 Игорь Викторович, очень часто разговор с Вами начинается с вопроса — какие результаты у компании с момента объединения. И, наверное, это правильно, ведь `Дальсвязь` уже сделала первые шаги и рынок начал оценивать ее действия... Полтора года — это не срок. Полтора года — это всего-навсего маленький промежуточный результат, который в принципе, конечно, может быть оценен как индикатор. Ведь единую компанию пришлось строить, потому что как таковой компании не было — по штатному расписанию числилось всего пять единиц. Что представляла собой `Дальсвязь`? Достаточно разнородную структуру, разбросанную по огромной территории. И первая задача была на момент переходного периода объединения — не потерять управляемость на этой территории и своими практическими действиями доказать, что принятое акционерами решение по объединению компаний было правильным. В свое время Вы заявили, что `Дальсвязь` — это компания второго эшелона. Но если говорить несколько другим языком, какие человеческие черты ей присущи? Был, есть и остаюсь на тех же позициях. Сегодня `Дальсвязь` — крепкая компания второго эшелона. У нас нет амбиций по поводу того, что в ближайшее время `Дальсвязь` должна стать `голубой фишкой` и, наверное, это правильно. Важно, что за это время у нее появилось свое узнаваемое лицо. `Дальсвязь` воспринимается как компания молодая, динамичная, но с большим опытом и традициями. На приобретение этих человеческих качеств было потрачено почти полтора года. Опишите портрет сотрудника компании... Кто сегодня работает в `Дальсвязи`? Это человек возраста от 40 до 45 лет. Если оценивать средний половозрастной состав, вероятнее всего женщина, со средним специальным или высшим образованием, имеющая опыт работы в отрасли не менее пяти лет. Год назад Вы сказали, что одна из основных проблем в компании — отсутствие корпоративной культуры. Вы заявили, что культура будет навязана. Удалось? Есть все внешние признаки наличия у компании собственной корпоративной культуры. Не совсем удалось изменить приоритеты людей, работающих в компании. А что в Вашем понимании корпоративная культура? Это стиль поведения компании. Стиль людей, готовых к честному, открытому разговору как с акционерами, так и с клиентами. Честность, открытость, последовательность — вот три вещи, которые двигают нашей корпоративной культурой. Мы открытая компания. Эту оценку подтвердили акционеры на годовом собрании и совет директоров Общества.  Что сегодня важно для Общества? Поменялись ли ценности за полтора года работы? Знаете, пожалуй, нет. Нельзя быть более честным, более открытым. Важно, что за это время в идеологию удалось привести большинство сотрудников. Те, кто такую идеологию не воспринимал, ушли из компании. И сколько таких людей было? Дело не в количестве, дело в качестве. Те, кто ушлиминистративной иерархии. Поэтому от них в большой степени зависело, во-первых, то, что мы делаем, а во-вторых, как мы это делаем. В некотором смысле такие люди были препятствием для распространения нашей корпоративной культуры. Игорь Викторович, кто сегодня для `Дальсвязи` друг, а кто враг? Я надеюсь, что за последние полтора года врагов у компании не добавилось, зато существенно увеличилось число друзей. К друзьям я отношу, прежде всего, наших клиентов. Таких друзей, по крайней мере, в 2003 году стало на 70 тысяч больше, в 2004-м году их станет больше еще на 150 тысяч человек. Что касается врагов, нельзя быть врагом для компании, можно только конкурировать. Эту позицию поняли и прочувствовали все наши конкуренты на этом рынке. Нельзя быть врагом `Дальсвязи`, с нами можно только дружить. Если говорить о бизнесе в целом, то хотелось бы выстроить дружеские отношения со всеми операторами, которые работают на рынке ДВФО. Вам удалось найти общий язык с филиалами? Да, действительно, полтора года назад было достаточно тяжело объяснять нашим филиалам, органам власти, что объединение приведет к положительным результатам. Целесообразность нам пришлось доказывать делами. Сегодня мнение изменилось. Можно сказать, что если раньше у кого-то сомнения и были, то теперь таких сомнений нет. Вы чувствуете поддержку с мест? Да, безусловно, поддержка есть. БЛИЦ-ОПРОС Наиболее успешный проект `Дальсвязи`? Бюджетирование. Самое позитивное высказывание в адрес `Дальсвязи`? Профессиональная и эффективная работа менеджмента. Основная цель в работе компании сегодня? Сохранить свою долю на рынке. Главная ценность компании? Открытость. Основное достоинство `Дальсвязи`? Честность. Ваша оценка деятельности Общества как руководителя? Акционеры удовлетворены результатами нашей работы, чему я несказанно рад. Руководитель компании не может быть полностью удовлетворен работой компании никогда. Если это случается, то ему нужно менять место работы. Да, у нас много, что было сделано, осталось немало вопросов, которые еще не решены. Перед нами стояли четыре основные задачи: технологическая, финансовая, кадрово-организационная и маркетинговая. С точки зрения техники и технологии мы сделали все, что было предусмотрено планом нашего развития и даже сверх того. Поэтому по технологическому блоку замечаний или недостатков пока нет. По финансово-экономическому блоку было сделано достаточно много, по крайней мере, насколько мне известно, мы первые перешли на бюджетную модель финансирования среди компаний `Связьинвеста`. Мы первые перешли на консолидацию выручки. Есть еще задачи, которые предстоит решить, в частности, более эффективного управления себестоимостью услуг. По блоку, связанному с организационными изменениями и кадровым вопросам, еще не все ся начальника узла связи, прошел оценку. Мы много работы провели по оценке персонала, выявлению наших `болевых` мест с точки зрения обеспечения кадрами. И сейчас нарабатываем программу повышения квалификации, кадрового роста специалистов. Что касается маркетинга и продаж, результаты показали, что мы выбрали правильную стратегию организации прямых продаж. Компания добилась существенного роста показателей по продажам в натуральном и денежном выражении.  Есть ли сожаления? Да, наверное, кое-что можно было бы сделать по-другому, особенно это касается персоналий. Наверное, можно было бы более быстро, более четко совершенствовать внутреннюю структуру компании. Но единственное, что нас может простить, так это отсутствие опыта не только у нас, но и во всех других компаниях `Связьинвеста`. В этом смысле `Дальсвязь` стала как бы опытной зоной. Я надеюсь, что с учетом наших ошибок остальные компании смогли избежать подобных ситуаций. Как Вы воспринимаете критику? Позитивно. Любая критика выслушивается от начала и до конца. В том числе от руководства, акционеров, наших клиентов. Компания старается учитывать поступившие замечания в своей дальнейшей работе. Были ли высказывания в адрес Общества, с которым Вы категорически не согласны? В свое время звучали критические замечания по поводу уровня менеджмента в компании, с которыми я категорически не согласен. Я считаю, что с точки зрения менеджмента `Дальсвязь` — одна из самых лучших на телекоммуникационном рынке. При этом я говорю не только о каких-то персональных менеджерах и их качествах, я говорю о системе менеджмента в целом. Мы одна из немногих компаний, которая занимается качеством менеджмента. Эту позицию подтверждают и наши акционеры, причем не только миноритарии, но и мажоритарии. Какие отношения у менеджмента `Дальсвязи` складываются с акционерами? У разных акционеров разные задачи и цели. Задача менеджмента сводится к тому, чтобы балансировать между интересами мажоритарных и миноритарных акционеров. Мне кажется, что на сегодняшний день такой баланс соблюдается, и акционеры, высказывая свои пожелания и замечания, во-первых, активно воздействуют на менеджмент, во-вторых, очень быстро видят отдачу. Вообще, одним из основных девизов в работе компании является лояльность, другими словами, менеджер — это наемник, который должен реализовывать задачи, поставленные собственником. И важно не пересекать, в психологическом плане, эту грань, которая отделяет менеджера от собственника. По итогам годового собрания акционеров Общества, 15 июня 2004 года, в совете директоров компании появился четвертый независимый директор. Ваша оценка? Менеджмент компании удовлетворен результатами выборов в совет директоров. Костяк сохранился, что позволит быстрее принимать значимые решения и проводить их через совет директоров. Кроме того, наличие миноритарных акционеров в составе абиться — на то она и щука, чтобы карась не спал. Мы убеждены в том, что качество эффективности работы совета директоров повысится. Планируется создание комитетов при совете директоров, которые возглавят миноритарные акционеры. Один из упреков в адрес компании со стороны зарубежных инвесторов — это отсутствие института независимых директоров... Да, это так. Но, к сожалению, детальное изучение вопроса независимости директоров в условиях российского законодательства говорит о том, что это практически невозможно. Институт независимых директоров только начинает появляться и нарабатывать практику. Если подходить к термину `независимый директор` с точки зрения западноевропейской, то это должен быть представитель, абсолютно никак не связанный ни с компанией, ни с ее акционерами, то есть абсолютно финансово и идеологически независимый. Такое в российской практике встречается, но крайне редко. `Дальсвязь` в конце 2003 — начале 2004 года заявила о новых проектах: строительство мультисервисной сети передачи данных, спутниковая сеть, строительство ВОЛС. Как компания оценивает, в каких проектах ей участвовать, а в каких нет? Благодаря набору организационно-технических решений. Организационные решения — это обсуждение проектов в бюджетно-инвестиционном комитете с последующим одобрением акционерами через совет директоров. На момент принятия решения бюджетно-инвестиционным комитетом каждый проект имеет оценку, которая касается его внутренних показателей — инвестиционная потребность, окупаемость и т.д. В этом смысле мы очень признательны нашим коллегам из `Связьинвеста`, которые разработали такого рода модель, помогли нам внедрить. Бюджет Общества, в том числе инвестиционная деятельность, формируется в несколько итераций. Девиз первой — `давайте все, что хотите`, т.е. сначала компания собирает предложения по всем проектам, в которых испытывают потребность филиалы. После формального, логического этапа, проходит второй этап, оценка эффективности. После оценки эффективности формируется предварительный план капитального строительства, после чего бюджетная модель позволяет вычленить из плана капитального строительства те объекты, которые приносят эффект. 70% наших объектов из плана капитального строительства — это объекты с финансовой отдачей, 30% — это объекты с качественной отдачей. В том числе с финансовой отдачей являются объекты по объединению сетей передачи данных наших филиалов, что позволит эффективно маршрутизировать трафик в нашей компании. Что касается спутникового проекта, то он ориентирован на качественную отдачу. В данном случае мы говорим о том, что будем выводить из эксплуатации внутризоновые линии, которые морально и физически устарели.  Какие критерии оценки успеха проекта? Мы совершенно четко можем позиционировать финансовую и качественную отдачу от каждого объекта.  А какие критерии оценки му поводу исписаны страницы и тома литературы, но до сих пор никто не смог дать полного определения или подобрать тот набор критериев, который полностью бы удовлетворял как руководителя, так и персонал. Успешен или не успешен сотрудник.... ... в компании `Дальсвязь`? Это решает непосредственно руководство, проводя оценку персонала и собирая все показатели работы сотрудника на данной должности — оценка подчиненных, равных в должности и оценка руководителя. Исходя из этих трех компонентов, образуется немного субъективная картина, насколько успешен сотрудник в компании. Это если говорить о серьезном подходе. А как в любой из компаний руководитель судит об успешности или не успешности? Абсолютно субъективно и для этого нет математических моделей. Сегодня персонал компании очень сильно помолодел. Идет активная работа с перспективными сотрудниками, формируется кадровый резерв, проведена оценка руководителей. Эффект от данной работы есть? Да, действительно, в компании очень много людей прошло через `горнило` оценки. Я думаю, что руководящий состав — процентов на 80. Есть два следствия этой работы. Первое — компания начинает понимать, что собой представляет руководитель того или иного уровня, второе — сам человек начинает понимать, насколько он соответствует или не соответствует своему месту. Эффект положительный, конечно же есть. Но оценка выявила несоответствие некоторых сотрудников занимаемым должностям. А ведь есть такие, которые проработали в компании несколько десятков лет... Это новые требования рынка к людям, которые занимают руководящие посты. Люди должны быть более мобильны. Есть масса новых критериев оценки, например, психологическая устойчивость, реакция. Достаточно много людей не готовы меняться с психологической точки зрения. Отрасль, компания требуют от руководителей, в том числе среднего звена, максимальной отдачи. Ведь посмотрите, ни в отрасли, ни в компании никогда не было таких темпов развития, которые вы наблюдаете сейчас. Если человек по своим внутренним качествам не готов работать со 100%-ной отдачей, значит, он должен уступить место другим. ОСНОВНЫЕ ЦЕЛИ `ДАЛЬСВЯЗИ` НА 2004 ГОД • В рамках реализации проектов традиционной телефонии планируется ввод 309 820 номеров, 154 121 из них будет направлен на замену. Прирост номерной емкости составит 155 409 номеров, прирост основных телефонных аппаратов — 151 878. • Строительство мультисервисной и спутниковой сетей `Дальсвязи`. Общая сумма инвестиций по этим проектам — 635,6 млн руб. • Цифровизация зоновой сети путем прокладки ВОЛС и создания систем передачи SDH для организации МСС и транспортной инфраструктуры для мультисервисной сети передачи данных. • Общий объем инвестиций составит 3 378,6 млн руб. За полтора года работы `Дальсвязи` в топ-руководстве компании не произошло практически никаких перестановок (исключение — пеманды? Команда достаточно удачная, но это не означает, что изменений не будет. А недостатки все те же. Жизнь требует большей мобильности, быстрой реакции, что особенно важно при централизации функций. Говорил, и буду говорить, что если вы берете на себя решение задач регионального уровня, то должны это делать и быстрее, и лучше, чем сам регион. Как `Дальсвязь` сегодня чувствует себя на рынке? И там, и тут конкуренты зачастую действуют агрессивно и настойчиво... Мы не можем позволить себе чувствовать себя комфортно. Сейчас `Дальсвязь` имеет 55% рынка и наша основная задача сохранить эти позиции. Рынок развивается, естественно, становится более привлекательным для новых операторов. Поэтому мы должны быть, во-первых, готовы к конкуренции и, во-вторых, к тому, что настанет момент открытия рынка — Россия присоединится к ВТО. При нынешних количественных и качественных показателях `Дальсвязи` не можем быть уверены в завтрашнем дне. Важные стратегические решения должны быть приняты по четырем направлениям — техника и технологии, финансы, маркетинг и продажи, кадры. Какое значение придаете опыту других компаний, в том числе зарубежных? Скажем, в Китае продолжается процесс тотальной цифровизации местной телефонной связи. Не планируете обмениваться опытом? На какую компанию хотели бы равняться? Действительно, `Дальсвязь` достаточно самобытная и свободная компания благодаря своей географической отдаленности. Нам есть, что перенять от других компаний, работающих на российском рынке, в частности, с точки зрения корпоративного управления те же `Мобильные ТелеСистемы` сейчас работают достаточно эффективно, имеют высокий рейтинг корпоративного управления. Что касается наших соседей, то с технической точки зрения нас уже ничем не удивишь. Оптоволокно в деревне — это реальность. Можно посмотреть на Приморье, ЕАО, Сахалин. С технологической точки зрения мы находимся на достаточно высоком уровне. На Ваш взгляд, что надо сделать, чтобы компания была счастлива? И вообще, компания может быть счастливой? Счастливыми могут быть только люди, работающие в компании. Мы проводили внутренний опрос по удовлетворенности работой наших сотрудников. Опрос показал, что люди довольны работой в `Дальсвязи`. Задавались, в том числе, и провокационные вопросы, например, об уровне и методах материального стимулирования. Мы получили, может быть, парадоксальный результат. Сотрудники для абсолютного счастья нуждаются исключительно в моральном поощрении. И все-таки, `Дальсвязь` — компания счастливая? Если оценивать компанию с позиции сотрудников, то компания, конечно, счастливая. Каким должен быть руководитель компании, чтобы она добилась успеха? Успешным и, наверное, удачливым. У Вас есть видение, какой `Дальсвязь` станет через 20 лет? Какой будет портрет у сотрудника компании? Мне бы очень хотелось, чтобы через 20четко и ясно понимающих свои цели, задачи, функции и делающих свою работу с большим удовольствием. Я думаю, к тому времени портрет сотрудника будет немножко другой, чем сегодня. Веление времени — повышение уровня образования, квалификации. Я думаю, что компания будет молодеть, потому что телекоммуникации являются острием технологического прогресса. Эта тенденция наблюдается сегодня не только у нас, но и во всем мире. Это будет молодой человек от 25 до 30 лет с высшим образованием и большими амбициями. • ОАО `Дальсвязь` одним из первых на Дальнем Востоке приняло Кодекс корпоративного поведения. Его принципы и правила отвечают международным стандартам, рекомендациям ФКЦБ России и основаны не только на соблюдении требований законодательства, но и на применении стандартов передовой практики корпоративного управления и этических норм делового поведения, общих для всех участников делового сообщества. • В начале марта 2004 года совет директоров ОАО `Дальсвязь` принял решение о создании двух комитетов при совете директоров компании — по кадрам и вознаграждениям и корпоративному управлению. Это следующий этап работы по повышению уровня корпоративного управления. • ОАО `Дальсвязь` — первая дальневосточная компания, акции которой прошли листинг на торговых площадках России. По капитализации она занимает третье место среди предприятий Дальнего Востока. С 7 апреля 2003 года решением комитета по листингу НП `Фондовая биржа РТС` обыкновенные и привилегированные акции ОАО `Дальсвязь` включены в котировальный лист `Б` РТС (торговые коды в РТС — ESPK и ESPKP). • 29 марта 2004 года Международное рейтинговое агентство Fitch Ratings повысило основной необеспеченный рейтинг `Дальсвязи` в иностранной валюте с `B-` до `В`. Прогноз по рейтингу повышен со `стабильного` до `позитивного`. Одновременно агентство подтвердило краткосрочный рейтинг ОАО `Дальсвязь` в иностранной валюте на уровне `В`. • Международное рейтинговое агентство Standard&Poor’s повысило рейтинг корпоративного управления ОАО `Дальсвязь` с 5,3 до 5,8 по 10-балльной шкале. Рейтинг включает в себя следующие компоненты: структура собственности и внешнее влияние — 6,0 (ранее 5,5); права акционеров и отношения с финансово-заинтересованными лицами — 7,0 (6,3); финансовая прозрачность, раскрытие информации и аудит — 5,5 (4,7); структура и эффективность совета директоров — 4,8 (4,9). |
