Признаки неготовности к внедрению, ошибки в ходе реализации проекта. Мнения экспертов. Опыт практиков
Об ошибках при внедрении IT-систем написано уже немало, в том числе и на страницах нашего журнала. Однако многие финансовые директора продолжают наступать на "старые грабли": принимают решение об автоматизации без учета стратегии и перспектив развития компании, полностью полагаются на мнения консультантов, не формулируют четких критериев выбора системы. Своевременное изучение этих и многих других возможных проблем позволит подстраховаться от неудачи в ходе проекта либо даже отказаться от внедрения IT-системы.
По опыту автора, каждый второй IT-проект признается компаниями неуспешным. Причины этого разнообразны: недостаточная квалификация консультантов, непрофессионализм проектной команды со стороны компании-заказчика, неясные цели и отсутствие мотивации, желание сэкономить на проекте и т.д. По мнению автора, факторы риска в проектах автоматизации можно укрупненно разделить на две группы:
* неготовность предприятия к внедрению;
* несоблюдение основных принципов управления проектами внедрения IT-систем.
Признаки неготовности к внедрению
О готовности к автоматизации бизнес-процессов свидетельствуют, прежде всего, четко сформулированные задачи внедрения IT-системы, критерии оценки качества проекта и соответствие цели внедрения системы корпоративной стратегии.
Принципиальная неготовность предприятия к внедрению информационной системы может выражаться в том, что проект воспринимается компанией как самоцель, а не как инструмент реализации ее стратегии. Если нет ответа на вопрос, для чего необходима автоматизация, если идея реализовать проект возникла не из "недр" компании, а после общения с консультантами или как дань моде, то не стоит спешить с проектом - он заранее обречен на неудачу.
Мнение эксперта
Павел Боровков, генеральный менеджер проектов ГК "ИНТАЛЕВ" (Москва)
Можно считать, что компания готова к реализации проекта по автоматизации, если его заказчиком (спонсором) выступает кто-либо из топ-менеджеров. Специалист или функциональный менеджер может быть инициатором проекта, вести переговоры, вырабатывать функционально-технические требования. Но идеологом проекта непременно должно быть первое лицо компании или кто-либо из его ближнего круга, то есть те, кто принимает решения. Это необходимое условие. А достаточным я бы назвал ясное понимание руководством компании того факта, что в результате внедрения IT-системы можно будет решить определенные проблемы бизнеса, выполнить бизнес-задачи, а не просто ускорить какой-либо процесс. Если же выполняются оба условия, то компания, безусловно, готова к переменам.
Несоответствие целей проекта корпоративной стратегии, в том числе IT-стра-тегии1, также свидетельствует о неподготовленности компании к новациям. Приступая к проекту, необходимо четко понимать, на каком этапе развития компания находится и какие изменения в соответствии со стратегией в ней должны произойти в течение последующих пяти-десяти лет. Соответственно, какие задачи стоят перед новой системой в настоящий момент и каким образом они могут трансформироваться в будущем.
В частности, это касается объема производства и продаж, численности персонала, размера бизнеса, географической распределенности филиальной сети, планов по внедрению системы ключевых показателей эффективности и др. Так, если в компании планируется через пять лет провести IPO, то задуматься о программном обеспечении, которое позволит составить к намеченному сроку отчетность по международным стандартам, следует заблаговременно. Перечисленные факторы служат основанием для определения необходимой производительности IT-системы и возможностей ее развития с ростом бизнеса.
Личный опыт
Дмитрий Грызанов, финансовый директор ООО "Юнивэй Менеджмент" (Москва)
На моем прежнем месте работы, в компании "Юнимилк", внедряемая ERP-система послужила каркасом для реструктуризации всего бизнеса2. Последняя проводилась для реализации стратегии развития: выстроить национальную торговую компанию, представленную во всех регионах страны, работающую по единым правилам и бизнес-процессам.
Мнение эксперта
Сергей Муратов, генеральный директор компании MCT Lab (Москва)
Выбирая информационную систему "на вырост", не попадитесь на крючок псевдовыгоды. Не надо стремиться выбрать КИС на всю жизнь, это вряд ли возможно в принципе. Период планирования лучше ограничить пятью-семью годами.
Проект автоматизации по стоимости, решаемым задачам и другим параметрам часто не соответствует объему или специфике бизнеса. Не стоит внедрять дорогостоящую многофункциональную систему в компании, бизнес которой представлен сотней однотипных транзакций в месяц (как, к примеру, посредничество при реализации крупных партий товара).
И напротив: в крупном производственном холдинге системы с низкой производительностью и меньшей функциональностью не справятся с поставленными задачами.
Личный опыт
Светлана Жигулина, финансовый директор ООО "БИ-Холдинг" (Москва)
Если проект будет способствовать достижению стратегических целей, то его следует реализовать. Нет смысла в автоматизации ради автоматизации. Если ваша стратегическая цель - завоевать рынок и значительно увеличить количество клиентов, то стоит подумать о внедрении системы, позволяющей повысить качество и скорость обслуживания. В то же время автоматизация налогового учета не приоритетна. И наоборот, если цель компании - IPO, то первоочередной становится потребность в автоматизации управленческого, бухгалтерского и налогового учета. Отсутствие автоматизации тех или иных процессов нередко влечет за собой потерю репутации компании, штрафные санкции от контрагентов, материальный ущерб. Соотнесите размер возможных потерь и стоимость необходимой IT-системы и принимайте решение.
Неясное представление заказчика о том, по каким критериям можно судить о качестве системы, часто служит причиной дальнейшего недовольства результатами проекта. Требования к системе и критерии оценки соответствия проекта поставленным задачам должны быть сформулированы на этапе планирования внедрения IT-решений и согласованы с консультантами. При этом понятие "качество" отнюдь не субъективная категория. Оно должно быть выражено в конкретных требованиях и критериях. Например, для документооборота по проекту критериями качества могут служить перечень и структура проектных документов, а также требования к их содержанию. Критерием качества настроек при тестировании информационной системы - перечень операций и результатов их выполнения в системе.
Мнение эксперта
Павел Боровков, генеральный менеджер проектов ГК "ИНТАЛЕВ" (Москва)
Не стоит использовать в качестве критериев оценки успешности проекта показатели, с трудом поддающиеся расчету (например, окупаемость инвестиций в проект за счет совершенствования системы управления). Лучше увязать их с тем, насколько решены функциональные задачи заказчиков системы. Например, если автоматизируется система бюджетного планирования, то показателями успешности могут служить: полный переход всех сотрудников финансовой службы на работу в новой системе, генерирование системой документов и форм отчетности, соответствующих требованиям заказчика, на необходимых объемах данных и с приемлемой, заранее утвержденной скоростью их обработки.
Ошибки в ходе реализации проекта
Наиболее распространенными ошибками в ходе реализации проекта являются невнимание к нему заказчика (спонсора), неприятие пользователями новой информационной системы, нарушение методологии проектного управления (например, ошибочное планирование ресурсов, неверное распределение ролей в проектной команде, неправильно определенные, но при этом согласованные рамки проекта), а также утечка кадров из рабочей группы до окончания проекта3.
Стремление компании-заказчика полностью положиться на консультантов и "оградить" своих специалистов от участия в проекте - стратегическая ошибка, однозначно ведущая к провалу проекта. Сотрудники компании-заказчика должны участвовать во всех этапах проекта - от постановки задачи, согласования проектной документации и до внедрения системы, ее тестирования и опытной эксплуатации. Проектная команда со стороны компании-заказчика и консультанты должны работать на равных. Формальный подход оборачивается бессмысленной тратой средств и времени, не более того.
Личный опыт
Светлана Жигулина, финансовый директор ООО "БИ-Холдинг" (Москва)
Для достижения запланированного результата реализации проекта автоматизации крайне важно, чтобы сотрудники как можно плотнее в нем участвовали. Лучше пойти на увеличение стоимости проекта, чем получить программный продукт, который не будет удовлетворять всем требованиям и потребует переделки. В итоге это обернется еще большими непроизводительными расходами без гарантии на успех.
Желательно, чтобы сотрудники компании, входящие в проектную группу, были полностью освобождены от других задач и заняты исключительно внедрением. В то же время не стоит забывать о будущих пользователях. Рекомендуется таким образом организовать их деятельность, чтобы в период обсуждений требований к системе, технического задания они тратили бы на это до 25% своего рабочего времени, а в ходе тестирования были бы задействованы в этой работе полностью.
Наконец, каждый участник группы должен быть заинтересован в успешной реализации проекта и осознавать свою ответственность в случае неудачи. Следовательно, необходимо позаботиться о создании системы мотивации участников проекта и прописать, кто и за какие задачи несет ответственность.
Личный опыт
Дмитрий Грызанов, финансовый директор ООО "Юнивэй Менеджмент" (Москва)
Проектная команда в нашем случае на 80% состояла из собственных сотрудников. Их участие в проекте автоматизации было четко регламентировано. Информация о том, какую часть своего рабочего времени и в течение какого периода сотрудник должен уделять внедрению IT-системы, предоставлялась заранее ему и его непосредственному руководителю.
Одно из наиболее распространенных на практике нарушений принципов проектного управления, часто приводящее к неудачам и срыву сроков, состоит в нарушении баланса "стоимость - сроки - качество". Например, какие-то изменения вносятся в проект непосредственно в ходе его осуществления. Хотя из-за этого могут увеличиваться сроки проекта, заказчики стремятся удержать стоимость работ на прежнем уровне или даже сократить ее, не снижая при этом требований к качеству системы.
Личный опыт
Светлана Жигулина, финансовый директор ООО "БИ-Холдинг" (Москва)
У проблемы "стоимость - сроки - качество" нет однозначного решения. Чем-то придется жертвовать, поскольку не бывает одновременно быстро, дешево и с высоким качеством. Для каждой конкретной задачи нужно определить приоритеты, в зависимости от которых и делать выбор. Например, в нашей компании было несколько проектов автоматизации, различающихся по объему задач. В масштабных и сложных проектах приоритет отдавался качеству и стоимости. Если же было необходимо срочно ввести дополнение в существующую систему - на первый план выходила скорость. Иногда разработчик предоставляет на выбор условия из диапазона "быстро, но дорого или медленно, но дешевле". В этом случае мы оцениваем, насколько болезненной для бизнеса может оказаться некоторая задержка с решением проблемы.
Дмитрий Грызанов, финансовый директор ООО "Юнивэй Менеджмент" (Москва)
Мы расставили приоритеты таким образом: первостепенное значение имеют сроки, затем качество и, наконец, стоимость. Любой спорный вопрос, возникающий в ходе проекта, рассматривали в этой последовательности. Если проект может быть реализован в срок, но при этом предполагается либо потеря в качестве, либо дополнительные затраты, мы выбирали последнее. Если же существовала альтернатива: соблюсти сроки, получив не вполне удовлетворяющую пользователей по уровню сервиса программу, или все-таки доработать ее функционал, но сорвать срок, мы предпочитали первое.
Если проект автоматизации реализуется с трудом, прерывается или оканчивается провалом, для компании это означает не только выброшенные деньги и впустую затраченные усилия ее специалистов. Это, прежде всего, отложенная на неопределенный срок задача усовершенствования бизнес-процессов. Чтобы оправдать инвестиции и избежать провала проекта, желательно работать с консультантами в одной команде, соблюдать принципы управления проектами и постоянно контролировать весь процесс.
________________
1 Подробнее об этом см. статью "IT-стратегия как часть бизнес-стратегии компании" ("Финансовый директор", 2003, N 7-8, с. 142). - Примеч. редакции.
2 Подробнее об этом см. статью "Автоматизация и реорганизация как единый проект" ("Финансовый директор", 2005, N 5, с. 70). - Примеч. редакции.
3 Подробнее об этом см. статью "Особенности выбора и внедрения IT-систем" ("Финансовый директор", 2007, N 4, с. 72). - Примеч. редакции.
Светлана Архипкина, старший менеджер проектов по внедрению аналитических систем компании IBS
