Двигатель изменений - недовольство руководителяНазад
Двигатель изменений - недовольство руководителя
Интервью с Ибрагимовым Ш. К.
От этого человека исходит обаяние и сила. Наш собеседник - Председатель Правления одного из заметных и динамично развивающихся банков Республики Башкортостан - Шамиль Калимуллович Ибрагимов. Строгая регламентация банковской деятельности, подконтрольность надзорным органам и прочие "ограничители" не мешают ломать устоявшиеся стереотипы и использовать новые инструменты управления.
Шамиль Калимуллович, вспомните, как началось сотрудничество с компанией "Активные Формы"?
Наше сотрудничество началось несколько лет назад на заводе "СТЕКЛОНиТ", куда я был приглашен директором. Именно тогда было принято решение о проведение первой сессии стратегического планирования.
Надо сказать, что завод был в сложной ситуации (устаревшие оборудование и технологии, сокращение рынков сбыта). Потребовалось немало настойчивости со стороны менеджера компании "Активные Формы", прежде чем мы сказали: "А почему бы и нет?".
Если говорить о предварительных итогах и первых результатах, то они были успешными. Для меня было важно, что получилось встряхнуть сотрудников. Понравилось, как глаза загорелись, и люди поверили в свои силы и в те цифры, которые мы вместе определили в качестве плановых показателей.
А если говорить не только об эмоциях. Какие изменения последовали за реализацией стратегии?
Несмотря на непростую рыночную ситуацию, мы укрепили свои позиции на рынке по производству стекловолокна в России. Убрали ряд старых продуктов и заменили их на более перспективные. Отказались от производства экологически небезопасных продуктов и перевооружили производство.
Как проходила работа в ИнвестКапиталБанке?
Инициаторами приглашения консультантов были акционеры Банка, в том числе и я. Хотя, скажу честно, раздавались голоса, что вот, мол, зачем это надо, мы и сами можем. Но с нашей стороны решение было однозначным, мы хорошо понимали, зачем нужна такая работа.
Традиционно работу с консультантами начали с разработки стратегии. И эта первая сессия проходила непросто, порой на грани срыва. Причем непросто было как участникам, так и ведущему.
Здесь надо понимать, что банковская деятельность строго регламентирована. В отличие от предприятий у нас есть дополнительные надзорные органы (например, Центральный Банк), которые определяют и контролируют основные процессы работы Банка.
Кроме того, банк структура достаточно жесткая, с четко прописанными процедурами, и у большинства сотрудников есть сформированная привычка качественно исполнять спущенные сверху планы. А вот смотреть на проблемы со стороны и самим вырабатывать новые решения оказалось гораздо сложнее. На той первой сессии удалось что-то изменить.
Как выполняется разработанная стратегия?
Работаем. В декабре 2006 года в Банке прошла уже третья стратегическая сессия. Каждый год валюта баланса удваивается, растет региональная сеть офисов, повышаются рейтинги Банка. В зависимости от ситуации на рынке в стратегию вносятся коррективы, но преимущественно Банк движется в выбранном направлении.
За этими результатами стоит большая работа: и изменение организационной структуры, и разработка новых бизнес-процессов, и принятие решений, которые буквально вызывают "аллергические реакции", и кадровые перестановки.
Можно ли сказать, что сессия стратегического планирования стала инструментом стратегического управления?
Да, можно. Сессии мы проводим ежегодно. В том числе пробовали использовать в качестве модераторов и своих сотрудников. В этом есть плюсы. Но я вижу смысл в том, чтобы использовать внешний ресурс.
Не все идеи консультантов воспринимались однозначно. В частности, изменения организационной структуры оказались довольно радикальными...
В этом вопросе ситуация неоднозначна. Предложенное решение, которое касается организационной структуры, действительно было достаточно революционным. Я с консультантами согласился, но реализовано до конца оно не было.
И здесь, думаю, как со стороны Банка было приложено недостаточно усилий по внедрению, так и не хватило квалификации консультантов в части учета банковской специфики при разработке модели.
К этому вопросу мы еще обязательно вернемся. Сейчас разработанная структура сохранена в части разделения функций обслуживания и продаж. И сегодня мы единственный банк в республике, применяющий технологии активных продаж.
У Вас достаточно большой опыт взаимодействия с консультантами. Что на Ваш взгляд способно повысить эффективность сотрудничества?
"Завязка под результат": когда итоговая оплата работы консультанта будет зависеть от достижения запланированных показателей. Работа "под результат" дисциплинирует обе стороны и способна, на мой взгляд, ускорить внедрение.
Текст: Ольга Благодатских,
Руководитель отдела продвижения,
Консалтинговая Компания "Активные Формы"
