Александр Джапаридзе стал миллиардером, обслуживая `Лукойл`. Теперь он снова миллионер, но надеется, что временно.Назад
Александр Джапаридзе стал миллиардером, обслуживая `Лукойл`. Теперь он снова миллионер, но надеется, что временно.
Над креслом Александра Джапаридзе висит плюшевый вымпел "Достойно встретим 90-летие Великой Октябрьской революции!". Рядом с вымпелом - диплом c Лондонской фондовой биржи, помогающий понять, в чем юмор. Седьмого ноября 2007 года компания Eurasia Drilling разместила 21% акций на LSE. Рынок оценил компанию в $3,5 млрд, а ее основной владелец Джапаридзе и миноритарные акционеры заработали $263 млн. "Мы ожидали, что оценят выше - рынок был разогрет, но не стали жадничать", - вспоминает Джапаридзе, чья компания пробурила в 2008 году 4000 км нефтяных и газовых скважин.
Теперь у него другие заботы. Цена на нефть упала, и "Лукойл", на который приходится 75% заказов Eurasia Drilling, срезал объемы бурения на треть. Джапаридзе уволил 480 человек обслуживающего персонала в нарьян-марской экспедиции (Ненецкий автономный округ), а оставшихся без работы буровиков перебросил за 270 км в Усинск (Республика Коми). Но уверенности в завтрашнем дне он не теряет: когда компания объявила о выкупе акций с рынка, ни Джапаридзе, которому принадлежит 42% акций Eurasia Drilling, ни его партнеры ничего продавать не стали.
Джапаридзе было 34, когда его позвали в MD Seis - совместное предприятие Центральной геофизической экспедиции (ЦГЭ) и американской нефтесервисной компании PGI. До этого молодой геофизик Джапаридзе мотался по всему СССР, испытывая прогрессивные методы сейсморазведки. "Бытовые условия были ужасные, - говорит Джапаридзе о работе в поле. - Мы на раскладушках открывали банку тушенки, ставили на ящик из-под оборудования бутылку водки..."
В 1980-е годы добывать нефть в СССР становилось все труднее: месторождения были истощены варварскими методами разработки в предыдущее десятилетие. Число скважин на 1 млн т добычи увеличилось с 16 в 1975 году до 165 в 1990-м. Но добыча все равно падала - для эффективного извлечения нефти требовались технологии, которых у СССР не было. Задача MD Seis и состояла в том, чтобы свести советские недра и западные ноу-хау. Компания импортировала американские технологии сейсморазведки и продавала информацию о недрах западным компаниям. В 1990 году во время одной из командировок в США Джапаридзе познакомился с молодым замминистра нефтяной и газовой промышленности СССР Вагитом Алекперовым.
Два года спустя знакомство переросло в партнерство. Случилось это так: сначала обанкротилась PGI и продала свои акции американской MD Seis USA, а ЦГЭ продала свою долю "ЛУКойл Интернешнл" ("дочке" "Лукойла", возглавляемого Алекперовым). Новые акционеры решили передать 15% акций менеджменту во главе с генеральным директором Джапаридзе.
При разводе MD Seis выкупила у американцев устаревшее оборудование. "В начале 1990-х любой старый "мерседес", появляющийся на улице Москвы, вызывал восторг, - рассказывает Джапаридзе. - Так и у нас: мы привезли из Хьюстона пару-тройку сейсмических станций, несколько старых вибраторов и начали работать".
После распада СССР фирма Джапаридзе стала продавать иностранцам не только информацию, но и услуги сейсморазведки. Выручка исчислялась миллионами долларов.
В 1995 году на MD Seis вышли представители одной из крупнейших геологоразведочных компаний мира Western Geophysical (WG) и предложили стать партнерами на паритетных началах. Акционеры MD Seis внесли ее имущество в новую компанию "Петроальянс", а саму MD Seis ликвидировали. Western Geophysical свою половину "Петроальянса" оплатила деньгами, на которые было приобретено новое оборудование для геологоразведки. Возглавил компанию Джапаридзе.
"Джапаридзе - человек, который сам создал рынок и стал на нем номером один", - отзывается о конкуренте Феликс Любашевский, совладелец нефтесервисной компании "Интегра". Это не совсем так. Когда российская нефтянка в середине 1990-х начала перестраиваться на западные рельсы, первую скрипку на рынке нефтесервиса стали играть транснациональные сервисные компании, работающие с нефтяными "мейджорами" во всем мире, - Schlumberger, Halliburton и другие. Просто Джапаридзе первым понял, что на рынке есть место и независимым российским игрокам.
В 1998 году иностранный партнер компании Джапаридзе снова поменялся. На этот раз WG была поглощена Baker & Hughes. Новый акционер "с опаской относился к тому, что происходит в России", вспоминает Джапаридзе. И тогда гендиректору "Петроальянса" пришла в голову идея выкупить акции компании в складчину с другими менеджерами. "Лукойл" постепенно трансформировался в публичную компанию, и владение акциями собственного подрядчика создавало конфликт интересов.
Когда Джапаридзе стал контролирующим акционером "Петроальянса", в офисе повесили кумачовый транспарант со словами "Не отдадим Schlumberger ни пяди родной земли!". К концу 1990-х объем рынка нефтесервиса оценивался в $2 млрд. Почти все крупные нефтяные компании имели собственные буровые, ремонтные и геологоразведочные подразделения - они-то и занимали больше половины рынка. Остальные нефтесервисные подряды контролировали транснациональные компании. Джапаридзе поставил перед своей компанией амбициозную цель - захватить 20% рынка.
Джапаридзе вложил десятки миллионов долларов в покупку технологий. Переманил нескольких менеджеров, работавших на "транснационалов". Бывшему вице-президенту Baker & Hughes Мюррею Василеву платил втрое большую зарплату, чем себе. К 2003 году выручка "Петроальянса" выросла в семь раз, до $200 млн.
Главный "враг", Schlumberger, заметил бойкого конкурента и предложил Джапаридзе выкупить 100% акций "Петроальянса". "Я пришел к команде и сказал: ребята, есть такое вот денежное предложение - будем или не будем, спрашиваю, - рассказывает Джапаридзе. - Они на меня смотрят как на полного идиота, мол, ты что, еще сомневаешься?"
В тот момент Александру Джапаридзе было 48 лет; его доля в "Петроальянсе" была оценена примерно в $100 млн - Schlumberger выплатила всю сумму в течение трех лет.
Тем временем его постоянный клиент "Лукойл" вовсю распродавал непрофильные активы. В числе прочих на продажу выставили "Лукойл-Бурение". Первоначально сервисную "дочку" "Лукойла" оценили в $600 млн (более поздняя оценка KPMG - $284 млн). Schlumberger, Halliburton и крупнейшая в мире по объему бурильных работ компания Nabors проявили интерес, но после детального ознакомления отказались от покупки. По словам вице-президента "Лукойла" Леонида Федуна, одна из компаний предложила за "Лукойл-Бурение" $19 млн - в 26 раз меньше годового оборота компании.
Чем иностранцам не понравилась сервисная "дочка" "Лукойла"? Прежде всего, низкой производительностью труда: 18 500 сотрудников компании выполняли тот же объем работ, с каким справлялся штат из 3600 человек в американской Parker Drilling. На "Лукойл-Бурении" висела "социалка" и 300 человек одних управленцев. "Понять, какова рентабельность основной деятельности, оказалось невозможно, - объясняет Джапаридзе. - Задачей менеджмента было защитить бюджет, а с эффективным его расходованием возникали проблемы".
Его самого эти обстоятельства не очень смущали. Главное - получить хорошую цену. И "Лукойл" уступил: в 2004 году буровая "дочка" была выкуплена Джапаридзе с партнерами (бывшим гендиректором "Роснефти" Александром Путиловым и вице-президентом "Лукойла" Сериком Рахметовым) за $133 млн (вместе с долгами) - в два с лишним раза дешевле, чем предлагал независимый оценщик. Кроме этого, "Лукойл" подписал с Джапаридзе пятилетний контракт на обслуживание 92% своих буровых работ. Джапаридзе утверждает, что предложил на $10 млн больше, чем ближайший конкурент, компания Nabors.
Сначала Джапаридзе рассматривал эту сделку как сугубо инвестиционную. "Я думал: сейчас мы эту компанию аккуратно упакуем и продадим тому же Nabors уже за $300 млн, - признается он. - Но потом я понял, что бизнес перспективный, и мы потихоньку начали им заниматься: сменили управленческую команду, консолидировали финансовые потоки, продали непрофили - в общем, подчистили".
Последние пять лет российский рынок нефтесервисных услуг рос минимум на 50% в год ($11 млрд в 2008 году). По-прежнему половину выручки забирают себе сервисные подразделения крупных нефтяных компаний. "Лукойл-Бурение", переименованная в Eurasia Drilling, сосредоточилась на бурении скважин и всем, что с этим связано. Джапаридзе счел бесперспективным заниматься геофизикой и сейсморазведкой, которые, по его словам, "требуют капвложений и специалистов, там надо действительно мозги собирать". "Интегра" боролась за контроль над станкостроительным заводом "Уралмаш - Буровое оборудование", а Джапаридзе ограничился тем, что использовал завод "Лукойла" в Калининграде. "Этот [машиностроительный] бизнес грязный, тяжелый, механический, с низкой рентабельностью. Зачем ему это надо при его отношениях с "Лукойлом"?" - говорит Любашевский.
Джапаридзе досталось 205 буровых установок, из которых он успел заменить 35, остальные - старые, проработавшие больше 15 лет. И хотя производительность труда в Eurasia Drilling вдвое ниже, чем у лидеров отрасли Parker Drilling и Nabors, это не помешало инвесторам в 2007 году купить GDR российской компании на лондонском IPO по $23,5 за штуку. В прошлом году Джапаридзе вошел в "Золотую сотню" Forbes c состоянием $1,2 млрд.
Во второй половине прошлого года цены на нефть рухнули, и Eurasia Drilling подешевела на 87%. Джапаридзе пока держит удар - он не брал крупных кредитов, но его бизнес по-прежнему зависит от "Лукойла", чьи заказы формируют 68% портфеля Eurasia Drilling в 2009 году. При этом объем разведочного и эксплуатационного бурения "Лукойла" упадет в 2009 году на четверть.
"Если нефть будет стоить $50 за баррель, у нефтяников появится возможность инвестировать в разведку и бурение", - прогнозирует Джапаридзе. А если ниже $50? У Eurasia Drilling есть незаметное преимущество. "Везти вышку на место бурения очень хлопотно и дорого, - объясняет Александр Назаров, аналитик инвестфонда "Метрополь". - У кого буровая на месте, тот получает выигрыш в цене услуги". А Eurasia Drilling достались буровые в стратегически важных регионах: Западной Сибири, Тимано-Печоре, на Урале и в Поволжье. С помощью демпинга такого конкурента не сдвинешь. Но если нельзя потеснить, может, проще купить? "Если бы кто-то ко мне сейчас пришел и сказал: вот тебе $4 млрд за компанию - то мы бы, безусловно, подумали насчет продажи", - улыбается Джапаридзе. Вряд ли это произойдет скоро: 6 апреля рыночная капитализация Eurasia Drilling равнялась $690 млн.
