Автоматизация региональной сети будет эффективной,если компания сосредоточится на своих ключевых бизнес-процессах. Это позволит быстро тиражировать управленческие подходы и конкурентные преимущества.
Быстрое территориальное расширение бизнеса всегда усложняет процесс управления и в количественном, и в качественном аспектах, создает обширную зону неопределенности и острую потребность в информации с мест. От оперативности и качества этой информации зависят не только краткосрочные финансовые результаты, но и решение стратегических задач по освоению национального рынка.
При управлении растущей сетью филиалов на первый план выходят такие потребности, как оперативный контроль состояния расчетных счетов и складов, анализ финансовой дисциплины, оптимизация логистики, прогнозирование доходов. Справиться с растущими и многомерными информационными потоками можно только путем их централизации и автоматизации рутинных процедур. В данной статье мы анализируем решения по автоматизации нескольких крупных российских холдингов - "Юнимилка", "Талосто", "Автомира" - и роль этих решений в управлении региональными филиалами. Хотя бизнес каждой компании специфичен, методология ведения этих проектов применима во многих фирмах, находящихся на этапе быстрого расширения.
Объединенная торговля
Ключевая задача внедрения ИТ-проекта, направленного на управление разветвленной сетью филиалов, - их интеграция в единое информационное пространство компании. В 2004 году крупный молочный холдинг "Юнимилк" провел консолидацию своих активов. Тогда в компанию вошло восемь заводов, но руководство рассчитывало на дальнейший рост (к концу 2006 года филиалов стало 23). Внедрение ERP-системы Microsoft Axapta, прошедшее в том же 2004 году при поддержке компании Columbus IT Russia, стало одним из главных инструментов этого роста.
"Многие развивающиеся холдинговые компании централизуют процессы закупки и реализации в отдельных бизнес-юнитах - управляющих компаниях и объединенных торговых домах. Так гораздо проще контролировать денежные и товарные потоки", - комментирует генеральный директор компании "АНД Проджект" Илья Пантелеев. По этому пути пошли и топ-менеджеры "Юнимилка", решившие за год создать при помощи ERP основу национальной торговой компании. Как рассказывает руководитель проекта Дмитрий Грызанов (сейчас он работает финансовым директором в Северо-Западном дивизионе "Юнимилка"), раньше сбытом занимались сами заводы, а в ходе реструктуризации был создан централизованный торговый дом с филиалами на местах. "Была четкая бизнес-идея, под которую нам нужно было развернуть ERP-систему", - говорит Грызанов. В течение 2004 года к системе было подключено восемь филиалов, в 2005-2006 годах - еще 12.
ERP-система позволила унифицировать работу складов и в режиме реального времени отслеживать их запасы с учетом сроков годности. Благодаря централизованной базе компания внедрила во всех филиалах единую коммерческую политику (цены, скидки, отсрочки платежей). Была устранена конкуренция разных заводов на одной территории. Сейчас сбыт четко распределен между филиалами и каждый клиент "привязан" к определенной территории. "Единственной задачей менеджмента завода стало произвести качественную продукцию по минимальной себестоимости, а за дистрибуцию теперь отвечает руководство торговой компании", - говорит Дмитрий Грызанов.
Наконец, централизованное управление продажами позволяет в любой момент оценить рентабельность брендов в каждом из филиалов, сопоставить эффективность продаж по территориям и типам торговых точек. Таким образом, компания получила аналитические инструменты для продвижения национальных брендов. "Это гигантский прорыв", - заключает Грызанов.
Всем по справедливости
Внедрение единого ИТ-решения повышает прозрачность правления производством в филиалах
Внедрение единого ИТ-решения повышает прозрачность правления производством в филиалах
Фото: Александр Крупнов
Основой для интеграции центра и филиалов может быть и система кадрового менеджмента. Компания "Талосто" - один из лидеров российского рынка мороженого и замороженных продуктов - осознала потребность в комплексной автоматизации кадрового учета еще до начала полномасштабной экспансии в регионы. Тогда в составе холдинга было два завода и два сбытовых подразделения, на предприятии работало около тысячи человек, и старая система учета начала давать сбои. В "Талосто" решили сменить ее на решение "БОСС-Кадровик", разработанное российской компанией "БОСС. Кадровые системы" (группа "АйТи").
Система довольно успешно проявила себя в ходе дальнейшего территориального расширения, когда компания приобрела новые заводы в Московской области, открыла несколько дистрибуторских подразделений на местах. Важный эффект централизованного компьютерного учета состоит в оперативности и полноте информации: за два дня сейчас можно получить все расчеты по зарплате на 2,5 тыс. сотрудников. Актуальной оказалась и возможность гибко настраивать систему оплаты труда для разных регионов и разных должностей, варьируя соотношение оклада и премий, долю и размеры сверхурочных.
Как говорит начальник службы информационных технологий "Талосто" Денис Бобров, эти функции "БОСС-Кадровик" помогли оптимизировать расходы на зарплату в рамках региональной сети. Примерно за четыре месяца компания нашла оптимальный для себя вариант, позволяющий не переплачивать одним работникам и по достоинству оценивать других.
Когда недавно руководство поставило перед акционерами вопрос о внедрении ERP-решения от SAP, одним из аргументов в его пользу стала именно успешная работа кадровой системы: на ее примере стали очевидны все преимущества централизованного учета.
Прелесть однообразия
Один из крупнейших автодилеров России - "Автомир" - к 2006 году управлял 13 центрами продаж и двумя сервисными центрами в Москве, филиалами в Санкт-Петербурге и Брянске. Но модернизации этой сети мешала разнородность используемого ПО (1С, Comshare, собственные разработки). "Многообразие программ приводило к высоким затратам на их поддержку, а наличие промежуточных ,,ручных" процедур при переводе данных из одной программы в другую делало процесс трудоемким и ненадежным", - говорит финансовый директор "Автомира" Михаил Булушев.
В холдинге пришли к выводу, что необходимо единое, тиражируемое ИТ-решение. Основные управленческие операции было решено перевести на систему Microsoft Dynamics AX (ранее - Axapta), консультантом по внедрению выступила "АНД Проджект". Ключевым этапом проекта стала автоматизация приоритетного для компании направления - логистики: управление работой с поставщиками, учет автомобилей на складе и по торговым центрам. В рамках проекта подразделения получат больше самостоятельности в работе с информацией, но за счет избирательного доступа к ней планируется повысить и безопасность работы.
После внедрения единого решения и одинаковых управленческих процедур центральный офис рассчитывает повысить прозрачность поставок и продаж на уровне торговых центров. Возрастет оперативность принятия решений. Стандартизация ПО и процедур обеспечит возможность быстрого расширения бизнеса в Москве и регионах.
Выбор полигона
В любом случае перед запуском ИТ-проектов в регионах или в удаленных подразделениях необходимо структурировать требования к отчетности и информации в материнской компании. Как говорит Михаил Булушев, автоматизация торгово-сервисных комплексов возможна только после автоматизации центрального офиса. Головной офис часто рассматривается как полигон для пилотного ИТ-проекта, позволяющего отработать требования к управленческим процедурам и документообороту. Это, конечно, не исключает проведение пилотного проекта в одном из региональных подразделений и затем тиражирования результатов в других филиалах, особенно если речь идет о специфических производственных или торговых процессах.
Другой вопрос - какие бизнес-процессы нужно автоматизировать в первую очередь в ходе региональной экспансии, особенно если она идет быстрыми темпами и не позволяет одновременно и повсеместно внедрить ERP (или другое интегрированное решение). "Единого рецепта внедрения для всех холдинговых компаний нет, - говорит Илья Пантелеев. - Но наиболее приемлем, с моей точки зрения, подход, когда компания не пытается объять необъятное и на первом этапе решает вопросы оперативного управления - контроль за ликвидностью, денежными потоками и потоками товарно-материальных ценностей, задачи финансовой консолидации. Затем автоматизация может затронуть и другие области - производственное планирование и учет, прогнозирование спроса, полномасштабное бюджетирование и прочее".
Как считает менеджер по работе с партнерами Санкт-Петербургского офиса Microsoft Денис Сухомазов, вначале необходимо уделить внимание приоритетному бизнес-процессу. Так, в холдинге "Юнимилк" приоритетными посчитали продажи и ERP-проект был сосредоточен на торговой составляющей. Управление производством компания решила организовать на основе более простых продуктов. А в "Автомире" ключевым бизнес-процессом стала логистика.
Высокая сбоеготовность
Важнейший фактор успеха при автоматизации региональной сети - слаженная работа разных подразделений компании. Следует начать с создания единой проектной команды, члены которой будут не просто внедрять программу, но заниматься адаптацией региональных предприятий к стандартам холдинга. А поскольку готовить менеджмент и работников к новым правилам игры надо заранее, когда ИТ-поддержки еще нет, основной инструмент адаптации на этом этапе - административные меры. Поэтому руководителя проекта необходимо наделить достаточными полномочиями, в том числе правом финансового воздействия на сотрудников.
Команда внедренцев должна быть готова к сбоям и авральным ситуациям. Так, при пилотном внедрении Axapta в самарском филиале "Юнимилка" было решено отключить прежнюю ИТ-систему и сразу перейти на новое решение. "Первую неделю завод лихорадило, люди не успели научиться работать по новым, более жестким правилам", - говорит Дмитрий Грызанов. Впрочем, если проектная команда подобрана удачно, она учится на ошибках и при тиражировании решения в других филиалах начинает предугадывать ситуацию. После нескольких внедрений дальнейшая автоматизация происходит довольно быстро и относительно безболезненно. По словам Дениса Боброва, "на то, чтобы наладить учет в системе ,,БОСС-Кадровик" на новом заводе, уходит не больше двух месяцев, причем 80% времени занимает подготовка необходимой информации о персонале".
Проблема, которая почти всегда возникает в ходе активной региональной экспансии, - нехватка квалифицированных кадров. Это, как считает Денис Сухомазов, может серьезно увеличить затраты на проект и затянуть его реализацию: необходимо организовать командировки или переезд сотрудников, наладить серьезную систему обучения на местах. Кроме того, возникает традиционная проблема сопротивления работников, не привыкших документировать свои действия; в частности, это осложняет внедрение на местах единых стандартов качества. Преодоление такого сопротивления - непростая задача, решение которой зависит от умения найти баланс между дисциплинарными санкциями и стимулированием работников. "Стандарты организации бизнес-процессов нельзя насадить силой: нужно сформировать группу единомышленников, понимающих смысл и задачи перемен, из числа представителей управляющей компании и региональных руководителей", - отмечает Илья Пантелеев.
В конечном счете нужно понимать, что региональный проект - это всегда большие затраты на надежные каналы связи, оплату труда ИТ-профессионалов, обучение и адаптацию сотрудников в регионах. Однако если этот проект проведен грамотно, он не только повышает капитализацию компании, но и позволяет эффективно управлять большой распределенной сетью, анализировать результаты ее развития в режиме онлайн, быстро тиражировать ноу-хау и конкурентные преимущества.
Антон Шириков, автор "Эксперт Северо-Запад", "Эксперт Урал", "Менеджмент роста"
