Александр Сивогривов: `Мы решаем проблемы сотрудников`Назад
Александр Сивогривов: `Мы решаем проблемы сотрудников`
Технологии/Опыт Подобрать универсальный ключ к потребностям людей при формировании соцпакета непросто. Предпочтения у всех разные, заведомо ненужные льготы поставят под угрозу эффективность всей системы мотивации. В компании "Евросеть", где работают порядка 32 тыс. человек, подошли к решению этой проблемы нетривиально.
Какие социальные льготы предлагает ваша компания своим сотрудникам?
При создании мотивационных схем мы уделяем наибольшее внимание сотрудникам розничных филиалов - основному трудовому ресурсу нашего бизнеса. Около двух лет назад мы начали разрабатывать программу "Евродисконт". В ее рамках мы взаимодействуем с многочисленными бизнес-партнерами, которые предоставляют различные льготы нашим сотрудникам. Суть новой системы в том, чтобы создать людям все возможные удобства, которые мы можем обеспечить им силой бренда. Например, у каждого члена команды есть возможность быстро купить машину, не ожидая нужную марку в течение года (очереди на автомобили - распространенное явление). Разумеется, мы предоставляем доступ к корпоративной мобильной связи. Кроме того, наша компания сотрудничает и со многими банками, добиваясь льготных условий кредитования. Специально для нас партнеры-страховщики разработали очень качественную и недорогую систему ДМС, в рамках которой мы планируем организовать рассмотрение наступивших страховых случаев непосредственно в нашем офисе.
Резюме
Александр Анатольевич Сивогривов
В 1996 г. окончил Государственную академию управления по специальности "Инженер-экономист". В 2000 г. защитил диссертацию на соискание степени кандидата экономических наук.
С 1999 г. - руководитель Молодежного центра трудоустройства ГУУ, преподаватель ГУУ. С 2000 г. - экономист-аналитик транспортной компании - группы "Смарттехнологии".
С 2001 г. - эксперт по технологиям проектирования и автоматизации информационных процессов корпорации "Парус".
2002-2005 гг. - начальник группы администрирования корпоративных бизнес-процессов компании "Евросеть".
С апреля 2005 г. - вице-президент по организационному развитию и работе с людьми компании "Евросеть".
Вообще, мы стараемся внимательно относиться к деталям. Скажем, выбирая корпоративную поликлинику, мои коллеги тщательно изучили целый ряд медицинских учреждений. Мы требуем и от партнеров уважительного отношения к нашем сотрудникам, в противном случае компания готова даже кардинально менять принципы делового взаимодействия с ними. Например, любой член команды может обраться к топ-менеджеру с просьбой разрешить спорные моменты с партнерской фирмой. Тот, в свою очередь, делает это, руководствуясь принципом: работать с партнерами только при условии их нормального взаимодействия со всеми нашими сотрудниками.
Наверняка система мотивации стала основой мощной PR-компании.
Пока мы не занимались промотированием этих новшеств, потому что до недавнего времени только создавали систему. Сейчас компания уже готова широко пропагандировать ее, вплоть до того, что в каждой торговой точке будет расположен информационный носитель со списком партнеров, которые предоставляют льготы нашим сотрудникам.
Что заставило вас начать работу над данной программой?
Рынок труда в России, как и Европе, постепенно фокусируется на сервисе, который работодатель может предложить сотруднику. Крупные организации (а наша структура давно превратилась из маленькой фирмы в мегакомпанию) не могут оставаться на обочине этой тенденции, более того, они обязаны брать на себя и социальную ответственность. Свою миссию мы видим в том, чтобы научить молодых людей работать, дать им возможность профессионально развиваться, комфортно чувствовать себя в рыночной среде. Мы создали для членов нашей команды "второй дом", который помогает им решать задачи их первого дома. Простой пример: вечная "дилемма" - куда отправиться отдохнуть - тоже может решаться с помощью работодателя. Мы общаемся с большим числом тур агентств - их выборку проводят сотрудники моего департамента. Таким образом, наши отпускники уверены, что вместо пятизвездочной гостиницы, разрекламированной в буклете, им не предложат тесную каморку. Я уже не говорю о предоставлении очень серьезных скидок.
Есть ли различия в соцпакетах сотрудников в зависимости от их статуса в организации?
Некоторые должности, выделенные у нас в соответствии с грейдами, предусматривают еще большие скидки на те же услуги (их перечень универсален). Но вот получить их "совершенно безвозмездно", то есть даром, - невозможно. Оплату "из своего кармана" необходимо вносить всегда. Нам важно, чтобы услуги были действительно нужны людям, а не эксплуатировались ими, просто потому что "дают". Тогда все преимущества обесценятся.
Вы проводили мониторинг предпочтений персонала при создании новой системы?
Разумеется, ведь мы технологичная компания. Например, сейчас проводится on-line опрос "Что тебе дает "Евросеть"?" Мы постоянно проводим фокус-группы. Вся эта работа базируется на основном принципе руководителей нашей компании - "знать, чем живет розница".
Например, у меня есть внутренний портал, в котором имеется страничка "Евродисконт". С ее помощью легко проводить аналитическую работу: достаточно проверить статистику посещений этого раздела. Сразу становится ясно, какие из услуг действительно интересны сотрудникам. Ну а если сопоставить число виртуальных просмотров и количество людей, воспользовавшихся той или иной услугой в реальности, то эффективность системы становится очевидной. Кроме того, невостребованная услуга может подвергнуться реформированию или вовсе исключиться из пакета "Евродисконта".
Возможность получать образование входит в число предпочтений персонала?
Александр Анатольевич Сивогривов Да, конечно. Этот вопрос особенно важен в рамках лозунга, с которым мы работаем: "Нам нужны сотрудники, которые стремятся к знаниям". Действительно, именно они и добиваются в компании успеха. Судите сами: каждый из них должен обладать большим объемом информации для полноценной работы в магазине. Необходимо освоить сложное программное обеспечение, работу с единой информационной сетью, я уже не говорю об изучении всего спектра услуг и товаров. Без хорошего базового уровня знаний овладеть таким большим объемом данных довольно сложно.
Вот почему в компании работает действительно мощный учебный центр. Его создание было совершенно необходимо еще и потому, что мы всегда стремились к единству бренда. Достичь этого результата без УЦ не представляется возможным.
Первичная задача наших тренеров - подготовка продавцов. В центре даже есть "павильон", имитирующий торговую точку. В течение двух недель "новобранец" проходит введение в компанию, тренинги по продажам, получает знания о продуктах, услугах, программном обеспечении и многое другое. В перспективе мы собираемся внедрять удаленные программы обучения, но пока в филиалах в рамках матричной системы управления успешно работают свои подразделения УЦ.
Учебный центр дает знания, которые нужны прежде всего компании. Может ли сотрудник на льготных условиях получить образование "для себя?"
Такая возможность пока не предусмотрена системой. Но в индивидуальном порядке мы ни разу не отказали в помощи нашим сотрудникам обогатить свой образовательный багаж.
Что компания включает в соцпакет топ-персонала?
У нас в компании нет статуса "небожителей". Основной стимул для топ-менеджмента - возможность самореализации, ведь не секрет, что на определенном жизненном и профессиональном этапе именно эта мотивация становится превалирующей.
Что дает самой организации система льгот для персонала?
Она помогает "зажечь огонь" в глазах людей, обеспечить стопроцентное погружение в работу, потому что сотруднику не нужно думать, как потратить заработанные деньги. Скажем, нашим людям не приходится проводить личное маркетинговое исследование тех же турагентств для того, чтобы купить подходящую путевку, - организация решает эти проблемы, гарантируя при этом солидную скидку. В результате происходит сращивание персональных потребностей сотрудника с культурой компании, а это дорогого стоит на рынке.
Александр Анатольевич Сивогривов Наш "Евродисконт" рассчитан на большое количество людей, которое было и будет в рознице всегда. Если в банковской среде, где число сотрудников одной структуры невелико, имеет смысл вкладывать в них средства, то в нашем случае нужен массовый продукт. Например, мы проводим огромное количество мотивационных акций. Для детей работников периодически устраиваются различные мероприятия. А на празднование дня рождения компании из всех филиалов (!) были приглашены сотрудники-победители мотивационных акций, а также те, кому довелось появиться на свет в один день с "Евросетью".
Социальные льготы помогают экономить на заработной плате персонала?
Система позволяет платить зарплату, среднюю по рынку, не опережая его, но и не снижая ее уровень. Однако наши сотрудники (даже курьеры и рекрутеры) работают сдельно. Я считаю, что человек должен видеть результаты своего труда. Это является двигателем компании. Все просто: люди имеют возможность заработать, а организация еще и помогает им грамотно потратить эти средства.
Существует ли среди персонала конкурентная борьба?
Ее основа - сделка. Хотя, разумеется, мы регулярно проводим мотивационные акции. Например, перед новым годом люди "бились" за квадратные метры квартиры. Продав телефон определенной марки, можно было заработать несколько квадратных сантиметров жилья, затем этот "метраж" переводился в денежный эквивалент (мы исходили из средней цены на недвижимость центрального города того региона, где был расположен филиал). Самый главный приз выиграла сотрудница, которая за пять месяцев заработала 92 тыс. долл. США и купила квартиру в ближнем Подмосковье.
Еще один стимул для конкурентной борьбы - онлайновое отображение продаж подразделений, по результатам которых начисляется премия. Также в прямом эфире будет определяться и лучший продавец компании. Мы пропагандируем тех, кто может заработать много, таким образом ориентируя сотрудников на результаты работы, а не на процесс. "Взамен" сотрудники получают свободу: у нас нет дресс-кода, мы не фиксируем время ухода с работы. Компании нужен реальный эффект, впрочем, как и сотрудникам.
(АРХИВ: Журнал "Справочник по управлению персоналом", номер 9-2007)
19 Фев, 2009 г.
Беседовала Ирина Ильинская
Источник: Журнал "Справочник по управлению персоналом"
