На недавней конференции Microsoft Business Forum, прошедшей в Санкт-Петербурге, с большим интересом был встречен доклад финансового директора компании "Петмол" Дмитрия Грызанова "Что сначала - перестройка бизнеса или его автоматизация?". Возможно, любители однозначных ответов в конечном итоге были разочарованы: как выяснилось, и то и другое нужно вести параллельно. Тем не менее опыт группы "Юнимилк", в состав которой входит и "Петмол", последовательно на протяжении трех лет проводившей реструктуризацию своего бизнеса и строившей адекватную этой цели информационную систему, представляет несомненный интерес. С Дмитрием Грызановым беседует научный редактор PC Week/RE Сергей Свинарев.
PC Week: В своем выступлении вы подняли очень актуальный для многих заказчиков вопрос: что делать в первую очередь - перестраивать свой бизнес или автоматизировать управление. Но ведь перестройка - понятие весьма широкое. В ходе ее можно менять оргструктуру, бизнес-процессы, архитектуру информационной системы и т. д. Какова была цель такой перестройки в группе "Юнимилк" и в каком порядке производились изменения?
Дмитрий Грызанов: Архитектура системы в данном случае была вторична. Речь шла о коренном изменении самого способа ведения бизнеса. Начали мы еще в 2003 г., когда в составе "Юнимилка" появились недавно приобретенные восемь заводов, каждый из которых управлялся по-своему. Это касалось не только производственной их деятельности, но и сбытовой. Нередко они продавали продукцию как в своем регионе, так и по всей России. При этом у каждого завода были собственные принципы формирования цены, общения с клиентами, своя коммерческая политика и т. д. И иногда они вступали в конкуренцию между собой.
Акционеры же хотели построить единую торговую компанию национального масштаба, действующую как одно целое. Для этого можно было регламентировать торговую деятельность каждого завода в рамках общей стратегии, сохранив их статус как самостоятельных юридических лиц. Соответствующие ИС (а на заводах к тому времени применялись и бизнес-приложения "1С", и программы собственной разработки, и ручная обработка бумажных документов) пришлось бы как-то стандартизировать. Дело это не простое, поскольку одни предприятия вели отгрузку товара только после оплаты, а другие были менее строги, каждое предприятие исчисляло торговые наценки по-своему и т. д.
Мы решили использовать опыт тех компаний, которые пошли по пути создания в рамках холдинга единого торгового дома. Региональные торговые филиалы в этом случае не имеют собственного баланса. Они ведут операционную деятельность, а весь централизованный бухгалтерский учет производит центральный офис. Это позволяет избежать одной из самых сложных проблем, стоящих обычно перед холдингами, - последующей консолидации финансовой отчетности предприятий, выполняющих кроме всего прочего и внутрихолдинговые заказы (к этому времени началась определенная специализация заводов). Вся деятельность торговых филиалов осуществляется в рамках единого плана счетов, и весь учет ведется в одной физической БД.
PC Week: Иными словами, в филиалах стоят только клиентские ПК, а транзакции обрабатываются на центральном сервере в Москве? Какова в этом смысле архитектура всей вашей ИС?
Д. Г.: Да, все филиалы взаимодействуют с центральным сервером в удаленном режиме. Конечно, это сопряжено с дополнительными рисками. К примеру, когда в Москве произошла известная авария в электросети, работа региональных филиалов была остановлена. Мы принципиально не создавали на местах локальных БД, функционирующих автономно и синхронизирующихся с центральной БД: все операции обрабатываются в онлайновом режиме. Дело не в том, что нам нужно с такой оперативностью следить за отдельными продажами. Гораздо важнее иметь точное представление о состоянии материальных запасов на складах всех заводов "Юнимилка". Каркасом для построения такой унифицированной системы стал продукт Microsoft Dynamics AX.
PC Week: Сегодня производственные предприятия, входящие в "Юнимилк", работают с разными учетно-управленческими системами, включая и "1С: Предприятие 8.0". Если будет принято решение о переводе их на общую ERP-платформу, в какой мере при выборе программного продукта будет приниматься во внимание проблема последующей их интеграции с системой Microsoft Dynamics AX, используемой во всех торговых филиалах?
Д. Г.: На наших производственных предприятиях применяются самые разные бизнес-приложения, а некоторые задачи решаются просто с помощью таблиц Excel. Мне кажется, что переход на какую-то одну платформу был бы полезен, но концентрировать управление всеми заводами в едином центре вовсе не обязательно. Будет ли сделан такой переход и когда, решают акционеры, но сначала должна быть поставлена задача и только потом можно будет выбирать ERP-систему. Вполне возможно, что выбор падет не на Dynamics AX, а на "1С: Предприятие" или какое-нибудь иное решение. Сегодня никакой связи между системами управления заводом и торговым домом нет: единственная транзакция - продажа готовой продукции торговому дому - выполняется вручную. Конечно, ее можно было бы автоматизировать, но эта задача сегодня не самая первоочередная. При планировании производственной программы принимается во внимание существующий портфель заказов, наличие ресурсов и проводимые маркетинговые кампании, но прогнозирование спроса и выставление заказов не автоматизировано, а делается одним человеком, имеющим доступ к системам управления торговым домом и соответствующим заводом.
PC Week: Кто в рамках проекта на "Юнимилке" выполнял роль бизнес-консультанта? Как вы считаете, насколько целесообразно в таких случаях привлечение независимых консультантов?
Д. Г.: У нас был такой бизнес-консультант - фирма ФТО, которая действовала совместно с проектным интегратором - компанией Columbus IT. Но роль этого консультанта была несколько иной. Вся идеология построения бизнеса исходила от топ-менеджеров "Юнимилка", а специалисты ФТО были связующим звеном между нашими экспертами и консультантами Columbus IT, отвечавшими за реализацию данной идеи во внедряемой ERP-системе.
PC Week: Вы говорили о том, что еще до старта проекта были сформулированы некие приоритеты, которые впоследствии служили жесткими ограничениями при принятии всех оперативных решений. Что определяли эти приоритеты - желаемую функциональность решения или ход выполнения проекта (очередность развертывания модулей, сроки)? Кто их формулировал?
Д. Г.: Приоритеты были сформулированы управляющим комитетом, в который входят генеральный директор, финансовый директор, директор по учету и аудиту, ИТ-директор, а также руководитель проекта со стороны Columbus IT. Мы их закрепили в самом начале и не меняли до конца проекта. Эти приоритеты определяли сроки и очередность получения конкретных бизнес-результатов (к примеру, управление отгрузкой товара и бухгалтерский учет к определенной дате обязательно должны быть автоматизированы во всех торговых филиалах, а реализация других, менее важных функций откладывается на более отдаленный срок), а уже исходя из этого решались все остальные вопросы. Акционеры компании уже тогда знали, что она будет расширяться путем приобретения самых разных предприятий (их число за это время действительно выросло с 8 до 23). Они отдавали себе отчет в том, что единой национальной компании на основе заводов с собственными разношерстными системами дистрибуции создать не удастся. Мы же старались, чтобы приоритеты не были чисто декларативными, чтобы они подкреплялись бюджетом проекта. Более того, допускалась возможность корректировки бюджета, если это было необходимо для решения приоритетной задачи (и такие корректировки у нас имели место).
PC Week: Вендоры (особенно крупные) часто заявляют о том, что, убеждая заказчика подстроить бизнес-процессы к стандартной функциональности их ERP-систем, они хотят перенести на его предприятие передовой мировой опыт в области корпоративного управления. На ваш взгляд, насколько приемлем и полезен такой способ восприятия лучших бизнес-практик для отечественных компаний?
Д. Г.: У меня, может быть, не очень большой опыт по этой части, но и мне приходилось слышать подобную аргументацию от ряда поставщиков. Я не верю, что можно вот так просто поставить готовое решение, тем более на предприятии, проводящем перестройку своей бизнес-модели, и оно решит основные проблемы. Одно из важных качеств продукта Microsoft Dynamics AX - гибкость и широкие возможности настройки - как раз и обусловило наш выбор в его пользу. Думаю, мы не ошиблись: все наши пожелания сотрудникам Columbus IT удавалось довольно быстро реализовывать в системе. Это явно не были "домашние заготовки", которые они брали с полки и быстро внедряли. У нас работала группа программистов, которые писали коды и занимались их отладкой совместно со специалистами "Юнимилка".
PC Week: С технологической точки зрения в вашей ИТ-архитектуре есть все для перевода некоторых бизнес-процессов на аутсорсинг. Не рассматривали ли вы подобную альтернативу?
Д. Г.: Передачу таких ключевых задач, как бухгалтерский учет, на аутсорсинг мы пока не планируем, а вот переход к централизованной модели с единым центром обработки данных - идея очень перспективная. Причем центр этот вовсе не обязательно размещать в головном офисе: можно найти город, где его эксплуатация будет обходиться гораздо дешевле.
