом году объем услуг оффшорного программирования достиг миллиарда долларов, вселяет определенный оптимизм. Я бы хотел поговорить о той части рынка, которая касается продаж и внедрения готовых систем управления бизнесом.
На мой взгляд, для более активного развития индустрии информационных технологий необходимо увеличение роли государства, с той точки зрения, что оно дало бы толчок к скорейшему развитию отечественных вендоров, к которым даже IDC сегодня причисляет "Парус", "Галактику" и "1С". Это, в свою очередь, способствовало бы дальнейшему разогреву рынка, который непременно сказался бы и на его объеме, и на качестве вследствие возросшей конкуренции. Опять же, касаясь роли государства, к сожалению, приходится отметить, что оно совершенно не стимулирует бизнес инвестировать средства в развитие производства. Сегодня любому предприятию экономически выгоднее выжимать последнее из безнадежно устаревшего оборудования, к которому я отношу и информационные системы, чем делать радикальные обновления, способные в долгосрочной перспективе вывести предприятие на качественно иной уровень развития. Понятно, что одномоментно такую проблему не решить, но что-то делать в данном направлении необходимо, если мы хотим, чтобы успешно развивалась не только отрасль ИТ, но и вся экономика в целом.
Что еще мешает развитию рынка ИТ? Несмотря на то что это уже давно набило оскомину, я отмечу отстающее от общемирового понимания отношение к продуктам интеллектуальной собственности. Хотя в этом направлении некоторые подвижки все же наблюдаются - сегодня многие уже понимают, что за ПО надо платить, что это такой же товар, как и все остальное. А вот что еще не до конца понимают многие заказчики, так это то, что внедрение информационного продукта обязательно сопровождается комплексом услуг, который тоже стоит денег и за который тоже необходимо платить.
Причем это не только услуги по внедрению, так называемые консалтинговые услуги, но и услуги по сопровождению продукта. Кстати, в странах, где институты интеллектуальной собственности работают нормально и где сложные программные продукты продаются давно, не вызывает никаких сомнений, что плата за поддержание ПО в работоспособном состоянии не является исправлением ошибок за счет заказчика. У нас это понимание пока в зачаточном состоянии. И несмотря на то что в нашей компании направление бизнеса, связанное с поддержкой программных продуктов, растет вот уже третий год подряд, однозначно утверждать, что это ярко выраженная тенденция, пока рано. Разумеется, росту рынка все это не способствует.
Еще одна проблема, тормозящая рынок, - нехватка квалифицированного персонала, в частности консультантов. Отсутствует конвейерная система воспроизводства консультантов - сегодня это штучный товар. Партнеры в этом направлении в значительной степени пытаются получить автономию и создавать мини-школы по воспитанию собственных консультантов, оттачивая их мастерство на реализуемых проектах. Однако этого явно недостаточно, и мы со своей стороны пытаемся ситуацию изменить. В рамках созданной программы университетского альянса мы сотрудничаем уже с семью российскими вузами - отдаем им бесплатно ПО, проводим первоначальное обучение преподавателей, запускаем программу обучения студентов. Эта программа не направлена на их сертификацию, но ориентирована на то, чтобы в рамках курса управления предприятием студенты в качестве примера изучали систему как средство управления и реализации тех принципов, с которыми они познакомились в процессе обучения.
- Раз уж мы затронули кадровую проблему, то насколько квалифицированными, с точки зрения вендора, можно считать специалистов заказчика?
- У госзаказчиков хороших специалистов катастрофически мало. В качестве примера приведу один из крупных тендеров, в котором мы участвовали в прошлом году. В ходе разъяснения условий тендера пришлось много общаться с потенциальным заказчиком, в результате чего нам было сказано, что ни одного квалифицированного специалиста для внедрения это предприятие выделить не сможет. Конечно, руководители функциональных подразделений расскажут о бизнес-процессах, но принимать участие во внедрении системы и обучении персонала у предприятия возможности нет. При таком подходе риски неудачного внедрения возрастают многократно. А если предприятие расходует серьезные средства на внедрение информационной системы, не получая в результате никакой отдачи, безусловно, это не способствует тому, чтобы рынок развивался активно и в верном направлении.
- Одной из причин, тормозящих развитие отрасли ИТ, можно смело назвать коррупцию. Понятно, что когда коррумпировано все общество, подобное явление касается всех сфер экономики. Не миновала чаша сия и рынок ИТ. Но если раньше в получении "откатов" упрекали, как правило, заказчиков, то сегодня нередко можно услышать, что не брезгуют "откатам" и представители вендоров. Причем это начинает носить массовый характер. Как вы могли бы прокомментировать данную ситуацию?
- На сегодняшний день этот вопрос, действительно, встает очень часто и участниками рынка обсуждается весьма активно. Я не думаю, что стоит говорить о том, что коррумпировано все общество, скорее, можно говорить лишь о той части коррупции, с которой приходится сталкиваться среднестатистическому человеку, в том числе и работающему в сфере информационных технологий. Мы, как вендор, не имеющий возможности заниматься чем-либо, выходящим за рамки деятельности, разрешенной материнской компанией, не можем и не хотим обсуждать с нашими потенциальными заказчиками эти темы. Тем не менее, очень приятно отметить, что возможности "неправильной" мотивации при покупке решений SAP значительно сузились, за последние годы и в первую очередь в частном секторе. Там все чаще наблюдается порядок в управлении собственностью, все чаще появляются менеджеры, для которых долгосрочная карьера и положительная репутация являются доминирующим фактором при выборе модели поведения, и в силу этого все реже возникают "неправильные" соображения при принятии решений. Зато, к сожалению, эта тема в полный голос звучит в госсекторе. И здесь есть два момента. Первый заключается в том, что превалирующее настроение многих менеджеров - дух временности и, соответственно, желание реализовать сиюминутные интересы, часто расходящиеся с объективными интересами дела. Я думаю, что для решения данной проблемы нет никакой альтернативы, кроме укрепления государства. Должна быть воспитана, в хорошем смысле этого слова, каста чиновников, которые, может быть, и не обладая блестящими компенсационными пакетами, все же будут выбирать в пользу долгосрочной карьеры и позитивной репутации в мире государственных учреждений, что, в свою очередь, будет сопровождаться различными поощрениями, пусть и не всегда материальными, но все же существенными и значительными.
И второй момент - предпосылки возникновения коррупции со стороны некоторых вендоров. Причем подобное поведение вендоров продиктовано философией развития их компаний, их видения бизнеса, их отношения к методам и средствам достижения целей. Продать и получить прибыль любой ценой. Кстати, в этих компаниях нередко изначально планируется ведение бизнеса именно в таком ключе. И даже персонал подбирается соответствующий мировоззрению и идеологии компании. Если человек склонен к краткосрочным и более рисковым моделям ведения бизнеса, то весьма вероятно, что его в такую компанию позовут работать.
Традиции SAP предусматривают оглядку на последствия для рынка и репутации нашей компании. Мы никогда не торговали краткосрочными продуктами, наши проекты длятся месяцы, их невозможно сегодня продать, а завтра разорвать, по крайней мере, на уровне коммуникаций с партнерами и заказчиками, и философия нашей компании всегда была направлена на то, что лучше мы будем продавать меньше, чем разрушится наша репутация.
- А как вы прокомментируете ситуацию, при которой представитель вендора обращается к партнеру с предложением предоставить ему заказчика за определенное вознаграждение?
- Такой "представитель", если будет пойман, с треском изгоняется из компании. Я могу сказать, что за то время, которое я работаю в компании SAP, у нас был один подобный случай, да и тот касался взаимоотношений не с заказчиком, которому мы поставляем решения, а со сторонней компанией - поставщиком услуг для нас.
Ситуация, при которой кому-либо из партнеров может быть отдано предпочтение в получении того или иного контракта, теоретически возможна, и ее исключить нельзя. Однако все наши контракты более или менее значимого объема всегда обсуждаются на регулярных деловых совещаниях, где отчетливо видно, как продвигается каждый контракт. И противоядие против того, о чем мы сейчас говорим, как мне кажется, заключается в том, что на самом первом этапе у нас начинается обсуждение круга возможных партнеров, в соответствии с их компетенцией, опытом, знанием индустрии и т. д. И к моменту, когда проект окончательно созревает, уже практически ясно, кто его будет реализовывать, так что передать его третьим лицам крайне проблематично.
По поводу коррумпированности представителей вендоров можно сказать еще, что те вендоры, которые непосредственно присутствуют в России, то есть дочерние компании в виде юридических лиц, и полноценно работают на российском рынке, меньше подвержены этому явлению, нежели просто представительства западных компаний, вследствие того, что их деятельность лучше контролируется.
- Как известно, любой рынок состоит из заказчиков и поставщиков. Кто, по вашему мнению, в большей степени формирует рынок ИТ?
- Скорее всего, пока российский рынок ИТ следует относить к рынку поставщика. Я исхожу из того, что сегодня не происходит ничего, что бы толкало заказчика лоббировать свои интересы перед производителями и заставлять производителей делать то, что на данный момент еще не сделано, но уже востребовано заказчиком. И пока поставщики решений в большей степени предлагают свои продукты, чем заказчики хотят их внедрить, этот рынок будет оставаться рынком поставщиков. Хотя на Западе существуют целые ассоциации заказчиков, как правило, интернациональные, которые обмениваются опытом в эксплуатации информационных систем и затем делегируют представителей к производителям с тем, чтобы последние дорабатывали свои продукты в соответствии с новыми требованиями заказчиков. Причем доработки должны осуществляться за счет производителя продукта. Можно говорить, что там рынок скорее принадлежит заказчикам.
В качестве показателя принадлежности рынка можно использовать то, насколько быстро поглощаются конкретным рынком технологические новации. Сейчас, например, SAP уже второй год развивает в мире видение платформы бизнес-процессов (Business Process Platform, ВРР), основная идея которого заключается в том, чтобы получить возможность достижения дополнительных конкурентных преимуществ благодаря адаптивности бизнеса. Например, перестраиваясь географически или диверсифицируя бизнес с минимальной ТСО. Но как быстро это направление будет востребовано в России - большой вопрос.
- Как вообще можно измерить рынок информационных технологий? Почему это сложно сделать?
- Вопрос измерения рынка для нас очень важен. Еще в 2002 году мы формировали стратегию развития компании в России до 2005 года, и сегодня по прошествии этого периода мы имеем определенные показатели, позволяющие нам делать прогнозы относительно развития рынка в перспективе. Могу сказать, что ожидания по части роста рынка, сделанные в 2002 году, в большей степени подтвердились. На тот период у нас были две оценки роста российского рынка ИТ, сделанные компанией IDC (два варианта в виде пессимистического и оптимистического сценария развития) и нашими европейскими коллегами (с учетом привлечения дополнительных инвестиций). Мы сделали собственный прогноз на основе работы нашего подразделения продаж, и могу сказать, что ближе всего к истине оказался именно наш прогноз, лежавший ближе к верхней границе прогноза IDC (оптимистический вариант). И за весь этот период мы всегда попадали в заданные коридоры роста, хотя, возможно, и стремились настроиться на соответствие прогнозу.
Вообще, говоря об объемах рынка, мы можем ссылаться лишь на официальные отчеты консалтинговых компаний, таких, как IDC, Gartner и других, но хочу заметить, что приводимая статистика не всегда в достаточной степени объясняет, откуда берутся те или иные показатели. Мне кажется, что если бы существовал один серьезный отчет о состоянии рынка, который могло бы делать Министерство информационных технологий и связи по итогам года, содержащий единую информационную картину происходящего в отрасли, многие вопросы относительно не всегда понятных показателей отпали бы сами собой. Такую работу можно осуществлять на основе ежегодного конкурса по выбору подрядчика, который делал бы отчет в соответствии с аудированными и понятными методиками.
Если говорить о показателях нашей компании, то по цифрам, публикуемым каждый год, видны понятные и прозрачные тренды изменений, из которых следует, что мы сделали за отчетный период, каких результатов добились, что, может быть, упустили, но главное, что все эти показатели имеют документальное подтверждение и в случае необходимости могут быть проверены.
Беда международных консалтинговых компаний, публикующих отчеты о состоянии российской отрасли информационных технологий, в том, что зачастую они используют данные, имеющие абсолютно разную природу. Например, могут взять сведения из СМИ, которые не подкреплены официальными подтверждениями. Это сильно искажает данные о состоянии рынка и вызывает определенный скептицизм в отношении того, насколько такие отчеты соответствуют действительности.
- От системных интеграторов часто можно слышать, что для успешного решения задач заказчика выбор информационной системы должен основываться не на конкретной платформе, а именно на конкретном поставщике услуг. Дескать, большинство решений в своем сегменте очень конкурентоспособно и существующий функционал этого большинства позволяет выполнять практически любые задачи. Как вы относитесь к подобному суждению?
- Я считаю, что этот подход - здравый. Заказчикам, исповедующим, в большей степени, аутсорсинговый подход к внедрению серьезных систем, действительно стоит смотреть на компании, которые смогут сделать максимум из набора работ. И, наверное, не следует обращаться к интегратору со словами, что я, дескать, уже решил, какую информационную систему устанавливать, а вы придите и сделайте это. Но, с другой стороны, не совсем справедливо сказать, что интегратору нужно отдать все на откуп, сказав лишь то, что нужно сделать для достижения бизнес-целей. Как мне кажется, трудно сделать успешный проект как в случае полного аутсорсинга, включая идеологию компонентов системы, так и при тотальном и мелочном подходе, когда приходящий интегратор получает все компоненты системы и оказывается практически со связанными руками, не имея возможности исправить даже видимые огрехи.
Одним из противоядий от таких крайних ситуаций, на мой взгляд, может служить наличие ИТ-стратегии предприятия, которая, в свою очередь, должна быть частью его бизнес-стратегии. И если ИТ-стратегия построена правильно, она не предусматривает никаких предпочтений ни в сторону какой-либо системы, ни в сторону исполнителя.
- Бытует мнение, что для более активного развития рынка необходим приток инвестиций, а для этого рынок должен стать более открытым. Что вы думаете по этому поводу?
- Когда год назад поднималась тема технопарков, зон особого налогообложения ИТ-бизнеса, казалось, что при правильном направлении использования инвестиции могут в значительной степени повлиять на рынок. Но события последнего времени показали, что технопарки, скорее, стали предметом межведомственной борьбы между МЭРТ и Мининформсвязи. И понятно, что для инвестиций государственного уровня необходим комплекс мер, чтобы обезопасить их от неправедных растрат.
Со своей стороны, мне приходится регулярно обосновывать перед нашей компанией необходимость инвестиций в Россию, в тех или иных формах. Недавно принято решение направить в нашу страну определенные инвестиции, но их размер гораздо скромнее того, что могло и должно было бы быть с учетом масштабов рынка. А также с учетом того, что Россия в части бизнеса SAP растет гораздо быстрее и имеет более высокие абсолютные результаты, чем основные страны (Бразилия, Индия и Китай), входящие в фокусные перспективные рынки практически каждой крупной международной компании.
- Что вы можете сказать про ваших конкурентов? Насколько тяжела борьба с ними (в хорошем смысле)?
- Борьба, естественно, сложная, конкуренция серьезная, и наиболее горячие схватки происходят с корпорацией Oracle. Надо признать, что Oracle для этой схватки очень хорошо позиционирована. Это, в первую очередь, проявляется в том, что Oracle имеет большую капитализацию по сравнению с SAP, хотя и не драматически большую, но все же. К тому же у Oracle долгие годы накапливались наличные деньги за счет высокодоходного бизнеса по продаже СУБД, что позволяет ей вкладывать эти средства в развитие компании. Это, безусловно, преимущества нашего основного конкурента. К недостаткам я бы отнес то, что Oracle предприняла покупку различных компаний на 18 млрд. долларов. Это гигантские риски, и какой бы из двух путей ни выбрала Oracle, нет никаких гарантий, что это приведет к успеху. Если говорить об альтернативе действий Oracle, то здесь ситуация следующая. Первый путь предусматривает, что Oracle должна заявить - да, мы купили продукты наших конкурентов для того, чтобы "убить" их, и, по сути, заплатили за клиентскую базу, чтобы впоследствии перевести их на нашу платформу, по возможности наименее болезненно. Второй путь предполагает сохранение и полноценную поддержку всех имеющихся теперь продуктов и создание интегрированного решения между приложениями различных платформ. Повторюсь, что какой бы из этих путей ни выбрала Oracle, риски остаются очень высокими. Кстати, не припомню примеров, когда объединение высокотехнологичных компаний приводило бы к успеху, хотя обратных примеров не так уж мало. К тому же укрупнение Oracle за счет покупки конкурентов делает ее более неповоротливой, так как купленные компании необходимо "переварить". Это, в свою очередь, отвлекает силы и внимание от развития продуктовой линейки. Да и к тому же Oracle всегда находилась в положении догоняющего. И на том поле битвы, где нам приходится сталкиваться с конкурентами, мы - хозяева, мы владеем этим полем и схватки с конкурентами не боимся. Не говоря уже о том, что мы, владея этим полем, уже строим следующее поле (я имею в виду ВРР), а у Oracle, я думаю, ни с финансовой, ни с продуктовой, ни с фокусировочной точки зрения такой возможности нет.
Автор: Михаил Румянцев
Опубликовано в журнале "CIO" N2 от 20 февраля 2006 года
http://old.cio-world.ru/2006/45/253550/
Док. 647551
Перв. публик.: 20.02.06
Последн. ред.: 29.02.12
Число обращений: 0
Шлыков Алексей Павлович
|
