Антикризисный менеджер спасает Аmtеl Vrеdеstеin от `муда`Назад
Антикризисный менеджер спасает Аmtеl Vrеdеstеin от `муда`
Техпомощь Золотарева
Шинный холдинг Amtel Vredestein переживает тяжелые времена. Общая капитализация компании за последние два года упала почти в четыре раза. Новый генеральный директор Amtel-Vredestein Петр Золотарев рассказывает о том, как он собирается выводить компанию из кризиса.
Холдинг Amtel Vredestein N.V. был образован в 2005 году, когда российская фирма "Амтел" купила голландского производителя шин Vredestein Banden B.V. Приобретение Московского шинного завода, проект по созданию крупнейшей в России розничной сети по продаже шин и автомобильных аксессуаров AV-TO обещали компании большие дивиденды. Однако компания терпит убытки, а стоимость ее акций с момента проведения IPO в 2005 году на Лондонской фондовой бирже снизилась с $11 до $3 за акцию. Для спасения шинного гиганта на должность генерального директора Amtel-Vredestein был приглашен известный антикризисный менеджер Петр Золотарев.
Свою карьеру он начал во время учебы в Московском авиационном институте. В строительных отрядах, на картошке, в должности освобожденного секретаря комитета комсомола факультета Золотарев, как он сам выражается, "заразился активностью". Затем поработал инструктором в райкоме, поучаствовал в одном из первых в России совместных предприятий, которое занималось биотехнологиями. Потом организовал собственный бизнес и продал его, пять лет прослужил в американской нефтяной корпорации Occidental Petroleum Co., закончил магистратуру Российской экономической академии им. Плеханова. Кризис 1998 года Петр Золотарев встретил в должности финансового директора компании "Дилайн", которая занималась дистрибуцией компьютеров. В 1999 году он поступил на работу в ЮКОС, где вырос с должности начальника управления консолидированной финансовой отчетности и планирования "ЮКОС Москва" до исполняющего обязанности президента "ЮКОС Рифайнинг энд Маркетинг". В 2005 году Золотарев получил предложение от компании "Базовый элемент" создать машиностроительный холдинг "Русские машины". Объединение разрозненных компаний в "Группу ГАЗ" позволило увеличить капитализацию предприятия со $170 млн до $3 млрд. В настоящее время Золотарев возглавляет совет директоров "Группы ГАЗ" и при этом является генеральным директором Amtel-Vredestein N.V.
- Вы перешли в Amtel-Vredestein в достаточно тяжелое для компании время. Почему вы приняли такое решение?
- Около года назад я завел разговор с руководством "Базового элемента" о возможности моего перехода в более компактную структуру, где бы я мог лучше проявить себя. Огромные успешные компании мне не очень интересны. Мне поступало много предложений. Но я все-таки остановился на Amtel-Vredestein, куда был приглашен председателем наблюдательного совета Судхиром Гуптой на должность генерального директора и председателя правления. Раньше я даже не обращал серьезного внимания на компании такого рода. Однако, как показал анализ, проведенный мною и моими коллегами, это едва ли не единственная по-настоящему публичная российская компания, чьи акции торгуются на Лондонской бирже. Все остальные имеют мажоритарных акционеров, принадлежат тем или иным финансовым группам.
Большинство потребительских товаров завозятся в Россию из-за границы, и мне хотелось работать в компании, которая способна не только производить, но и разрабатывать качественную продукцию мирового уровня. Насколько успешно удается продвигать и продавать товар - второй вопрос, связанный с наличием финансовых ресурсов. Наша продукция производится и разрабатывается в России и в Голландии. У Amtel-Vredestein есть собственный центр исследований и разработок, а также инжиниринговое подразделение, занимающееся созданием производственных мощностей. Большинство российских компаний сталкивается не только с проблемой разработки новых продуктов, но и эффективной организации проектов по созданию мощностей для их производства. А у Amtel-Vredestein имеется собственная фирма, которая строит заводы по всему миру, и это означает, что компания самодостаточна. Да, в настоящий момент она в состоянии кризиса, но кризисы цикличны. Причиной этого стали стратегические ошибки. Все люди ошибаются, случайно или намеренно. Я думаю, ситуацию можно исправить.
- Как вы планируете выводить компанию из кризиса?
- В моей жизни было много сложных кризисных проектов, и я сформировал команду единомышленников, которых привлекаю для решения тех или иных проблем. Один мой коллега, которого я пригласил в Amtel-Vredestein, сокрушался: "Ну почему здесь все так плохо, вроде компания хорошая и шаги делает правильные, а результата до сих пор нет?" Ведь стартовые условия были очень неплохими. Вокруг Amtel-Vredestein создано мощное информационное поле, однако ее финансовые показатели остаются весьма слабыми. Я могу лишь сказать: если бы в Amtel-Vredestein все было хорошо, нас бы сюда не пригласили. Здесь бы работал кто-то другой.
Пока мы с коллегами проводим расчеты, рисуем схемы и графики, привлекаем ведущие зарубежные инвестиционные банки, консалтинговые компании. Стало очевидно, что надо модифицировать команду, приглашать новых специалистов для реструктуризации, пока то же самое не сделали извне. Совместно с Ernst & Young мы создали временной план и пригласили новую аудиторскую компанию. Теперь осталось этот план реализовать. Но сначала надо стабилизировать ситуацию, "излечить" проблему и перейти к росту. Это тот самый путь беспрерывного улучшения, который японцы называют "кайзен", и нам предстоит его реализовать в этой компании. В первую очередь важно провести реструктуризацию долга, которая потребует 5 - 6 месяцев, но многое будет зависеть от общей ситуации на финансовом рынке.
Впереди у нас очень нелегкий этап переговоров с кредиторами. Надеюсь, к концу марта удастся реализовать основные этапы финансовой реструктуризации компании. До настоящего времени она была крайне перегружена внешним долгом. Компания способна работать и получать прибыль, но обслуживать громадный долг, да еще и параллельно вести несколько инвестиционных проектов - очень сложно. Поэтому надо решить вопрос с реструктуризацией долгов и с непрофильными активами.
- Вы работали в разных сферах. Чем отличаются нефтяной, компьютерный и машиностроительный бизнесы?
- Все компании, как и люди, очень разные. Отличается уровень корпоративной культуры, этики. Ведь любой, даже формализованный бизнес, держится на инструкциях, которые также пишут люди, закладывая в них собственную мораль и свои устои. Компания - это всегда продолжение человека, ее основателя или руководителя. Я не видел еще двух похожих компаний, независимо от сферы деятельности или национальной принадлежности.
- Недавно основатель Amtel-Vredestein Судхир Гупта продал оставшиеся у него акции и окончательно покинул компанию. Как это скажется на ее развитии?
- Уход Судхира Гупты никак не повлияет на работу. Он уже давно не участвовал в управлении, и его уход был ожидаем. Одни люди создают компании, другие их развивают, а третьи выводят из кризиса. Есть люди, которым удается совмещать две специальности, но их немного. Судхир Гупта сделал большое дело. Он создал компанию, хотя раньше все время занимался трейдерством. И сейчас у него оставался выбор: продолжать инвестировать в компанию или продать ее. Он выбрал последнее, так как у него есть другие бизнесы.
- Кто теперь контролирует Amtel-Vredestein?
- Компания является публичной, у нее нет прямого владельца, а инвесторы часто меняются. Мы периодически публикуем информацию об акционерах. Сейчас, насколько мне известно, крупнейшим акционером является Альфа-банк, который владеет 26% акций, примерно по 10% принадлежит Temasek,
JP Morgan Asset Management, DWS. В принципе состав акционеров очень сильный, это все инвесторы первого эшелона, которые способны доинвестировать. Но такая структура налагает и большую ответственность, ведь у компании более 38 000 акционеров. Акции Amtel-Vredestein активно торгуются в последнее время. Это вселяет уверенность, что компания достигла своего минимума, и есть люди, которые верят в ее подъем.
- Вы сами не думали купить акции?
- Когда я только приходил в компанию, мне предложили опцион. Ведь я пришел работать не за зарплату. Да, зарплата обеспечивает мое проживание, но более интересной мотивацией для меня являются премии и бонусы за результат.
- Недавно прошли сообщения о том, что Amtel-Vredestein намерена продать сеть AV-TO. Это правда?
- Мы действительно ищем партнеров для дальнейшего развития AV-TO. Это сложный актив, если у всей компании положительная EBIDTA, то AV-TO съедает ее часть. Но мне еще интереснее понять, почему в магазинах AV-TO товары продаются хуже, чем у конкурентов. Судя по всему, наша бизнес-модель не соответствует полностью требованиям современного рынка. Amtel-Vredestein - одна из крупнейших в мире шинных компаний, и очень странно, что такой игрок создает дочернее розничное подразделение со 100-процентным участием. Наши конкуренты тоже участвуют в розничном и оптовом бизнесе, но по другой схеме. Например, Michelin и Nokian предпочитают строить франчайзинговые сети, которые им не принадлежат. Мы же не можем представить в своих магазинах сильные бренды конкурентов напрямую от производителя, вынуждены делать это через посредников. Закупая продукцию конкурентов, не можем получить тех скидок, которые имеют независимые торговые фирмы. В итоге наша маржа ниже, так как затраты на товары выше, а розничные цены такие же, как и у всех.
В проект AV-TO вложено уже более $150 млн, и реализовать его за такую сумму не представляется возможным. Поэтому наша единственная надежда - продать контрольный пакет, оставив себе от 49% до 25%, в расчете, что проект поднимется и вернет инвестиции. Интерес со стороны инвесторов есть, и мы проводим с ними переговоры. Прежние руководители сделали все правильно, превратив "серый" бизнес в "белый". Но подобные метаморфозы всегда ведут к потере маржинальности, ведь далеко не все наши потребители готовы отказаться от авторынков в пользу цивилизованных магазинов.
- Какое место занимает ваша компания относительно своего основного конкурента, компании "СИБУР-Русские шины"?
- Я не считаю "СИБУР-Русские шины" нашим прямым конкурентом. У Amtel-Vredestein более сильный бренд. Хотя позиции "СИБУР-Русские шины" в медиаполе серьезнее, возможно, благодаря поддержке со стороны головной компании. При этом наши продажи растут быстрее. Если бы не наш кризис, то мы могли бы выступать более сильно. В сегменте грузовых и специальных шин "СИБУР-Русские шины" и Amtel-Vredestein также не конкурируют. Наша компания в этом сегменте на российском рынке вообще не представлена.
Каждый раз, бывая в Голландии, я обязательно посещаю наш научно-исследовательский центр. Никто, кроме его специалистов, не додумался сделать дизайнерскую шину. Продукт, который соответствует всем современным требованиям, но при этом еще и красив. Мои коллеги говорят, что они не продают и не производят шины, они предлагают клиентам Vredestein. Это намного проще, чем объяснять, что мы продаем современные автомобильные колеса, изготовленные по такой-то технологии и рецептуре с различными химическими добавками. Инженеры Vredestein создали уникальное запасное колесо Inflat-tire - SpaceMaster - в спущенном состоянии оно сложено, а при накачивании раскладывается до нормального размера. Такая шина позволяет существенно экономить место в багажнике, а при замене гарантирует нормальное функционирование автомобиля. Многие способны производить такие шины, но лишь единицы способны разработать.
- До Vredestein у Amtel был совместный проект с Nokian. Не планируется ли сейчас производство шин оff-take для других брендов?
- Мы производим сотни тысяч шин оff-take для Vredestein в России. Занимаем около 20% российского рынка, и при такой высокой доле дальнейший рост весьма затруднителен. Растем вместе со всем рынком на 5 - 7% в год. В премиумном сегменте Amtel-Vredestein занимает только 0,7% российского рынка, и чтобы дойти до 4 - 5%, потребуются серьезные инвестиции. Запускаем рекламу на телевидении, планируем открыть еще одно производство.
Есть у нас также проекты с другими европейскими партнерами, которых бы мне не хотелось называть. Производство шин считается экологически проблемным и пожароопасным, поэтому европейские компании предпочитают смещать свои заводы в сторону Восточной Европы. Вообще шины лучше производить там, где их потребляют. Каучуки, корды и химикаты более эффективны в перевозке, а готовая шина занимает много места и в логистике не идеальна. Очень важной составляющей является производство шин для первичной комплектации. У нас есть проекты с "Автофрамос", "ТагАЗ", "Иж-Авто", а также "АвтоВАЗ" и ГАЗ являются нашими традиционными партнерами.
- В каком состоянии сегодня "Московский шинный завод-М" (МШЗ-М)? Должно быть, сложно развивать производство, которое находится в пределах Третьего кольца, в одном из самых дорогих городов мира?
- Однозначно, что покупать завод не стоило. Но раз уж он у нас есть, с ним надо что-то делать. Это предприятие для нас как чемодан без ручки: и нести тяжело, и бросить жалко. У МШЗ-М несколько плюсов: квалифицированные кадры и немало ценного оборудования. Но стоимость земли создает очень большие проблемы. Тем более что цена, заплаченная за этот завод, не позволяет ни на секунду задуматься о его закрытии. МШЗ-М стоит на золотой земле.
В японском языке есть такое слово "муда", которое означает "неэффективность". Так вот "муда-логистика" на МШЗ-М присутствует в полной мере. Мы за 480 км из Воронежа вынуждены возить на завод резиновые смеси, поддерживать операционный запас, обеспечивать логистику, а потом вывозить шины обратно. Ведь продукция МШЗ-М реализуется в самых разных регионах. Мне сложно делать какие-либо прогнозы относительно будущего завода, но мы ищем решение этой проблемы.
Работая в ЮКОСе, я продавал непрофильный актив. Это был дисконтный продуктовый магазин, который никак не вписывался в сеть премиумных заправочных центров. Продавать - все равно что в хирургии резать: просто, но не всегда правильно. Я стараюсь бороться за активы, которые мне доверили акционеры. Мне больше нравится строить.
РЕЗЮМЕ ПЕТРА ЗОЛОТАРЕВА
ГОД РОЖДЕНИЯ: 1965 ОБРАЗОВАНИЕ: в 1986 году закончил Московский авиационный институт, экономический факультет, в 1996 году получил диплом МБА в области финансов ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЙ ОПЫТ: ФЕВРАЛЬ 2007 - НАСТОЯЩЕЕ ВРЕМЯ: генеральный директор и председатель исполнительного совета директоров Amtel-Vredestein N.V., генеральный директор ОАО "Амтел-Фредештайн" 2005 - 2007: генеральный директор холдинга "Русские машины" 2004 - 2005: исполняющий обязанности президента "ЮКОС Рифайнинг энд Маркетинг" 2002 - 2004: вице-президент, первый вице-президент "ЮКОС Рифайнинг энд Маркетинг" по экономике и финансам 1999 - 2002: начальник управления консолидированной финансовой отчетности и планирования "ЮКОС Москва" 1997 - 1999: финансовый директор компании "Дилайн" 1993 - 1997: руководитель группы бюджетирования, финансовый директор в компаниях Occidental Petroleum CIS, Occidental CIS Service СЕМЕЙНОЕ ПОЛОЖЕНИЕ: женат, воспитывает двух cыновей ХОББИ: охота, рыбалка, мотоспорт, китайская философия
ЧТО ТАКОЕ ГРУППА AMTEL VREDESTEIN N.V.
ГОД ОСНОВАНИЯ: в 1990 году создана компания "Амтел", которую в 2005 году купил Vredestein Banden B.V. Группа была переименована в Amtel Vredestein N.V. СФЕРА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ: производство шин ВЫРУЧКА ПО МФСО В 2006 ГОДУ: $817 млн ВАЛОВАЯ ПРИБЫЛЬ В 2006 ГОДУ: $189 млн ШТАТ: около 10 000 человек В ГРУППУ ВХОДИТ четыре шинных завода ("Амтел-Черноземье" в Воронеже, "Амтел-Поволжье" в Кирове, МШЗ-М в Москве, голландский Vredestein Banden B.V. в Голландии), розничное подразделение AV-TO ГОЛОВНОЙ ОФИС: Энсхеде, Нидерланды ОСНОВНЫЕ КОНКУРЕНТЫ: Michelin, Nokian, Bridgestone
