Игорь Заболотный: `Ориентированность на клиента - наш главный девиз в конкурентной борьбе`Назад
Игорь Заболотный: `Ориентированность на клиента - наш главный девиз в конкурентной борьбе`
С июля этого года компанией "Центральный телеграф" руководит новый генеральный директор Игорь Заболотный. А вместе с ним поменялось и все руководство компании: утверждены директора по коммерческой деятельности, по безопасности, по развитию и эксплуатации сетей, по персоналу. Какой же будет тактика и стратегия новой команды? Об этом и о том, чего ждать от обновленного руководства, газете "Телеграфист" рассказал Игорь Заболотный.
- На то, чтобы обновить стратегию и тактику, времени было немного. Но за эти почти три месяца уже сделано немало: проведен анализ всех бизнес-процессов компании, выявлены ее сильные и слабые стороны, определены перспективы. "Центральный телеграф" - компания с огромным потенциалом, которая может и должна активно развиваться, ориентируясь на лучшие примеры мирового телекоммуникационного бизнеса. Наша миссия: "Предоставляя доступ к инновационным решениям и передовым телекоммуникационным технологиям, мы обеспечиваем жителей Московского региона широким спектром возможностей в выборе услуг, создающих новое качество жизни и высокий уровень комфорта в быту и деловой сфере".
А наши стратегию и мышление мы будем менять. Новую задачу нам поставил главный акционер: мы должны "завоевать" Москву и поэтому будем действовать наступательно, увеличивая количество абонентов как среди населения, так и среди корпоративных клиентов.
- Какими тенденциями вы руководствуетесь, направляя компанию на решение новых задач?
- На сегодняшний день рынок фиксированной связи в Москве в целом растет, и темпы роста, несмотря на экономический кризис, остаются довольно высокими. Только в корпоративном сегменте рост выручки операторов широкополосного доступа (ШПД) по прогнозам на этот год составит примерно 40%. В Москве работает около 220 тысяч предприятий малого и среднего бизнеса со средней годовой выручкой 800 млн. долларов. В среднем они тратят 3,5 тысячи долларов в год на телекоммуникационные услуги. Это ли ни цель для Центрального телеграфа?
А рынок услуг для населения, хотя и составляет лишь треть от всего рынка региона, растет еще более высокими темпами. Причем цифры проникновения ШПД для населения, которые публикуют некоторые аналитики, на мой взгляд, явно завышены. Среднее значение ARPU в Москве составляет 540 рублей. Это несравнимо ниже, чем восточноевропейский (765 рублей) и западноевропейский (1575 рублей) показатели ARPU. Средний доход российских граждан ниже, чем европейцев, однако доходы москвичей вполне сопоставимы с заработками жителей Чехии или Эстонии, где выручка на линию составляет 18-22 евро. Правда, основную прибыль западные провайдеры получают за счет предоставления дополнительных услуг, например, платного телевидения.
Чтобы достичь 10% "проникновения" на московском рынке, нужно приложить серьезные усилия, прежде всего, в области маркетинга и продаж. Недостаточно просто обладать сетью, потенциально охватывающей 1,5 млн. квартир. К 2012 году надо не только полностью восстановить абонентскую базу, но и удвоить ее за счет привлечения как новых абонентов, так и тех, кто решил сменить провайдера. Наш бренд Qwerty должен стать брендом "первого выбора" для населения за счет скорости, надежности, качества, безопасности, дополнительных сервисов и передового уровня обслуживания клиентов.
Тактические приоритеты на ближайшее время просты и понятны. Первая задача - оптимизировать структуру компании, сделать ее более мобильной, максимально сократить бюрократические процедуры, повысить ответственность каждого за общий результат. Вторая - выработать новую систему мотивации, направленную на стимулирование каждого сотрудника к достижению конкретной цели, а всего коллектива - к достижению контрольных показателей развития бизнеса компании. Третья - определить конкретные цели на будущий год, защитить их перед акционерами, исходя из утвержденных инвестиционных приоритетов. Для решения этих задач и сформирована новая управленческая команда "Центрального телеграфа".
- В чем приоритеты политики этой команды?
- Их можно разделить на четыре направления. И они, кстати, актуальны на всех уровнях - от генерального директора до менеджера среднего звена.
Во-первых, маркетинг, продажи и обслуживание. Здесь необходимо разработать актуальную, наступательную стратегию и маркетинговую политику до 2012 года и "маркетинговый план-2010". Эти документы должны дать четкие рыночные ориентиры для компании и определить конкретные средства достижения цели. Чрезвычайно важно восстановить имидж компании как поставщика надежных телекоммуникационных услуг.
Во-вторых, техническая и технологическая политика. В этом направлении нашим главным приоритетом остается создание и эффективная эксплуатация передовой универсальной сети связи, открытой для развития в будущем. Для этого нам необходимо объединить все существующие сети в единую сеть, создать центр мониторинга и управления, оптимизировать процессы использования сетевых ресурсов и эксплуатации, увеличить темпы строительства и сократить его сроки.
В-третьих, экономика и финансы. Прежде всего, нам необходимо установить строгую бюджетную дисциплину, обеспечив показатели деятельности компании, необходимые как для нормальной текущей деятельности, так и для рефинансирования. Остро стоит вопрос модернизации и развития автоматизированных систем поддержки принятия управленческих решений, в существенном обновлении нуждаются системы учета и биллинга.
В-четвертых, организационное и кадровое развитие. Нам надо завершить переход к новой структуре, что даст количественную и функциональную определенность, четкую систему распределения полномочий и ответственности. Новая структура будет выстроена по аналогии с другими компаниями "Связьинвеста", что позволит эффективно осуществлять межоператорское взаимодействие как по вертикали, так и по горизонтали. При этом важно сохранить кадровый потенциал "Центрального телеграфа", очистив его от балласта и привлекая в коллектив новых, энергичных и грамотных специалистов.
- Ваши основные требования к топ-менеджерам компании: достаточно быть просто наемным профессионалом или же надо быть командным игроком?
- Безусловно, каждый топ-менеджер должен быть не только профессионалом высокого класса, но и командным игроком. Здесь на первый план выдвигается способность сотрудника организовать свою работу и работу подчиненных так, чтобы усилия всей команды были направлены на достижение конечной цели самым эффективным способом. Любая система устойчива, если опирается на твердый фундамент. Наличие собственного мнения, способность аргументировано отстаивать свою точку зрения и желание решительно двигаться вперед вместе с командой - вот базовые личностные качества эффективного менеджера в современных условиях.
- Что принципиально изменится в политике компании, каков ваш главный девиз?
- Наш главный девиз: "Мы работаем для клиентов". И именно клиентоориентированность может и должна стать главным инструментом "Центрального телеграфа" в нелегкой конкурентной борьбе. Наши первоочередные задачи, утвержденные советом директоров компании в виде инвестиционных приоритетов, отныне связаны с повышением качества связи и обслуживания. - Насколько "Центральный телеграф" будет социально ориентированной компанией? - "Центральный телеграф" всегда был и останется компанией социально ориентированной. Прежде всего, потому, что мы - компания государственная, а это не только права, но и ответственность. Для нас социальная ответственность состоит не только в необходимости своевременной и полной выплате заработной платы коллективу или в уплате налогов в бюджеты всех уровней. Социальная ответственность выражается в конкретных делах и поступках: оборудовать компьютерный класс в школе, провести телефон ветерану войны, предоставить доступ в интернет ребенку-инвалиду.
Мы осознаем необходимость оказания более широкой помощи социально незащищенным слоям населения и в рамках этой политики ввели в действие новый тарифный план "Социальный". Надеюсь, что эта инициатива не останется незамеченной и будет поддержана другими операторами связи.
