Исследование опыта успешных российских промышленных предприятий, предпринятоеНазад
Исследование опыта успешных российских промышленных предприятий, предпринятое
Наше нежелание верить в то, что российская промышленность, согласно распространенному мнению, уже умерла, было так велико, что мы решили попытаться доказать обратное. Для этого мы, как помнят наши постоянные читатели, постоянно ищем - и находим - успешные промышленные предприятия, которые не просто выжили в борьбе за существование, но и вышли на путь развития и роста. И о таких предприятиях наш журнал не раз писал. В качестве следующего шага мы решили комплексно обследовать одновременно целый ряд предприятий, которые демонстрируют признаки хорошего самочувствия, и понять, как им это удалось и что отличает их от всех других, менее успешных.
Несколько слов об этом исследовании
Почему мы провели его во второй столице. Чтобы исследование было максимально корректным, за его рамками оставлены все предприятия, про которые можно сказать, что условия существования для них хотя бы чуть-чуть лучше, чем для других. Так, "за бортом" оказались компании инфраструктуры (связь, транспорт), сферы услуг (финансовых, торговых), предприятия сырьевых отраслей. Исследование изначально было ориентировано на промышленные пред приятия обрабатывающих отраслей - самые пострадавшие в ходе реформ.
В этом плане петербургская промышленность вполне типична - здесь есть предприятия практически всех отраслей промышленности, причем около 70% из них в той или иной степени связаны с крайне неблагополучным ныне военно-промышленным комплексом. Как проходило исследование. Как определить, успешно или неуспешно предприятие? По динамике объемов продаж? Но мы знаем, что это весьма лукавый показатель. Дело даже не в "черном нале" - на крупных предприятиях его объемы не так велики. А вдруг половина объемов продаж достигнута за счет бартера и полученное в обмен до сих пор лежит на складе? А если львиная доля продаж идет через дочернюю торговую структуру? А если предприятие до сих пор учитывает выручку по факту отгрузки и при неплохих показателях по продажам имеет гигантскую дебиторскую задолженность? Или, допустим, возьмем динамику чистой прибыли. Здесь те же проблемы. Ведь понятно, что любое мало-мальски прибыльное предприятие будет всеми правдами и неправдами эту прибыль прятать.
Поэтому мы пошли другим путем. Мы опросили людей, которые имеют представление о ситуации на предприятиях. Естественно, мы отдавали себе отчет, что в понятие "успешное предприятие" каждый, кто сколько-нибудь владеет информацией, вкладывает свой смысл. Поэтому мы просто задавали вопрос: "Какие промышленные предприятия города вы можете назвать успешными?" Критерии успешности с респондентами не обсуждались. А респондентами нашими были ведущие петербургские консалтинговые фирмы, брокерские компании, работающие с ценными бумагами предприятий, банки "Санкт-Петербург", "Петровский", "Балтийский", петербургский Промстройбанк, Ассоциация промышленных предприятий Санкт-Петербурга, Комитет экономики и финансов и Комитет по управлению госимуществом мэрии. Фонд имущества, сотрудники средств массовой информации. В совокупности представители 35 организаций назвали 89 успешных предприятий. С директорами 13 предприятий из числа наиболее часто упоминавшихся были организованы интервью, в ходе которых мы постарались получить ответы на интересовавшие нас вопросы.
"Директора обычно, хоть матерно, но говорят правду".
Александр Горыня, президент АО "Русские самоцветы"
Адаптация и менеджмент роста
Адаптация. Именно с этого начинали директора успешных предприятий, и вот три момента, которые радикально отличают сегодняшнюю работу директора от прежней.
Во-первых, директору пришлось понять место своего предприятия в новой системе хозяйственных отношений, открытой как для конкуренции со стороны бывших директоров-товарищей, так и для проникновения технологий, капитала и товаров извне. Раньше все директора ощущали себя членами некоей организации (страны), органы управления которой (ЦК КПСС, Совмин, обком) устанавливали задачи для каждого директора путем написания документов типа "Основных направлений развития народного хозяйства", "Генеральной схемы развития отрасли" или "Схемы развития N-ского завода". Сейчас директора оказались в ситуации, когда они сами должны формулировать цели организации для себя и для других людей, за них этого никто не сделает.
Во-вторых, появились свобода и осознание того факта, что возможность выбора всегда совмещена с необходимостью делать этот выбор в условиях очень высокой неопределенности. Чего-чего, а вот неопределенности раньше не было.
В-третьих, раньше директора вообще не принимали стратегических решений. Строго говоря, от них мало чего зависело - разориться, то есть перестать существовать, предприятия не могли. Теперь все решения относительно своей организации должен принимать сам директор - и нести за них ответственность.
Итак, необходимость научиться самостоятельно формулировать цели, принимать решения и нести за них ответственность - вот три основные причины "ломки" директорского корпуса. Одни смогли это сделать, и их предприятия выжили, другие - нет.
Рост. Выжили - и что дальше? Здесь есть альтернатива. Может последовать длительная стагнация. Закрепившись на каком-то уровне загрузки мощностей, численности персонала, заработной платы, в принципе можно существовать довольно долго.
А есть предприятия, которые ведут себя совершенно по-другому. Их руководители хотят чего-то добиться, они установили для себя новые ориентиры, они видят свою организацию в будущем совсем не такой, как сейчас. Адаптацию они проходили, чтобы не просто выжить, но и создать те новые качества своей компании, которые позволят ей существовать долго и устойчиво, стимулируя менеджеров ставить перед собой новые амбициозные цели и действовать так, чтобы эти цели были достигнуты. Поэтому наш прогноз - если все будет нормально, нас ждет еще один передел собственности. Рано или поздно стагнирующие предприятия неизбежно будут поглощены теми, кто сегодня входит в фазу качественного развития, - компаниями, где есть то, что мы назвали менеджментом роста.
Однако вернемся к процессу адаптации. Проанализировав интервью, мы выделили пять фаз адаптации, которые расположили в примерной (на самом деле, конечно, многие вещи делались одновременно) последовательности того, как это происходило в жизни. Вот они:
наведение порядка;
"а что, собственно, мы продаем?";
создание каналов сбыта;
модернизация управления;
создание системы мотивации людей.
Дальше мы постараемся настолько подробно, насколько это позволяет журнальная площадь, описать действия успешных управленцев на этих фазах и выделить то общее, что позволило отнести их к группе "менеджеров роста".
Порядок бьет класс
Абсолютно все руководители успешных предприятий начали с наведения порядка. При этом под порядком в первую очередь понимаются трудовая дисциплина и порядок в управлении финансами.
Трудовая дисциплина. Валерий Федоренко пришел в "Хлебный дом" в самом конце 80-х. Когда, став директором завода, он проводил свою первую оперативку, то был поражен тем, что по окончании рабочего дня все ушли, бросив аварийную печь. "Я собрал людей: "Что такое?" А они: "Не нравится - мы уволимся". Федоренко сказал: "Увольняйтесь". За первые полгода на заводе провели кадровую революцию, и, когда разразился кризис промышленности, у "Хлебного дома" появилась возможность набирать суперкадры.
Нормальная дисциплина - это не только выгнать пьяниц и тунеядцев. Еще одна проблема - вранье. Врали всегда и во всем, отучить от этого очень трудно, а работать, не будучи уверенным, что тебе не врут, - чрезвычайно сложно.
Причину вранья на производстве директор Завода турбинных лопаток (ЗТЛ) Валерий Чернышев объясняет так: "У нас в России врут по двум причинам. Первая - наше патологическое советское извращение: главное - "залечить" начальника. А вторая - врут от чистого сердца. От внутреннего, неосознанного желания приукрасить действительность". Избавлением от вранья, прежде всего на уровне среднего звена управления, директор ЗТЛ занимался, по его словам, "летучим образом", делая так, чтобы каждый знал: его могут проверить, а в случае обнаружения вранья будут карать беспощадно.
Для того чтобы от всего этого избавиться, нужны были не только строгости и увольнения. Необходимо было изменить культуру производственных отношений, и поэтому в первую очередь "успешные" попытались изменить отношение людей к своему предприятию путем наведения порядка в самом прямом смысле слова. Они стали просто приводить в порядок внешний вид предприятий. Но в отличие от тех директоров, которые занимались исключительно собственными кабинетами, успешные менеджеры начали приводить в порядок весь завод.
Александр Горыня, директор "Русских самоцветов": "Начали, самое смешное, с туалетов, тогда это был чуть ли не революционный шаг. Закупили все импортное и отделали туалеты по всему заводу. В последнюю очередь - в заводоуправлении. И люди начали привыкать, постепенно, хотя сначала били и отвинчивали блестящие части. Потом привыкли к туалетной бумаге, перестали ее воровать - и это называется порядок, культура".
Совершеннейший беспорядок был и в управлении финансами и бухгалтерском учете. Точнее, порядок был, но приспособленный к другим условиям. В советское время бухгалтер был как бы наместником государства при директоре, в некоторых вопросах даже не подчиняясь последнему. Естественно, что в новых условиях директоров не могло это устроить.
Второй момент - полнейшая неразбериха в финансах, возникшая после того, как торговлю либерализовали, а централизованный сбыт и снабжение прекратились. Никакого учета заключенных сделок не велось. Изменение форм оплаты привело к тому, что недобросовестный покупатель, которому по старой привычке без каких-либо гарантий оплаты отгружали продукцию, получил возможность ее не оплачивать вовсе. В итоге нормальную систему учета пришлось создавать на ходу.
На "Красном выборжце", словно предчувствуя будущие проблемы, с первой же после либерализации внешнеэкономической деятельности сделки по продаже металла за границу закупили несколько сотен компьютеров. Сейчас все поставлено на компьютер - начиная с прихода сырья на завод и кончая выходом готовой продукции с завода. Впрочем, автоматизация учета давно стала общим местом на успешных предприятиях.
Третий момент - отсутствие финансовой субординации. Когда деньги не считали, на каждом предприятии, особенно крупном, право финансовой подписи имели несколько человек. Это надо было ломать, поэтому успешные директора лично стали контролировать практически каждый платеж. На "Первомайской заре" до сих пор все расходы идут через директора Галину Синцову: "Ни одного рубля не тратится без моего ведома. Я просто как пугало, которое все боятся. Это, может быть, плохо и несовременно, но когда дефицит денег - по-другому невозможно".
Четвертое - это пропавший оборотный капитал, найти который успешным предприятиям удалось очень просто. За счет чего? За счет того, что стали деньги не проедать, а копить, это раз. Начали следить за своими запасами - два. Разбираться с дебиторами - три. Перестали работать на склад без авансов - четыре. Стали экономить на всем - пять.
Порядок. - это самая первая фаза, но уже на этой первой фазе стало проявляться отличие "успешных". Они окончательно решали проблемы. Например, не в момент отсутствия денег вспоминали про дебиторов и, "пропихнув" платежи, забывали, - а сделали так, чтобы ситуации с неплатежами не было вообще.
Что продавать
Вдруг очень неожиданно стало ясно: просто так деньги уже не платят, их надо зарабатывать, что-то продавать. Понимание этого факта - одно из самых серьезных проявлений "ломки", сознания директоров, об этом говорили все без исключения. Оказалось, что главное теперь - не произвести, а продать. Для директоров, в большинстве своем технарей, это было очень тяжело, особенно если учесть культивировавшееся годами отношение к "торгашам".
Однако свобода появилась не только у потребителя, но и у промышленников - свобода производить то, что они считают нужным. Поэтому начался мучительный процесс самоидентификации директоров как производителей чего-то полезного. Кто мой покупатель, что я ему продаю, на каких рынках я работаю - вот те вопросы, на которые требовались незамедлительные ответы.
Для начала стали сравнивать то, что уже производилось, с тем, что продавали другие. Первыми к этому пришли производители потребительских товаров, раньше других столкнувшиеся с сильнейшим давлением импорта. Дабы понять, что нужно менять в структуре своего выпуска, пришлось срочно увеличивать поверхность соприкосновения с рынком, попытаться его прощупать и оценить. Поэтому образовали конъюнктурные группы, маркетинговые отделы, заказывали исследования рынка, сами ходили по магазинам, подключались к сетям информации, создавали базы данных, ездили по миру, открывали фирменные магазины, участвовали в ярмарках и выставках.
На ЛОМО, например, поняли, что по сравнению с импортными аналогами, появившимися на российском рынке, их продукция проигрывает. Оценив, что прорваться на рынок можно только с продукцией высоких технологий - лазерными приборами, приборами ночного видения, стали ликвидировать производства, где никаких шансов не было. "Мы выкинули все, что связано с фото. Потому что все фото переместилось в Японию и Азию. Просто нет смысла конкурировать там, где не надо конкурировать. Мы просто оценили, где мы должны прорваться", - рассказывает директор объединения Илья Клебанов.
Как показали результаты сравнений, менять потребовалось прежде всего качество. И за него боролись всеми силами. Прежде всего постарались задействовать человеческий фактор качества. Были мобилизованы все способы - выгоняли тех, кто некачественно работает, разъясняли, контролировали, наказывали. Параллельно начали внедрять западные технологии и ноу-хау, покупать импортное оборудование, использовать западные проекты, комплектующие, сырье.
"Балтийский завод" строил гражданские коммерческие суда: по одним правилам для внутренних потребителей и по другим правилам - для внешних. Когда экономика стала открытой, всем, в том числе и отечественным пароходствам, потребовались высококачественные корабли, имеющие высокую залоговую стоимость, для получения в дальнейшем кредита под развитие и восполнение флота. И пароходства перестали покупать то, что завод делал для внутреннего рынка. Пришлось отказаться от строительства судов, спроектированных российскими КБ, ведь основа качества - в проекте. Сейчас балтийцы строят уже вторую серию кораблей по принципу: западный проект, свои рабочая документация и изготовление. Получается нормально, без дисконта продаваемый корабль.
Следующий шаг- четкое позиционирование своих продуктов, марки, стиля. Начали задумываться: "А кто мой потребитель?" Стали создавать обобщенные портреты покупателя, "рисовать" их образ.
На "Первомайской заре" теперь точно знают, для кого они шьют свою продукцию. "Нашу покупательницу, - рассказала Галина Синцова, - мы рисуем на деловых играх. Как она отдыхает, какая одежда ей нужна. Где она ее покупает, с кем и где общается. Как она в театр ходит, в какие театры. Мы нарисовали эту женщину себе мысленно. И после этого смотрим, какую одежду шить. Молодежь, например, - это не наш покупатель, потому что мы не знаем молодежную моду".
"Мы перестали работать на среднего потребителя, стали работать на заказчика, человека, который реально существует" - вот что стало отличительной чертой успешных предприятий.
Постепенно на предприятиях пришли к пониманию того, что товар должен быть узнаваем: ведь можно получить покупателя на долгие годы, если удастся "привязать" его к своей продукции. А для этого нужно раскручивать торговую марку. Поэтому "успешные" стали заботиться об отличительных характеристиках своего товара - например, у "Хлебного дома" - это была форма буханки хлеба.
"Русские самоцветы" во главу угла своей конкурентной стратегии поставили сохранение петербургского стиля. "Если посмотреть на москвичей", не в обиду им будет сказано, там идет большой объем денег, соответственно, это вычурный московский стиль, камень покрупнее, золота побольше", - говорит Александр Горыня. "Самоцветы", можно сказать, мучились на мелких камнях, но зато сохранили свой стиль, а вместе с ним не потеряли средних потребителей, которых все же намного больше, нежели тех, кто в состоянии покупать массивные украшения.
Весьма поучительна история, которую рассказали нам на судостроительной фирме "Алмаз". Когда появились "новые русские", там стали делать по их заказам яхты. И даже продали несколько штук за сумасшедшие по тем временам деньги. А вот попытка выйти с яхтами на внешний рынок не удалась. "У потребителя же какая-то марка сидит в голове. А мы предлагаем яхту, которую никто не знает", - говорит директор "Алмаза" Анатолий Королев. Поэтому сейчас основные маркетинговые усилия фирмы сосредоточены на том, чтобы их знали и ценили как производителей быстроходных катеров любого класса и назначения. Во многом это получается: "Сейчас нас везде знают, и если надо что-нибудь скоростное и покрепче (но, правда, подороже), то едут к нам и заказывают у нас". Это и понятно: ведь "Алмаз"-известное оборонное предприятие, преуспевшее в изготовлении быстроходных ракетных катеров для армии.
Надо сказать, что "успешные" ведут себя очень гибко. И если это необходимо, не стесняются выходить на рынок под торговыми марками своих партнеров. Так, например, поступают на ЗТЛ, продавая один из специальных видов проката в Западной Европе под маркой шведской фирмы - известного производителя проката черных металлов.
Вроде бы ничего особенного. Но вот что качественно отличает "успешных" от всех других:
они не защищаются от конкурентов, а учатся у них и стремятся бороться с ними за потребителя;
главным инструментом борьбы за потребителя они избрали качество;
они активно раскручивают свою торговую марку.
Как продавать
Для советских предприятий вопрос "как продавать?" никогда не стоял. И когда в момент разрушилась система "снабов" и "сбытов", отечественные предприятия оказались абсолютно беспомощны. В этой ситуации большинство из них пыталось продержаться на старых связях, пассивно ожидая поступления заказов от традиционных клиентов; к появлению коммерческих структур, предлагавших свои услуги, они относились весьма настороженно. "Успешных" же принципиально отличало то, что они стали формировать активную систему сбыта своей продукции.
Формирование системы сбыта. Первая группа обследованных нами предприятий - производители потребительских товаров - раньше практически никогда не выходила на конечного покупателя напрямую. Она все время работала через систему "торгов", которые распределяли продукцию по магазинам. После распада "торгов" между торговлей и производителями возникла дыра. Да еще торговля стала вести себя "плохо" - магазинам было интереснее продавать импортные товары, наш товар они соглашались брать только на реализацию, проводить согласованную ценовую политику было невозможно.
Товар качественный и нравится конечному покупателю? Этого мало, надо еще удовлетворять и требованиям торговли. Такая ситуация стала откровением для производителей. А торговле нужны скидки, своевременная поставка товара, работа по выходным, ассортимент, малые партии, быстрая смена номенклатуры. "Успешные" перестали капризничать, торговлю зауважали и стали слушаться.
На пивоваренном заводе "Балтика" поначалу столкнулись с тем, что их продукцию не хотели брать оптовые покупатели - завод находился далеко от центра, на окраине. Что делать? В выходные дни никто из конкурентов не работает - и "Балтика" стала работать по субботам и воскресеньям, да еще и до десяти вечера.
Здесь есть интересный момент. Строго говоря, предприятия оказались перед выбором: или постараться наладить взаимоотношения с торговлей, научиться удовлетворять ее требованиям, сконцентрировав свои усилия и ресурсы на раскрутке торговой марки, или создавать собственную сеть розничной торговли. Большинство наших собеседников пошло по первому пути, решив для себя, что они не являются профессионалами в торговле. При этом "успешные" открывают и свои фирменные магазины, однако скорее как полигон для оценки восприятия покупателями новых товаров, отработки ценовой и ассортиментной политики; в какой-то мере появление собственных магазинов способствует и укреплению престижа торговой марки.
Мы не будем здесь обсуждать, надо или не надо было создавать собственную розничную сеть. Важно другое: "успешные" начали и продолжают борьбу за торговлю, и делают это достаточно эффективно.
Предприятия, которые производят продукцию промышленного назначения, оказались в несколько иной ситуации. Они тоже поставляли продукцию по разнарядке, но при этом, как правило, все же знали своего конечного потребителя. Поэтому первое, что они сделали, - постарались не потерять своих традиционных клиентов, действуя по правилу "старый клиент - лучший клиент". Для этого было необходимо укрепить связи с ними, предложив новые, точнее, хорошо забытые старые услуги - сервисное обслуживание, замены, ремонты. Работа со старыми клиентами стала сферой особого внимания, если кто-то "влезал" в эту вотчину со стороны, это было почти трагедией, по крайней мере, поводом для серьезных разборок со своими сбытовиками. Валерий Чернышев, например, так поставил задачу службе продаж ЗТЛ: "Те турбостроители, которые работали с нашими лопатками, не должны покупать лопатки ни у кого, кроме как у нас. Это наше кредо. Если они покупают лопатки у других - директор по продажам, образно говоря, должен быть повешен на воротах завода".
Далее "успешные" попытались определить, кто еще может быть их потенциальным потребителем. Ориентировались они - и это был революционный шаг - прежде всего на то, платежеспособен этот потенциальный клиент или нет, независимо от того, в какой области он работает.
Так поступили, например, на Заводе систем программного управления (завод СПУ). Станкостроительные предприятия, для которых только что построенный, с иголочки, завод должен был производить устройства ЧПУ, практически остановились. В совершенно безвыходной ситуации директор завода Владимир Стряпин поехал на Череповецкий металлургический комбинат: "В тот момент металл был дефицитом, за ним очередь стояла, а у станкостроителей очереди не было". Поехал - и получил в итоге подряд на участие в проекте автоматизации прокатного стана, который осуществлял знаменитый "Сименс". Процесс освоения абсолютно незнакомого вида деятельности был мучительным. "Я даже не знал, чем отличается холоднокатаный металл от горячекатаного", - вспоминает Стряпин. Зато сразу после окончания этой работы завод СПУ получил следующий заказ от Череповца. Потом от других металлургических предприятий. Появился рынок.
Институт технологии судостроения (ЦНИИТС) теперь тоже разрабатывает оборудование не только для судостроителей, но и для деревообрабатывающей и целлюлозно-бумажной промышленности. Завод "Звезда", раньше работавший только на военно-морской флот, теперь работает на железнодорожников и газовиков.
Поиск платежеспособных клиентов привел к тому, что "успешные" осознали необходимость выхода на внешний рынок. Здесь работают потихонечку, по чуть-чуть, не торопясь, понимая, что внедрение на внешние рынки - дело сложное. Например, ориентируются на рынки Юго-Восточ-ной Азии - там меньше конкуренция (ЦНИИТС). Берутся за очень небольшие, иногда даже невыгодные заказы, просто чтобы показать: мы можем работать так, как нужно привередливому западному покупателю. Пытаются внедриться в крупные контракты западных компаний в России (ЗТЛ, завод СПУ).
На ЛОМО, по признанию Ильи Клебанова, еще в 1992 году почувствовали, что емкость российского рынка для их продукции очень мала. И поняли, что только выход на зарубежные рынки позволит сохранить предприятие. Сейчас эту задачу решают двумя путями. На рынки Азии, Латинской Америки, арабских стран продвигают готовые изделия, в частности медицинскую технику. ЛОМО участвует практически во всех выставках по медицинской тематике, проводимых в этих регионах, дает прямую рекламу своей продукции в специализированных журналах. На Запад ЛОМО продает микроскопы, но главным образом продвигает свои технологические возможности, например, изготавливая по заказам ведущих фирм мира детали для оптических приборов. Надо отметить, что для привлечения потенциальных клиентов ЛОМО очень активно использует возможности имиджевой рекламы и public relations, и сейчас это предприятие за рубежом знают значительно лучше, чем раньше. Даже из сотрудничества с известнейшей консалтинговой компанией "Маккинзи" здесь сумели извлечь пользу в этом отношении - ЛОМО было одним из первых клиентов этой фирмы в России, и об этом очень много писали в западной прессе.
"Успешные" много работают с посредниками. Особенно это важно при попытке выхода на западный рынок, когда не обойтись без посредничества специализированных фирм, знающих условия работы на этом рынке. Поэтому в некоторых случаях на внешний рынок выходят под их маркой.
Здесь же надо обязательно сказать о формировании служб сбыта. На заводе СНУ нам рассказали, как в самом начале провели такой эксперимент. "Засланные казачки" (то есть работники завода, но инкогнито) по просьбе директора попробовали купить через службу сбыта что-то из продукции своего предприятия. К ужасу Владимира Стряпина оказалось, что купить невозможно: "Существует два типа работников. Первый - это "продавцы с улицы". Вроде тех, кто продает "Гербалайф". Они азартные, цепкие. Второй тип - это те, кто относится ко всему формально, просто сидит и ждет клиента. Первой категории у нас практически не было".
"Успешные" постарались заполнить сбытовые службы новыми людьми. Поскольку людей подготовленных нет, ищут кадры из технического персонала (важно, чтобы понимал производственный процесс). Стараются создать таким службам максимально благоприятные условия (техника, деньги на учебу, машины, большая зарплата). Понимая, что от этой службы зависит все, на успешных предприятиях сознательно повышают ее статус. Говорит директор "Первомайской зари": "Для нас главный, основной человек - это продавец. Ведь заказ на пошив мы можем разместить на другой фабрике, в другом городе, в Китае, в Корее. Мы хорошо умеем шить, но тем не менее главный - этот тот, кто продает".
Ценообразование. Основная проблема здесь заключалась в том, что складывавшийся годами механизм - цена равняется затраты плюс плановая рентабельность - въелся настолько глубоко, что выкорчевывать его приходилось порою вместе с носителями. "У меня тоже были экономисты, которых я истребил, - рассказывает Валерий Чернышев (ЗТЛ). - Они приходят и говорят, что килограмм шаблона (это у них такая была расчетная единица цены лопатки) должен стоить как бриллиант. Я говорю, что не может быть, а они кивают на затраты... Но продукция должна стоить столько, сколько она должна стоить". Поэтому на успешных предприятиях последнее слово в установлении цены теперь за сбытовиками.
Вообще, быстро поняв, что цена является мощнейшим инструментом, к ценообразованию стали относиться очень внимательно. Многие, например, стали работать с минимальной рентабельностью, иногда даже шли на убытки, если это было необходимо для сохранения старых рынков или завоевания новых.
Когда мы говорим о ценообразовании, нельзя забывать и о процессе выравнивания внутренних и мировых цен. Даже там, где это еще не очень актуально, например, в хлебной промышленности, понимают, что это процесс неизбежный. Характерно, что "успешные" в этой ситуации основное свое время тратят не на лоббирование выгодной им политики ввозных пошлин, хотя, безусловно, уделяют этому определенное внимание. Ставка делается на то, что пока есть возможность производить дешевле только потому, что какие-то из используемых ресурсов сейчас еще недорога, - и пытаются все заработанные деньги пустить на развитие производства, покупку менее материалоемкого и трудоемкого оборудования и технологий.
Опять вроде бы ничего особенного. Но ведь есть у "успешных" ряд очень важных отличий. Они:
перестали капризничать, возлюбили торговлю;
не делят рынки на свои и чужие, легко принимают решение о выходе на другие рынки, ищут их и борются за них;
выбрав конкретный сегмент рынка, определив свою нишу, не хотят туда никого пускать, хотят завоевать ее целиком;
понимают значение службы сбыта, специально подбирают туда людей и создают им, несмотря ни на что, "тепличные" условия;
решительно изменили идеологию ценообразования, сумев уйти от затратного механизма.
Как управлять
Модернизацию управления начали с подбора новой команды управляющих. Главный лозунг: "Каждой задаче - имя, отчество и фамилию". И людей в команду подбирали с таким расчетом, чтобы не надо было объяснять, что конкретно делать, а можно было ставить задачи по-крупному. Понимая, что умения работать в новых условиях нет ни у кого, директора не боялись менять людей до тех пор, пока не находили подходящего. При этом, однако, "успешные" стараются дать членам своей команды возможность обучаться.
Своих ближайших помощников не контролируют по мелочам. Установка такова: "Каждый на своем участке должен разбираться лучше, чем я, иначе зачем он нужен". Сами же благодаря этому могут сосредоточиваться на самых важных вопросах.
Постарались сократить круг руководителей, участвующих в выработке стратегических решений, выделив то, что принято называть правлением. Например, на "Балтике" раньше в зале заседаний собиралось человек 60-65, которые обсуждали все вопросы начиная от стратегических и кончая тем, куда забить гвоздь. Сейчас в правлении остались четыре директора по направлениям плюс генеральный директор. В таком составе правление собирается раз в неделю, а дальше каждый организует свою работу так, как считает нужным. Это, собственно говоря, и есть команда, с которой решаются основные вопросы.
В управлении стали активно использовать финансовое планирование. Сейчас абсолютно на всех изученных нами предприятиях составляются и контролируются бюджеты. Сначала финансовый план использовали для того, чтобы "оцифрить" будущее, или, как выразилась Галина Синцова, "знать, когда мы умрем". В дальнейшем "успешные" превратили бюджеты в основной инструмент согласования интересов различных служб. Способ - многократное уточнение бюджета с тем, чтобы увязать с предполагаемыми поступлениями денег запросы различных служб. После этого стали использовать финансовый план для делегирования полномочий и распределения ответственностей (по удачному определению Валерия Чернышева, "финансовый план - это квинтэссенция всех ответственностей").
Многие полномочия "успешные" делегировали на низшие уровни управления. Однако никто из опрошенных не пошел по пути "холдингизации". Центробежные тенденции в холдинге обязательно появятся, и надо будет тратить силы на то, чтобы их преодолевать. Понять, эффективно или нет то или иное подразделение, можно и не давая ему самостоятельность, лишь наладив нормальный учет. Руководители подразделений должны заботиться о том, что им поручено, например, повышать качество продукции, заниматься технологиями и оборудованием. Если их пустить в абсолютно свободное плавание, добиться этого будет очень трудно.
Поэтому политика в отношении подразделений - максимум самостоятельности при жестком контроле. В каком-то смысле на успешных предприятиях занимаются имитацией предпринимательства, напрямую не занимаясь управлением подразделениями без крайней необходимости и всячески подчеркивая их самостоятельность.
Например, ЛОМО сейчас разделено на комплексы, в каждом из которых есть собственный маркетинг, производство, снабжение. Из центрального конструкторского бюро были выделены разработчики конечных продуктов, которых тоже отдали в комплексы. В каждом из комплексов созданы собственные финансово-экономические службы. Существует внутренний "банк" - центр, через который осуществляются расчеты между комплексами, а также расчеты комплексов с централизованными службами и управлением. Примерно по такой же схеме работает "Алмаз".
На ЛОМО, для того чтобы жестко контролировать деятельность подразделений, одновременно культивируя самостоятельность, введена система бюджетов, которые комплексы должны ежемесячно защищать на правлении. Тех, кто с такими обязательствами не справляется, "санируют", а неэффективные или бесперспективные направления безжалостно закрывают, увольняя людей.
Помимо чисто финансовых рычагов контроля за подразделениями есть и другие. Скажем, стратегический маркетинг, который оставлен на высшем уровне управления. В ЦНИ-ИТС, например, вся тематика, финансируемая из госбюджета, а это примерно 30% от объема работ, идет через дирекцию института. Аналогичная ситуация и на ЛОМО, где, как сказал Илья Клебанов, "по-настоящему маркетингом занимаются генеральный директор и три его заместителя". Руководство контролирует все экспортные заказы, в частности поставку спецтехники на экспорт через "Росвооружение". Кстати говоря, и служба качества на ЛОМО централизована, в комплексы ее не отдали.
Вот что отличает управление на успешных предприятиях:
руководителей верхнего звена формируют из тех, кто может самостоятельно работать "от задачи";
создают поле для самостоятельности подразделений и их руководителей, но "отпуская" их до определенного предела, сохраняя реальные рычаги централизованного управления;
используют механизмы планирования для установления ориентиров, согласования действий и контроля.
Как работать с людьми
Раньше от директоров нередко можно было услышать, что люди работают плохо, потому что не боятся быть уволенными. Сейчас ситуация изменилась - появилась безработица. Но оказалось, что страх не порождает инициативу.
Отличие "успешных" состоит в том, что они поняли: мотивации, построенной на негативе, недостаточно, необходимо создавать конструктивную атмосферу внутри коллектива. "Конечно, подпор действует, - говорил нам директор завода "Балтика" Таймураз Боллоев, имея в виду очередь из желающих работать на заводе, - но когда атмосфера внутри коллектива имеет положительный знак, то это само располагает к делам. Мы создали такую обстановку, когда у нас плохие люди просто не держатся, уходят".
Все, что делают "успешные" в этом направлении, построено на уверенности в том, что, как выразился директор Фабрики одежды Санкт-Петербурга (ФОСП) Владимир Михеев, "очень многое люди способны понять, если им объяснить". "Объясняю", "разъясняю", "добиваюсь, чтобы понимали" - вот так успешные директора меняют привычку работать по-старому.
Для того чтобы объяснить, например, почему нужно работать больше, а заработная плата задерживается, директор должен к чему-то призывать.
"Успешные" главной темой "объяснений" сделали описание перспективы предприятия как стабильно работавшей системы, принадлежностью к которой сможет гордиться каждый работник. А дальше - что для этого нужно от каждого работника.
Валерий Чернышев (ЗТЛ) уже сформировал образ завода, который помогает ему разговаривать с людьми и создавать ту самую внутреннюю систему мотивации: "Это завод, который внутренне и внешне должен представлять собой евростандарт. То есть я смогу сказать: "Да, я могу сделать лопатки для "Дженерал Электрик!".
На "Русских самоцветах" генеральный директор и все директора по направлениям регулярно ходят в цехи. Там построена целая система информирования людей о состоянии дел на фабрике и ее перспективах, о том, что делается и что предстоит сделать. Ежемесячно проводятся совещания, где присутствуют все руководители среднего звена; генеральному директору можно задавать любые вопросы. Есть радиоузел, по которому тоже регулярно выступает руководство предприятия. То есть информация доводится практически до каждого, кто хочет что-то знать.
Такая работа с людьми дает свои результаты. Например, на ФОСП, где вопросам информирования людей тоже уделяют очень много внимания, отметили, что если раньше при встрече с руководством рабочие на линии спрашивали о том, когда повысят зарплату, то сейчас - все ли хорошо с заказами и достаточно ли у фабрики работы. На "Первомайской заре" при не очень большой пока зарплате удается удерживать основной костяк квалифицированных работников. Потому что, по мнению директора Галины Синцовой, там всегда работали с людьми откровенно и никогда не обманывали: "Я говорила, что будет трудно, будет низкая зарплата, часть зарплаты не будет выплачиваться. Это так было, но потом то, что обещали, всегда делали".
Естественно, в работе с людьми используются не только "объяснения". Порой, когда руководители предприятий понимали, что не имеют возможности обеспечить всех работой и достойной заработной платой, они шли на сокращения. Но при этом - и здесь отличие "успешных" - они не пускали дело на самотек, не дожидались, пока люди уйдут сами, недовольные низкой зарплатой или ее отсутствием. Потому что понимают: первыми уходят лучшие, люди, которые могут, хотят и умеют. "Насильственный способ, конечно, неприятен, он очень труден, но он гораздо более конструктивен. По крайней мере, он оставляет больше приличных людей", - считает Валерий Чернышев, который, приняв ЗТЛ в критической ситуации, был вынужден уволить почти половину его работников.
Предъявляя очень высокие требования к персоналу, стремятся адекватно оплачивать работу. На "Балтике" уже несколько лет действует принцип постепенного повышения заработной платы - на 10-15%. Но параллельно с ростом зарплаты повышается спрос с работников - дисциплина, объем работ. В итоге на предприятие приходят работники более высокого уровня, а те, кто в таких условиях работать не может, - уходят. "Кадровые изменения не обязательно означают, что кого-то нужно выгонять, а кого-то приглашать. Нужно платить, и этот отбор произойдет сам собой", - говорит Таймураз Боллоев. Интересно, что благодаря такому подходу на заводе удалось закрепить довольно много демобилизованных офицеров в возрасте 40-50 лет. Их привычка к дисциплине, исполнительность, обязательность, честность оказались именно теми качествами, которые нужны заводу.
На успешных предприятиях стараются сделать так, чтобы командой, ответственной за будущее предприятия, чувствовало себя не только высшее руководство завода. На "Алмазе", например, придумали такую вещь, как "команда 500" - это пятьсот кадровых работников, элита предприятия, которая ни при каких обстоятельствах не будет сокращаться. У членов "команды" будет более высокая зарплата, дополнительные социальные льготы, своя форма спецовок и удостоверений-пропусков. А уже вокруг элиты будут набираться "наемные" работники - и простые рабочие, и инженеры, численность которых будет регулироваться в зависимости от загрузки предприятия. Тех из "наемных", кто будет этого заслуживать, со временем переведут в "команду".
Итак, чтобы создать коллектив с высоким потенциалом развития, способный решать все более сложные задачи, успешные директора выстраивают следующую систему работы с людьми:
увольняют ту часть людей, которую не могут в ближайшее время загрузить, и делают это так, чтобы не ушли лучшие;
выдерживают жесткость позиции: поощрение всех, кто способен развиваться, и увольнение всех, кто не может работать по-новому;
активно привлекают новых людей, отбирая суперкадры;
стараются объяснять людям все свои шаги, увязывая их с будущим предприятия.
Откуда что берется, или О роли личности в менеджменте
Наверное, многим руководителям будет трудно согласиться с тем, что, когда плановая экономика начала стремительно разрушаться, все предприятия оказались в одинаково сложной ситуации. Нам могут сказать, что у тех предприятий, которые попали в список успешных, ситуация была особой. Например, хорошая конъюнктура, или обновленные в последние годы советской власти за государственные деньги основные фонды, или близость руководства к источникам государственных денег. Но это совсем не так.
Например, возьмем "Хлебный дом". Казалось бы, хлеб всегда покупали и будут покупать, но вот только после отмены дотаций потребление хлеба уменьшилось почти на 30%. И делает его пока "Хлебный дом" на печах, которые пережили блокаду.
Или, скажем, завод СПУ. Отличный завод, строили финны, напичкан новейшим оборудованием. Но когда завод построили, оказалось, что его продукция вообще никому не нужна. Потому что делать он должен был системы ЧПУ для советских станкостроительных заводов, которые, как известно, стоят. "Завод, которого не должно было быть", - говорит о своем предприятии его директор Владимир Стряпин. И он прав.
Удостроечной стенки "Балтийского завода" в 1992 г. стоял атомный ракетный крейсер "Петр Великий". Его строили по государственному заказу, на государственные, соответственно, деньги. Денег не стало.
Завод "Красный выборжец" всю жизнь, помимо прочего, производил монетную ленту. Ту самую, из которой чеканили копейки и рубли. Потом десятки рублей. Потом "полтинники" и "стольники". А потом в России перестали делать монеты.
Возьмем "Первомайскую зарю" или Фабрику одежды Санкт-Петербурга (бывшую им. Володарского). Очевидно, что, когда либерализовали импорт, предприятия легкой промышленности легче всего было бы закрыть.
У "Русских самоцветов" в 1991 г. 52% объемов составляли обручальные кольца. Потому что кольца эти, по словам Александра Горыни, "покупали связками и коробками" - в целях накопления. Теперь кольца покупают исключительно на свадьбы, да и тех стало намного меньше, чем раньше. Плюс совершенно абсурдный налог с прибыли от переоценки драгметаллов в запасах и незавершенке.
Знаменитый теперь на всю страну пивоваренный завод "Балтика" строили двенадцать лет. Оборудование, изготовленное в братской Чехословакии, все эти годы пролежало на стройплощадке. Директор "Балтики" Таймураз Боллоев начал с того, что менял ржавые трубы. А потом, чтобы получить кредит на покупку сырья (своих денег не было), ему пришлось заложить весь завод. И даже банк не верил, что получит деньги назад.
А еще есть завод "Звезда", который производил дизельные двигатели для боевых кораблей и подводных лодок, судостроительная фирма "Алмаз", которая делала быстроходные ракетные катера и десантные корабли на воздушной подушке, завод турбинных лопаток, который делал лопатки для энергетических турбин, ЦНИИ технологии судостроения...
Руководитель любого из названных предприятий, без сомнения, нашел бы миллион объективных причин, чтобы объяснить, почему они неуспешны. Но эти предприятия успешны. Почему?
Вспомним начало 90-х, когда в стране мгновенно разрушилось старое и начало появляться нечто новое. В этой ситуации у каждого руководителя был выбор. И каждый этот выбор сделал.
Можно было пытаться не замечать, что происходит. Ждать стабильности - той, которая была прежде. Многие так поступают до сих пор. "Минимум 50% руководителей до сих пор не работают, а выжидают. Сейчас ждут выборов президента, потом объявят новое событие, которого будут ждать", - говорит Валерий Чернышев, директор ЗТЛ.
Те, с кем разговаривали мы, повели себя по-другому. "Сначала я везде выступала. Я искричалась, изнервничалась. Ни-че-го. Я ушла отовсюду и занялась фабрикой. Потому что поняла: никто не поможет. Если сам не выкрутишься, ничего не получится", - рассказывала директор "Первомайской зари" Галина Синцова. Да, в начале 90-х внешняя среда в одночасье стала агрессивной. Но, как ни крути, у каждого предприятия были внутренние возможности - и свобода. "Все зависит от меня" - в этом суть выбора, который сделали "успешные".
"Единственно, что мы точно знали, что все меняется, и меняется непредсказуемо. А мы хотим в этой ситуации выживать и по возможности максимально эффективно работать в тех условиях, которые созданы", - говорит директор ФОСП Владимир Михеев, и это стало стержнем их философии управления.
Видимо, и впрямь стране не нужно столько фабрик, которые, подобно ФОСП, шьют мужские пиджаки. Допустим, макроэкономический анализ показывает, что из каждых десяти таких фабрик должна остаться только одна. Но какая из десяти должна остаться? От чего это зависит?
Проведенное исследование убедило нас в том, что на переломном этапе, когда старые советские предприятия фактически должны были родиться заново, абсолютно все зависело от "мягких" факторов. И прежде всего таким фактором была личность руководителя. Его готовность взять на себя ответственность за будущее организации, формулировать направление движения в условиях, когда все неопределенно, и, конечно, готовность меняться по ходу этого движения.
А что такое успех?
Успешна ли компания, которая увеличивает объемы продаж, но при этом не вкладывает ни рубля в совершенствование технологии или разработку новых товаров? Успешен ли банк, купивший волею судеб пакет акций крупного предприятия, но не знающий толком, что нужно с этим предприятием делать, кроме как зарабатывать на контроле за его финансовыми потоками?
Нам кажется, что говорить об успешности, опираясь только на финансовые показатели, имеет смысл, лишь рассматривая существенно больший, временной интервал, нежели тот промежуток времени, который прошел с момента начала реформ в России.
Почти у всех обследованных нами предприятий на протяжении ряда последних лет наблюдается положительная динамика такого важного показателя, как объем продаж. Однако от других компаний, с которыми мы сталкивались, их отличает не только и даже не столько это.
Мы понимаем "успех", "рост" как синоним слова "развитие" и вкладываем в него прежде всего качественный смысл. Если у организации появляется знание своего потребителя, или способность быстро переналадить производство на выпуск пользующегося спросом нового изделия, или система финансового планирования, помогающая осознанно управлять финансами, - одним словом, если у организации появляются те качества, которых не было раньше, - можно точно сказать, что организация развивается.
"Сейчас мы стали думать, зачем мы тут работаем, зачем приходим сюда каждый день. Сначала это прибыль, достойная жизнь. А теперь я поняла, что основная наша цель - чтобы фабрика могла долго-долго работать в любых условиях", - сказала нам Галина Синцова. Знание своего потребителя, новые каналы сбыта, подготовленный персонал - это те новые качества, которых не было у "Первомайской зари" всего несколько лет назад. Это - рост.
Когда менеджер говорит, что однажды понял: слово "выживать" должно исчезнуть из нашего лексикона, выживать уже нельзя, необходимо работать, - как сказал нам директор "Балтийского завода" Олег Шуляковский, - это в нашем понимании тоже свидетельство роста. Потому что "хватит выживать" означает появление у организации важнейшего качества - готовности не приспосабливаться к окружающей действительности, а воспринимать внешнюю среду лишь как условия, в которых организация будет развиваться.
Характерно, что никто из наших собеседников не формулировал свои цели в виде количественных показателей. "Это фабрика, которая поставила себе целью шить хорошие костюмы. Это должно быть непрерывно проводящееся сейчас и в будущем совершенствование самого производства". "Наш завод должен внутренне и внешне представлять собой евростандарт". "Мне бы хотелось, чтобы нашу продукцию с гордостью покупали женщины".
"Успешные менеджеры" формулируют свои цели в виде образов. Но зато цели в их формулировке требуют придания организации тех свойств, которых у нее не было до сих пор. Для них за этими целями-образами - конкретные действия, которые необходимо предпринять.
Когда Олег Шуляковский говорит о том, что главный показатель, который он отслеживает, это объем продаж, приходящийся на одного работника, - это тоже цель-образ, предполагающая конкретное действие. Потому что он видит свой завод в системе мирового судостроительного рынка, точно знает, какой объем продаж приходится на одного работника на лучших верфях мира и, главное, что конкретно ему надо делать, чтобы если не достигнуть, то хотя бы приблизиться к среднемировому показателю.
Суть менеджмента роста, как мы его определяем, - в целенаправленном создании новых качеств организации. Поскольку изменения в организации - процесс трудный и длительный, менеджмент роста ориентирован на длительную перспективу. Как следствие, происходят принципиальные изменения в содержании работы руководителя - это уже не ситуативное реагирование на уже свершившийся факт и даже не попытка прогнозировать будущее, а выстраивание будущего.
Пять признаков менеджмента роста
Видение перспективы. "Я все время стараюсь не сидеть на холодной земле. Я стараюсь приподниматься и смотреть сверху на все эти дела". Строго говоря, на этой цитате из разговора с Галиной Синцовой можно было бы закончить объяснения на тему "видения перспективы". Все, что делают "успешные", встроено в их представление о будущем их организации.
Это скорее именно видение, а не расписанная стратегия. По выражению нобелевского лауреата психолога Герберта Саймона, это напоминает след движения муравья, спроецированный на бумагу. Если посмотреть на эту проекцию, то мы увидим не прямую, а ломаную, состоящую из множества отрезков, петель, тупиков. Но эта ломаная ведет к муравейнику. Так и "успешные" ведут свою компанию в избранном направлении, иногда методом проб и ошибок, на каждом шаге сверяясь со свои образом будущего.
Опора на собственные силы. Когда директор "Хлебного дома" Валерий Федоренко понял, что ему необходима реконструкция печей, он начал с бизнес-плана. Но где искать деньги? В банке взять сложно, да и проценты высокие. "Все время думали, где эти деньги взять, как их правильно использовать, как уменьшить издержки. Тогда мы сами научились крутиться. Деньги нужно поставить к деньгам - собственным, тогда они появляются".
Правило "деньги к деньгам" работает железно. И "успешные" в отличие от других очень быстро поняли: если нужны деньги, то последнее из того, что нужно делать, - это искать инвестора. Потому что никто никогда не даст деньги тому, у кого дела идут плохо. Отсюда - поиск внутренних ресурсов и резервов.
Когда в 1992 г. кардинально изменилась система расчетов, "Русские самоцветы" оказались между двух огней. Поставщики металла требовали предоплаты, а торговля брала товары только на реализацию. То есть возникла ситуация, когда, по выражению Александра Горыни, "нет протока капитала, некуда ему течь". Можно было во всем винить Гайдара. А "Самоцветы", дав торговле небольшую отсрочку - иначе было невозможно, - стали думать, как и откуда взять металл. Носились по всей России, добрались до Магадана и Читы, начали использовать отходы, пытались организовать скупку золота у населения, запустили встречный обмен металла на продукцию, сделали все что можно.
Превращение обстоятельств в возможности. Это, пожалуй, наиболее характерная черта успешных менеджеров.
"Мы в Петербурге живем, ближе к Европе" - это обстоятельство, географическое, считают сильной стороной своего предприятия и на полную катушку используют менеджеры судостроительной фирмы "Алмаз". Потому что в Петербурге бывают сотни специалистов-судостроителей со всего мира, каждый из которых при желании может, с одной стороны, стать источником ценнейших сведений о том, что происходит в мире, каковы тенденции в мировом судостроении, а с другой - носителем информации о потенциале и возможностях "Алмаза".
Ориентация на конкретные действия. Как выясняется, ничего такого, что не могут придумать другое, успешные менеджеры не делают.
"Если вам будут говорить, что все просто, - верьте. Это действительно просто", - посоветовали на ФОСП, когда мы стали выпытывать у них нечто из области гениальных стратегий. Но есть одно принципиальное отличие: они ориентированы на конкретные действия.
"Я почувствовал, что это дело очень интересное, и мы срочно купили лицензию на производство сухих заквасок", - объяснил руководитель "Хлебного дома". Теперь эти закваски покупают малые пекарни по всей стране.
Если "успешные" приходят к выводу, что то или иное решение способствует - или мешает - движению в выбранном направлении, это осознание немедленно превращается в план конкретных действий и начинается реализация этого плана. Когда на ЗТЛ поняли, что надо увольнять людей, - этот план начал реализовываться, как бы тяжело это не было с любой точки зрения. "Весь вопрос в осознании, что это действительно необходимо. Вот и вся проблема", - говорит Валерий Чернышев. "Осознал - действуй" - вот девиз "успешных".
Концентрация на главном. Понимая, что есть вещи, от которых в наибольшей степени зависит будущее организации, "успешные" научились концентрировать имевшиеся ресурсы на решении проблемы, которую в данный момент они считают приоритетом номер один.
Если директор ЗТЛ считает, что сейчас самое главное - выполнение экспортного заказа, поскольку мировой рынок турбинных лопаток элитный и прорваться на него очень сложно, он лично отслеживает и контролирует все, что с этим связано. "Я каждую телеграмму за рубеж, - а их десятки еженедельно проходит, - все время сам проверяю. Чтобы, не дай Бог, кто-нибудь не обронил дурацкую фразу по простоте нашей российской", - говорит Чернышев.
"Если над проблемой работать каждую неделю, то проблема решится", - сказала Галина Синцова. Лучше не скажешь.
Как менеджеры роста будут развивать достигнутый успех
Сейчас можно говорить о том, что для "успешных" заканчивается период адаптации. Директора изменились сами и адаптировали свои организации к новым условиям. А дальше?
Прогнозы - вещь, как говорится, неблагодарная. И все же мы возьмем на себя смелость высказать свои предположения о том, что будет происходить в будущем на успешных предприятиях.
Будет акцентировано внимание на работе с персоналом, формировании "национальной идеи" в рамках организации, использование этого как одного из основных элементов мотивации работников к высокопроизводительному труду.
Будет продолжаться агрессивная маркетинговая политика, ориентированная на максимальное увеличение своей доли на рынке с применением самых изощренных методов борьбы. Наверняка "успешные" попытаются расширить рынки за счет зарубежных стран. Обязательно останется ориентация на потребителя, а не на борьбу с конкурентами.
Не произойдет революционных изменений в организационных структурах. "Успешные" скорее всего сделают акцент на использовании современных информационных систем, возможности которых в плане управления используются далеко не в полной мере. Будет продолжаться работа по стимулированию "внутреннего предпринимательства", особенно нацеленного на инновации как в разработке новых продуктов, так и в совершенствовании технологий.
Основной заботой в плане производства будет придание ему способности очень быстро приспосабливаться к выпуску новых видов продукции.
Скорее всего у успешных директоров не будет проблем с привлечением инвестиций, когда они им понадобятся. Имидж высококлассных менеджеров, подтвержденный выдающимися финансовыми показателями, максимально облегчит им доступ к банковским ресурсам. Уважительное отношение к акционерам, конструктивные взаимоотношения с ними, высокие дивиденды, которые они наверняка будут выплачивать, упростят им получение денег с рынка капиталов путем эмиссии. (Между прочим, уже сейчас, судя по всему, именно у "успешных" нет особенных проблем с привлечением денег. Например, "Балтика" и "Первомайская заря" уже нашли стратегических иностранных инвесторов, а "Хлебный дом" оказался одним из первых российских предприятий, реально сумевших собрать деньги путем вторичной эмиссии и, более того, использовать собранные деньги строго по назначению.)
Наверное, менеджмент роста для некоторых из наших успешных предприятий скорее аванс. Бизнес есть бизнес.
Но все же для большинства успешных предприятий "выживание" закончилось. Готовность к прорыву - именно такие ощущения появились у нас после интервью с менеджерами роста. Вот что сказала нам Галина Синцова: "Для меня возврата нет в прошлое. Будет возврат - я уйду куда-то. Работать, как раньше, я не могу. У меня слишком крыша открылась. Ее уже не закрыть, эту крышу. Сейчас стало интереснее работать... Я считаю, что мы можем быть процветающей фирмой. Вот еще немножко, еще немножко..."
В подготовке материала принимали участие Анна Васина, Иван Калинин, Виктор Казачков, Ольга Менахина
