|
|
Евгений Моргунов: Как управлять руководителем ( на примере медицинских учреждений)
Назад
|
Евгений Моргунов: Как управлять руководителем ( на примере медицинских учреждений)
|
Одна из проблем отечественной практики управления - слабая управляемость как в масштабах предприятия, так и на отдельных рабочих местах. Если углубляться в технологию управляемости, то считается чрезвычайно важным уметь так выделить единицы процесса работы, чтобы каждая из них была очевидной, измеримой и контролируемой. Над указанной технологией науки управлении бьются не одно десятилетие и все равно продолжают наблюдаться пробелы.
Данная статья имеет целью продемонстрировать как может быть осуществлена процедура анализа профессиональной деятельности в условиях, приближенных к реальным. Примером нам послужит одна из недостаточно исследованных должностей - должность заместителя главного врача по лечебной работе. Здесь читателю важно понять методику анализа работы, а затем перенести ее на анализ той работы, которая нуждается в оптимизации. Однако сначала немного истории вопроса. Анализом профессиональных деятельностей в науках об управлении занимались несколько направлений:
а) школа научного менеджмента;
б) школа управления по целям;
в) школа реинжениринга (перепроектирования) работ;
г) концепция характеристик работы;
д) школа анализа работы.
- Школа научного менеджмента
Школа научного менеджмента, начавшая свое развитие на Западе с эпохальных исследований Ф.Тейлора, в принципе отказывала в доверии субъективизму руководителя (см. Веснин, Котелова, Попов). Исследовали этого направления в менеджменте предлагали исследовать каждую профессиональную деятельность естественнонаучными методами, выделять в ней требуемые действия и операции, а затем оптимизировать. Кроме того, выявленная структура деятельности позволяла более объективно оценивать индивидуальный уровень ее исполнения, основываясь при этом не только на итоговом результате, но и на качестве выполнения промежуточных и вспомогательных действий. Коррекция деятельности работника могла достигаться за счет фиксации руководителем уровня выполнения требуемых действий, поощрения хорошо выполняемых действий и акцентирования внимания подчиненного на пробелах и недоработках. В кибернетическом подходе такое управление получило название управления по "закрытому контуру" или управления с "обратной связью". В дальнейшем указанные методы управления были развиты в таких концепциях как управление по целям, обогащения работ, концепции характеристик работы, перепроектирования работ. Все они выделяют в управлении фазы анализа и описания действий (задач), мониторинг выполнения действий (задач) и коррекции выполнения. Однако, основное внимание в каждой из названных концепций чаще делается только на одном из трех перечисленных фаз. Так, управление по целям делает больший акцент на выделение и постановку целей (задач); обогащение и перепроектирование работ - на модификацию целей (задач). Мониторингу выполнения уделяется меньше внимания, так как этой фазе управления придается подчиненный, чисто технический статус.
- Школа управления по целям
Опытные управленцы хорошо осознают роль правильной постановки целей в мотивировании творческой активности людей. "Цели: 1) концентрируют внимание и усилия на определенных направлениях; 2) могут служить в качестве нормативов, с которыми следует сопоставлять результаты работы; 3) могут служить в качестве механизмов для обоснования затрат ресурсов; 4) могут влиять на структуру и процедуры в организационных системах; 5) нередко отражают глубинные мотивы и особенности как индивидов, так и организаций".
Процедура постановки целей требует от управленцев четкого мышления, планирования и ясных коммуникаций. От формулирования целей следует ожидать ряда важных характеристик. Они должны быть измеримыми, однозначными, должны включать точные сроки, быть мобилизующими, но достижимыми; предусматривать потенциальные стимулы для тех, кто их достигает; пользоваться поддержкой организации, быть контролируемыми и т.д."(Синк, 1989).
Для подавляющего большинства подчиненных важное значение имеет то, в каком тоне было дано поручение, как вел себя руководитель, учитывал ли он мнение самого подчиненного. Большинство подчиненных в той или иной ситуации отличаются повышенной чувствительностью к нюансам поведения и общения руководителя. При этом часто срабатывает хорошо исследованный в социальной психологии механизм атрибуции - обобщения незначительных отклонений в поведении другого человека, например, начальника, и поиск "глубинных" причин такого отклонения. Чтобы выразить свое неудовольствие, руководителю часто вообще нет нужды проговаривать с подчиненным какие бы то ни было аспекты. Слово или жест могут оказать корректирующее воздействие на поведение. Все это требует от руководителя особого умения, с одной стороны, ровного стиля общения, с другой - умения верно расставлять в общении с подчиненными вербальные и невербальные ударения. Этот набор знаний и умений получил название коммуникативной компетентности. Ее уровень может быть с успехом повышен в результате поведенческих тренингов.
- Концепция реинжиниринга (перепроектирования) работ
Согласно Р.Гриффину, "проектирование работ - это формальная или неформальная спецификация относящихся к работе действий индивида, включая как структурные, так и межличностные аспекты работы с учетом потребностей и запросов как организации, так и индивида" (цит.по Синк, 1989, с.371). Термин "перепроектирование работ" уместен во всех случаях, когда работа или задание меняются в связи с новой технологией, реорганизацией предприятия, инициативой работника, указаниями руководства или процессом управления по целям.
Одной из основных целей перепроектирования работ может быть повышение ее производительности путем усиления мотивации работника. Поэтому термин "перепроектирование работ" часто соседствует с такими терминами, как расширение работ (т.е. поручение работнику большего объема однотипных заданий) и обогащение труда (т.е. дополнительное поручение более ответственной и сложной работы). Как правило, именно обогащение труда рассматривается в качестве наиболее удачного способа перепроектирования работ.
- Концепция характеристик работы Д.Хакмена и Г.Олдхэма
В этой концепции получила развитие понятие "обогащение труда". Ее основная идея состоит в утверждении, что рост вероятности благоприятного психологического состояния человека обусловлен наличием пяти существенных характеристик работы, три из которых связаны с ее содержательностью, а именно:
1) разнообразие работы (т.е.выполняемая работа предполагает разнообразие навыков и склонностей);
2) законченность работы (т.е. наличествует как минимум явно различимый цикл действий с видимым результатом);
3) значимость работы (т.е.осознание работником влияния его деятельности на организационную систему);
4) самостоятельность при выполнении работы;
5) обратная связь, обеспечивающая работнику знание реальных результатов собственной трудовой деятельности.
Две последние характеристики вызывают благоприятное психологическое состояние работника, определяемое как осознание им значимости выполняемой работы, осознание ответственности за ее результаты и знание реальных результатов собственной трудовой деятельности.
- Школа анализа заданий
Каковы бы ни были конкретные управленческие воздействия на подчиненного в их основе продолжает лежать описание деятельности работника. Это ключевой момент любого управления, поэтому методики разработки описания деятельности (Job Description) за прошедшие со времен Тейлора сто лет получили значительное развитие. Так, в методическом руководстве Pearn M. и Kandola R. (1988) перечислены около двух десятков наиболее полезных методик анализа работы и заданий:
1.Наблюдение (Observation).
2.Самоописание/дневник (Self-description/diaries/logs).
3.Метод критических случаев (Critical incident technique).
4.Интервью с целью анализа работы (Job analysis interviews).
5.Репертуарные решетки (Repertory grid).
6.Контрольные листы (Checklists/inventories).
7.Иерархический анализ заданий (Hierarchical task analysis).
8.Анализ обучения работе (Job-learning analysis).
9.Исследование компонентов работы (Job components inventory).
10.Опросник позиционного анализа (The position analysis questionnaire).
11.Наблюдение участника (Participant Observation).
Конференции экспертов (Expert conferences).
13.Система опросов о производительности труда (Work performance survey system).
14.Комбинированный метод анализа работы (Combination job analysis method (C-JAM).
15.Ускоренный метод анализа работы (Brief Job Analysis Method (B-JAM).
16.Функциональный анализ работы (Functional Job analysis).
17.Метод выделения элементов работы (The job element method).
18.Проверка элементов работы (Job element examining).
19.Шкалирование востребованности возможностей (Ability requirement scales).
Методик анализа работы так много, что возникает специфическая проблема выбора наиболее адекватной. Кроме того, приведенный перечень методик не должен восприниматься как догма. Главное - это понять, что нам необходимо получить в результате анализа. С нашей точки зрения, для целей практического управления необходим не только перечень заданий, целей или функций, но "весовые" характеристики каждого из пунктов перечня (см. Моргунов Е.Б., 2005). В этом случае управленческие воздействия будут более точны. Ведь невыполнение задач малозначительных в большой степени отличается по эффекту от игнорирования ключевых функций. Поэтому кроме списка заданий управленцу необходим набор "весовых" коэффициентов к каждому их заданий. Определение весовых коэффициентов выводит проблему разработки описания деятельности на уровень экспертных задач. Для решения последних необходимо участие экспертов и их отбор, что само по себе представляет еще одну методическую проблему. Кто должен определять "весовые" коэффициенты для подчиненных, их руководитель, они сами, работники отдела кадров или медстатистик?! Обобщенный ответ таков - тот, кто наиболее компетентен в оцениваемой деятельности. Конкретный ответ мы попытались получить в эмпирическом исследовании.
- Групповое экспертное описание заданий заместителя главврача
Основная цель нашего исследования состояла в выработке перечня заданий, которые должен выполнять заместитель главного врача по лечебной работе. Основное требование к перечень состояло в том, чтобы он при надлежащей доработке мог стать инструментом реального управления.
Подчиненная задача исследования состояла в выяснении того, кто из сотрудников поликлиники может считаться лучшим разработчиком перечня задач.
Эксперты
В исследовании приняли участие 20 руководителей разного уровня медицинских учреждений Иркутской области (14 женщин и 6 мужчин в возрасте от 29 до 57 лет) (см.табл.1).
Методика
На первом этапе экспертам было предложено составить списки основных заданий, выполняемых заместителями главных врачей медицинских учреждений.
Затем был выявлен эксперт, чей список оказался самым длинным. Он должен был зачитать его содержание. Все остальные участники группы отмечали в своих списках сходные пункты, с целью выявления пунктов, не вошедших в начальный список. Затем исходный список был дополнен пунктами, не вошедшими в него. При этом было организовано групповое обсуждение формулировок заданий.
ПОЛНЫЙ ТЕКСТ СТАТЬИ ЧИТАЙТЕ В ПРИЛОЖЕНИИ
18.01.2010,
www.viperson.ru
Док. 619293
Опублик.: 18.01.10
Число обращений: 0
Моргунов Евгений Борисович
|
|
|
