М.В. Кузовлев: `Банк - как игрушка волчок: если крутится, то крутится, а если упал - его еще поднять надо`Назад
М.В. Кузовлев: `Банк - как игрушка волчок: если крутится, то крутится, а если упал - его еще поднять надо`
О том, как Банк "ВТБ" перестраивает свою стратегию, переходя от массированного роста к "кропотливой работе с карандашом", корреспонденту РБК daily рассказал первый зам-пред банка Михаил Кузовлев.
- Скоро вы будете отмечать свое десятилетие работы в структурах группы ВТБ. С чего началась ваша карьера в банке?
- Я пришел сюда из частного бизнеса - "Пробизнеса", который мы с Сергеем Леонтьевым и Александром Железняком создали в 1998 году. Я пришел в 2002 году в госбанк, честно говоря, с большим желанием сменить акцент своей деятельности. Мне пообещали, что я буду заниматься проблемными кредитами. Мне показалось это очень интересным. Спустя некоторое время мне сказали, что есть еще один проблемный кредит - Гута-банк называется. И я согласился заняться этой проблемой.
- Вас фактически направили антикризисным управляющим в Гута-банк?!
- Все было просто. Я шел по коридору, встретил Андрея Леонидовича (Костина, главу ВТБ. - РБК daily) вместе с другими коллегами. Он сказал, что нужно пройти в соседнюю комнату, где меня уже ожидали Юрий Гущин, Артем Кузнецов и Александр Петров (предыдущие владельцы Гута-банка. - РБК daily). Собственно, так и началась покупка Гута-банка. Это было летом 2004 года, в тот кризис, когда Содбизнесбанк приказал долго жить. Тогда же и Гута-банк потерял ликвидность.
- То есть перед вами поставили задачу купить Гута-банк?
- Да, я должен был купить банк, подготовить к внедрению в него новой стратегии, что и было сделано. Договорились с бывшими собственниками о правилах "развода". Купили банк, разобрали все его активы и пассивы, решили все проблемы, которые были в банке, восстановили платежеспособность. Тогда в ВТБ только зарождался розничный бизнес, был взят на работу из Альфа-банка Мачей Лебковски, который поступил ко мне в подчинение. Изначально ВТБ собирался делать розницу внутри себя, но поскольку Гута-банк оказался более мобильным, было принято решение развивать розницу на его базе. Мы долго спорили, какое новое имя получит этот банк, рассматривали разные наименования, например, "ВТБ точка ру", в итоге остановились на ВТБ24.
- Почему сумма, выплаченная за Гута-банк, была символической?
- Цена действительно была символической. Ведь банк - он как игрушка волчок: если крутится, то крутится, а если упал - его еще поднять надо. Это и нужно было сделать с Гута-банком. Психология населения иррациональна, если вдруг в банке не выдали деньги по какой-либо причине, то думаешь, что не заплатят вообще и нужно сразу бежать и забирать. Поэтому даже после того, как мы купили Гута-банк и объявили, что будем платить, люди все равно снимали деньги с депозитов еще несколько месяцев.
- Завершилось ли уже объединение с корпоративным бизнесом банка "ВТБ Северо-Запад" (бывший Промышленно-строительный банк. - РБК daily), как вы поделили клиентов?
- Юридическое присоединение к ВТБ банка "ВТБ Северо-Запад" находится в завершающей стадии и запланировано на конец первого квартала 2011 года. В настоящее время корпоративный бизнес банка "ВТБ Северо-Запад" интегрирован в систему управления корпоративным бизнесом ВТБ. В процессе присоединения на базе "ВТБ Северо-Запад" будет сформирован Северо-Западный региональный центр, ответственный за развитие бизнеса и управление сетью точек продаж банка в регионе. Он будет наделен достаточными полномочиями по самостоятельному принятию решений по кредитованию, ценовой политике и продуктовому ряду.
- ВТБ утвердил новую стратегию развития до 2013 года. Согласно этому документу, группа переходит от агрессивного наращивания объемов бизнеса и доли рынка к стратегии эффективного роста. Расскажите почему.
- Банк всегда развивался в первую очередь за счет крупной клиентуры, это характерно для всех государственных банков. Когда в 2002 году Андрей Костин пришел в ВТБ - это был банк с активами около 5 млрд долл., из которых 1 млрд с небольшим приходился только на одно предприятие. ВТБ начал расти не эволюционно, а путем наращивания сети, за счет банков, принадлежавших ранее ЦБ, покупки банков в странах СНГ и приобретения финансовых компаний. И сегодня мы пришли к тому, что представлены в различных видах финансового бизнеса. Но нас сейчас не устраивает доход на капитал. В первом полугодии этого года доход на капитал был около 9%, а мы по стратегии должны иметь 15% по стандартным видам бизнеса и не менее 30% - по высокомаржинальным. Чтобы этого достичь, нужно понимать, где ВТБ будет зарабатывать. Сейчас мы в основном зарабатываем на крупных клиентах - а за ними стоит очередь из российских и западных банков. Если раньше конкурентная сфера банковского рынка в основном состояла из ВТБ, Сбербанка, Газпромбанка и ВЭБа, то теперь свои позиции укрепили многие зарубежные игроки - ЮниКредит Банк, Райффайзенбанк, Барклайс Банк, Ситибанк, "Нордеа" и многие другие. Мы осознаем, что эта сфера будет меняться и дальше. Только теперь все пойдут уже в регионы, будут покупать какие-то средние и малые банки.
- Именно поэтому и было решено усовершенствовать корпоративный блок, преобразовав его в инвестиционно-корпоративный?
- Крупные клиенты исторически являются активными потребителями инвестиционно-банковских услуг. Мы можем говорить о любой крупной компании: "Газпроме", "Росатоме", РЖД. По возможностям привлекать денежные ресурсы они от банка мало чем отличаются. Они выходят на финансовые рынки и занимают дешевле, чем мы. Поэтому особой потребности в банковских кредитах они не испытывают. Зато им можно предоставить другие услуги, например, помочь правильно и еще дешевле привлечь средства на рынке, реструктуризировать непрофильные активы. Это работа высокопрофессиональных специалистов инвестиционного банка. Но на рынке этих услуг есть много конкурентов с многолетней историей, таких как Merrill Lynch или JP Morgan. Что же сделать, чтобы крупный клиент, потребитель инвестиционных услуг, был к тебе лоялен? Надо предоставить ему услуги коммерческого банка, обеспечить своевременное и хорошее качество расчетов, удовлетворить его потребности в финансировании, например, в финансировании внешней торговли.
- Практически вы выстроили банк, который может предоставлять клиентам полный набор финансовых продуктов и услуг?
- Пока не полностью. Но мы хотим, чтобы количество этих услуг было максимальным. Когда-то ВТБ по одной и той же технологии кредитовал и "Газпром", и ООО "Три тополя" где-нибудь в Харькове. То, что мы сейчас делаем - "расшиваем" наши бизнес-процессы. Делая это, мы преследуем цель разделения продуктов и услуг для разного вида клиентов. У нас была дилемма: либо инвестиционный банк как продуктовое подразделение будет иметь свои собственные отношения с клиентами, либо мы будем клиентам предлагать все из одной структуры - пакетом. Мы пошли по варианту пакета. В подчинении у Юрия Соловьева инвестиционное направление, у Владимира Татарчука - корпоративное.
- Какие задачи перед ними стоят?
- Потенциал развития и эффективности группы кроется именно в оптимизации показателей корпоративно-инвестиционного бизнеса. Юрий и Владимир являются соруководителями блока и курируют клиентов. Одновременно мы вырабатываем механизмы определения менеджеров, которые наиболее эффективно смогут обслужить того или иного конкретного клиента. Основные задачи соруководителей - это переход от банковского холдинга к модели глобального банка, усиление синергии продуктовых и клиентских подразделений, предложение максимального спектра продуктов для клиентов корпоративного блока (кросс-продажи инвестиционно-банковских продуктов). Банковская работа интересна, но рутинна по своей сути. Сейчас мы должны перейти от массированного роста к очень кропотливой работе с карандашом, мы должны брать любую нашу копеечку и понимать, правильно ли мы ее потратили или неправильно, разбираться, почему этот клиент ушел от нас, а другой пришел в ВТБ.
- Почему было решено пригласить в банк Владимира Татарчука?
- Мы полтора года уже ищем людей. Мы общались не только с ним. К сожалению, количество специалистов, которые могут, на наш взгляд, справиться с такими амбициозными задачами, ограничено. Почему мы пригласили Владимира Татарчука? Прежде всего потому, что он в банковском бизнесе знает все от и до. Владимир достаточно много лет проработал в Альфа-банке - для меня это важно. Я сам бывший дилер, я всегда считал, что человек должен сначала поработать в бэк-офисе, потом в дилинге, потом переходить уже на какие-то административные должности. В нашей профессии очень важно глубинное понимание всех процессов.
ДОСЬЕ:
Михаил Кузовлев в 1989 году окончил МГИМО, в 1990-1994 годах работал во внешнеэкономическом центре "Пробизнес" первым заместителем директора, вице-президентом. С 1994 по 1996 год занимал пост вице-президента "Пробизнес-холдинга". С 1997 по 2002 год работал в Пробизнесбанке, где прошел путь от начальника управления финансовых операций до зампреда правления. В ВТБ пришел на должность вице-президента и занимался решением вопросов с проблемными активами. Спустя два года ему было поручено восстановить купленный Внешторгбанком Гута-банк, где Михаил Кузовлев занял пост председателя правления. С 2005 по 2008 год г-н Кузовлев трудился в кипрской "дочке" ВТБ - Russian Commercial Bank на посту исполнительного управляющего директора. Затем занял должность первого зампреда правления в банке ВТБ.
