|
`… Мы наш, мы новый мир построим, Кто был никем, тот станет всем!`
При внесении изменений в деятельность компании руководитель вынужден балансировать между двумя крайностями. С одной стороны – есть опасность сломать непродуманным решением налаженные и устоявшиеся процессы. С другой – есть желание повысить эффективность максимальным образом, т.е. разрушить все `до основанья, а затем…` построить что-то кардинально новое. Именно на второй парадигме основывался активно пропагандируемый ещё несколько лет назад реинжиниринг бизнес-процессов.
В учебниках по реинжинирингу бизнес-процессов приводились замечательные примеры многократного улучшения эффективности деятельности крупных международных компаний. Например, как IBM в разы ускорило процесс рассмотрения заявки на предоставление персональных компьютеров в кредит.
История с сокращениями выглядит так: Как-то раз Члены Правления Корпорации заинтересовались, почему средний срок рассмотрения заявки на предоставления персоналки в кредит составляет чуть ли не полтора месяца. В общем-то, за это время большая часть потребителей успевает приобрести такую мелочь (1-2 тысячи долларов) другим путем. Для проверки бизнес-процесса члены Правления решили провести эксперимент: тут же на заседании заполнили по Заявке и попросили отнестись со всем вниманием. Естественно, что на следующий день они получили уведомление о предоставлении кредита.
"Значит, умеем – когда надо" – решили члены Правления и приказали провести анализ бизнес-процессов. А анализ показал, что каждую Заявку проверяют несколько отделов, каждый по своему аспекту (кредитная история, задолженности, имущество и т.п.). Причем рассмотрение идет последовательно через каждый отдел. Пачка свежих заявок поступает в очередной отдел и эксперт начинает анализ: "Всё ясно - давать, всё ясно – не давать, так интересный случай надо разобраться…" И пока он разбирается вся пачка, включая даже те, по которым он уже принял решение – ждёт. И так в каждом отделе! (Кстати, Вам это ничего не напоминает?)
Решение было простым по сути и реинжиниринговым по реализации. Каждый отдел сформулировал набор четких правил, по которым можно было однозначно понять: давать, не давать или надо разбираться. Далее специалисты разработали многотерминальную экспертную систему, за терминалы посадили операционисток (естественно, обучив по специально разработанной программе). И процесс стал выглядеть так: Заявка поступает к операционистке, она вводит данные в экспертную систему, система выдает одно из трех решений: давать, не давать по следующим основаниям (текст отказа прилагается), направить на анализ в следующие отделы (перечень отделов). В результате клиент получал ответ за несколько дней: приходите, вам отказано или подождите ещё несколько дней. Результаты: сокращение сроков привело к росту продаж, плюс экономия на экспертах, которым нашли более квалифицированную работу.
В примере налицо кардинальное изменение процесса и повышение эффективности в разы. Самое интересное, что практически любой руководитель в своей работе много раз использовал аналогичный прием: когда можно сформулировать четкие правила принятия решения. Например, при предоставлении скидок: если доставка за 5 дней – скидка 3%, если за 10 – 5%. Как только появляются такие правила – принятие решения делегируется вниз и это дает эффект в экономии, ускорении, качестве… Только реализация обычно бывает проще: без экспертной системыи сокращения специалистов. Ну и без многократного роста эффективности.
Этот прием – является одним из результатов оптимизации бизнес-процессов. Неторопливой и кропотливой работе по постоянному улучшению деятельности Компании.
Отличие оптимизации от реинжиниринга в данном случае – это скорость получения результата, объем работ и суть изменений. Говоря просто, при оптимизации одно правило быстро доводится до исполнителя и настраивается на ходу. При реинжиниринге тщательно и долго разрабатывается взаимосвязанная система правил, потом она проверяется и часто реализуется с разработкой и внедрением различных форм автоматизации.
Известный гуру в области бизнес-процессов Том Давенпортвыделяет следующие различия между реинжинирингом и оптимизацией (усовершенствованием) бизнес-процессов:
Таблица 1.
| Наименование параметра | Оптимизация бизнес-процесса | Реинжиниринг бизнес-процесса | | Уровень изменений | Наращиваемый | Радикальный | | Начальная точка | Существующий процесс | `Чистый лист` | | Частота изменений | Непрерывно/единовременно | Единовременно | | Требуемое время | Короткое | Длительное | | Направление | Снизу вверх | Сверху вниз | | Охват | Узкий, на уровне функций | Широкий, межфункциональный | | Риск | Умеренный | Высокий | | Основное средство | Статистическое управление | Информационные технологии | | Тип изменений | Культурный | Культурный/Структурный |
У каждого подхода есть свои плюсы и минусы. Однозначного ответа на вопрос: "С какой скоростью надо менять бизнес-процессы" нет. Ответ сильно зависит от конкретной ситуации в Компании.
Реинжиниринг нужен в тех случаях, когда на рынке произошли существенные изменения. Приведем несколько примеров: - появился или скоро появится новый продукт заменяющий выпускаемый нашей компанией (цифровое фото и "Поляроид");
- на наш национальный рынок выходят западные банки, предоставляющие кредиты за час;
- значительно выросла заработная плата (или энергоносители) и мы теряем конкурентоспособность (это при работе на экспорт);
- на наш рынок выходят крупные компании с наработанными технологиями производства, продаж, логистики и т.п.;
- конкуренты провели или проводят реинжиниринг и вообще что-то готовят…
Оптимизация или улучшение бизнес-процессов нужно совершенно в других ситуациях. Когда поводов для особого беспокойства нет, но есть небольшие досадные накладки и недостатки в деятельности любимой компании: товар приходит с опозданием, только десятая часть переговоров заканчивается продажей и т.п.
Показывая различие между оптимизацией и реинжинирингом процессов, необходимо уточнить, что выше мы описали две крайние точки на оси между которыми, конечно есть много переходных состояний. Например, глобальная оптимизация процессов или частичный реинжиниринг. В последние годы мы в своей работе все чаще сталкиваемся с ситуацией глобальной оптимизации плавно перетекающей в реинжиниринговые решения. Автор: Михаил Гордеев, Андрей Борисов, Коршак Наталья www.treko.ru
Док. 594692
Перв. публик.: 28.09.08
Последн. ред.: 28.09.09
Число обращений: 0
Гордеев Михаил ЮрьевичКоршак Наталья Сергеевна
|
