Анатолий Чернов возглавил оборонный "Корвет" в 34 года. Блестящая карьера: в то время ни одно судно в СССР не сходило со стапелей без узлов, выпущенных на этом заводе. Вот уже четверть века Анатолий Васильевич уверенно ведет свой "Корвет" сквозь бури и рифы. За большой вклад в развитие машиностроительной отрасли России имя генерального директора ОАО "АК "Корвет" Анатолия Васильевича Чернова внесено в V юбилейный выпуск энциклопедии "Лучшие люди России".
Второе рождение
"Корвета"
- Анатолий Васильевич, вы возглавили завод на расцвете социализма - в 1983 году. Какими были эти годы для вас и для завода?
- Завод в 80-х годах переживал свое второе рождение. Мы получали много нового прогрессивного оборудования, увеличивали номенклатуру выпускаемой продукции, вели капитальное строительство и реконструкцию. Наращивание производственных мощностей и объемов производства, технический прогресс были тесно связаны с развитием социальной сферы предприятия. В д. Медвежье (в 60 км от Кургана) заводом было создано крупное подсобное хозяйство, вступили в строй профессионально-техническое училище, пионерский лагерь "Аврора", жилые дома, поликлиника, четыре детских комбината и ясли. Мы не чувствовали, что наступает развал Советского Союза. Застой был в политике, но не на предприятиях. Заводы работали, и работали очень напряженно.
Серьезные трудности начались, когда "Корвет" потерял оборонный заказ. Мы предполагали, что у военных теперь будет строиться меньше кораблей и подводных лодок, и рассчитывали, что будет набирать объемы гражданское судостроение. Но, к сожалению, российское судостроение практически остановилось. Если какие-то "коробки" еще и варили, то насыщать их техникой отправляли в Голландию и другие страны. Объемы машиностроения для судостроительной отрасли резко сократились.
Мы одними из первых в 1992 году пошли на приватизацию, сделали это вполне осознанно - для того, чтобы в тяжелое время самостоятельно принимать решения, ни на кого не оглядываясь. За счет прибыли предприятия выкупили у государства весь пакет акций и распределили между работниками. Таким образом мы полностью перешли на рыночные отношения.
Держать производство в небольших объемах для судостроения было нерационально. Мы инициировали отраслевое научно-техническое совещание и передали судостроительную номенклатуру вместе с оборудованием и оставшимися заготовками на три завода: "Аскольд" в Арсеньеве, "Знамя Октября" в Санкт-Петербурге и "Буревестник" в Гатчине. Эти заводы по своей специфике и составу оборудования были аналогичны "Корвету". Помогли коллегам с загрузкой их предприятий. Так мы расстались с министерством судостроительной промышленности и сосредоточились на оборудовании для нефтегазовой отрасли.
Начинали в 1991 году с выпуска шиберной задвижки Ду65 на 21 МПа. Сегодня наша продукция насчитывает более 500 наименований и типоразмеров трубопроводной и фонтанной арматуры и закрывает до 40 % потребности ТЭК Западной Сибири.
- Почему выбрали именно это направление развития?
- На окончательный выбор повлияла география - рядом тюменский север, много заказчиков. С другой стороны, технологические возможности предприятия позволяли нам без больших затрат осваивать выпуск продукции для нефтегазовой отрасли, особенно на первом этапе, когда вся страна сидела без денег, а был сплошной бартер. Затем, когда увеличилась номенклатура выпускаемой продукции, мы вынуждены были расширять свои производственные мощности. Сначала мы приобретали оборудование в основном на простаивающих заводах министерства авиационной промышленности, потому что эти станки работали на легких сплавах, они были физически в очень хорошем состоянии. Мы их модернизировали и получали хорошее оборудование с современной системой управления. Главное, оно обходилось нам значительно дешевле нового оборудования. Объемы производства росли достаточно быстро - на 30-40 % в год. У предприятия появились финансовые возможности. Сегодня мы не покупаем оборудование б / у и даже не рассматриваем такие варианты. Мы заказываем необходимое нам оборудование с полным набором инструмента в Японии, Таиланде, Испании, Германии, Швеции, Швейцарии.
В начале 90-х мы рассматривали разные направления конверсионного развития, вплоть до выпуска комплектующих для автомобильной промышленности. Длительное время получали валюту благодаря тому, что поставляли механизмы подъема гаражных ворот в США в достаточно больших объемах. Был вариант производить просто запорную арматуру. Всего мы рассматривали около полутора десятков вариантов. Остановились на наиболее реалистичном и перспективном направлении - оборудовании устья скважин. Конкуренции на этом рынке почти не было. Мы подбирали изделия максимально сложные для существующего производства, чтобы в полной мере задействовать наши технологические и инженерные возможности. Основная масса оборудования, которое мы делаем, рассчитана на эксплуатацию при температуре минус 60 градусов и под давлением 700-1000 атмосфер. На изготовителей такого оборудования ложится огромная ответственность.
Когда мы решили изменить специализацию предприятия - перейти от выпуска продукции для военных судов к производству оборудования для нефтегазового комплекса, я познакомился с Борисом Петровичем Волковым, он тогда был директором "Черногорнефти" в Нижневартовске. По сути, "Черногорнефть" стала для нас полигоном для испытания всего нашего оборудования без каких-либо дополнительных затрат, первые поставки мы делали туда. Потом нашими партнерами стали "Сургутнефтегаз", "Газпром", "Лукойл", ТНК. Сегодня практически все российские нефтегазодобывающие компании используют продукцию "Корвета". Более того, мы поставляем нашу продукцию на экспорт в больших объемах в Казахстан, Туркмению, Узбекистан, пробные поставки идут в Индию, Судан, Ливию. Прицеливаемся на Ближний Восток. Надеюсь, что и там мы займем достойную нишу.
Секрет успеха
- Пройдя советскую школу управления, трудно было перестроиться для работы в условиях рыночной экономики?
- В советское время подготовкой управленческих кадров занимались очень серьезно. Я окончил Академию народного хозяйства, причем уже в то время лекции нам читали не только советские специалисты, приглашались специалисты из США. Знания пополнялись и в процессе постоянного общения с коллегами, и на курсах повышения квалификации. При переходе на хозрасчет на заводе мы выбрали самую сложную - вторую - модель, чтобы интереснее было работать.
И в советское время самостоятельности у директора было более чем достаточно. Вся ответственность за план, за коллектив всегда лежала на директоре. После приватизации отчитываться о своих хороших и плохих делах, конечно, ни перед кем не надо было. Никто не похвалит, никто не поругает, никто тебе задачи не поставит. Надо было привыкать самому ставить задачи, самому составлять бизнес-планы и обеспечивать известный цикл: задача, организация исполнения, контроль, корректирующие действия, если это необходимо, чтобы задача решалась максимально эффективно. Это основное, что поменялось для меня при переходе из одной системы в другую. В организации работы с людьми, по сути, мало что изменилось, обошлись без революций. Был тяжелый период, когда задерживали выплату зарплаты, но мы и в то время от людей не прятались. Совместно мы преодолели все трудности и уже длительное время работаем устойчиво.
В финансовом плане для нас стали поворотными 2000-2001 годы. После 1998 года "Корвет" быстро наращивал объемы производства, а вслед за ростом объемов значительно улучшилось финансовое положение предприятия. В советское время лучшим в экономике "Корвета" был 1990 год. Сегодня мы превысили объемы производства 1990 года в сопоставимых ценах в 4,2 раза. Это говорит о том, что решения, которые мы приняли, были обоснованными и нам их удалось осуществить. А трудности были одинаковые для всех предприятий.
- Да, но не все с ними справились столь же успешно, как "Корвет".
- Когда начинают на эту тему говорить, я могу сказать, что и в советское время были директора сильные и были директора слабые. Каждый на что-то рассчитывал. Я знал руководителей, которые ничего не делали, а только ждали, что в следующем году все вернется на свои места, опять будет оборонный заказ. Проходил год, второй, третий, и этих предприятий попросту не стало. Заводы, руководители которых реально оценивали ситуацию и энергично работали, становились успешными. В машиностроении это было непросто, но, тем не менее, таких примеров не один "Корвет". Если быть настойчивым в достижении своих целей, то любые задачи выполнимы.
Мы накопили определенный опыт в производстве нефтегазодобывающего оборудования, провели много презентаций, выезжали на месторождения и промыслы, узнавали потребности наших заказчиков. Сегодня наша компания успешно идет по пути создания импортозамещающей продукции.
На предприятии действует система управления качеством, которая в 1996 году была сертифицирована на соответствие требованиям международных стандартов ISO 9001. В 1997 году компания получила сертификат Американского нефтяного института на соответствие выпускаемого оборудования API. В 2008 году на предприятии внедрена и сертифицирована интегрированная система менеджмента, включающая систему менеджмента качества, отвечающую требованиям ГОСТ Р ИСО 9001-2001 и ISO 9001: 2000, систему экологического менеджмента, отвечающую требованиям ГОСТ Р ИСО 14001-2007 и ISO 14001: 2004, а также систему менеджмента охраны труда, отвечающую требованиям ГОСТ Р 12.006-2002 и OHSAS 18001: 1999.
Сумма средств, затраченных на модернизацию производства, с 2000 по 2007 год составила более 1,5 млрд. рублей, что позволило кардинально переоснастить производство. Мы получили колоссальную экономию электроэнергии, материалов, затрат на оплату труда, поскольку все новое оборудование автоматическое или полуавтоматическое. Мы полностью модернизировали заготовительный цех, очень серьезные средства вложили в механообрабатывающее оборудование. На заводе осталось всего 13 единиц программного оборудования, которыми мы начали оснащаться еще при социализме. В ноябре мы их останавливаем и выводим из производства, заменяя новым оборудованием. В настоящее время заканчивается проектирование новой гальваники. Это будет отдельно стоящее здание с полностью автоматизированными линиями. Строительство новой гальваники позволит комплексно решить производственные вопросы, проблемы экологии и охраны здоровья работников.
Освобожденные от старой гальваники площади будут задействованы для изготовления крупногабаритного оборудования. Сегодня наше предприятие поставляет не только арматуру для месторождений и трубопроводов, но производит и поставляет блочно-комплектные устройства обвязок газовых скважин, установок подготовки газа и так далее, что значительно сокращает сроки строительства месторождений и удешевляет их стоимость.
Марка "Корвет" вызывает уважение везде, где мы работаем. Поэтому заказов удается получить достаточно для того, чтобы развиваться высокими темпами. Головное предприятие по итогам года произведет продукции более чем на 2,5 млрд. рублей, рост объемов производства за 9 месяцев составил 28 %, высокий темп роста сохранится до конца года.
Директор,
общественный
деятель,
благотворитель
- "Корвет" выкупил и оживил два завода в районах области. Сегодня они развиваются так же динамично, как головное предприятие?
- У "Корвета" есть две 100-процентные машиностроительные "дочки" - Шумихинское машиностроительное предприятие и Каргапольский машиностроительный завод. Раньше эти предприятия были "нулевые", там не было ни персонала, ни хорошего оборудования. Начали с того, что поставили забор, заасфальтировали дороги, сделали систему отопления, подвели электричество, поставили новую котельную, компрессорную станцию, завезли оборудование. Только после этого заводы начали работать. Сегодня они развиваются высокими темпами. В этом году оба предприятия перешагнут планку выпуска продукции в 100 млн. рублей.
Для того, чтобы закрепиться на казахстанском рынке, мы создали совместное предприятие "Казнефтегазмаш". Сегодня там производится отверточная сборка наших изделий и освоено полномасштабное производство запорной арматуры. В конце года мы рассмотрим три варианта инвестиционных проектов для дальнейшего развития нашего совместного предприятия. Условия для бизнеса в Казахстане лучше, чем в России, и это признают все эксперты. Это наш первый опыт производства за рубежом. Возможно, такой же шаг мы сделаем в сторону Туркмении.
- Вы 15 лет руководили региональным союзом промышленников, являлись вице-президентом РСПП, вошли в состав общественной палаты города. Как вы совмещаете заботы производственные с общественной деятельностью?
- Общественной работой я занимался с советских времен. Тогда я входил в состав облисполкома, избирался депутатом. Через определенное время я пришел к мнению, что всем надо заниматься профессионально. Быть депутатом не освобожденным, даже в местном совете, я считаю неправильным, лучше пусть будет меньше депутатов, но они будут профессионально заниматься своей деятельностью. Для руководителей предприятий необходимым условием должна быть работа в их профессиональных союзах. Курганское региональное отделение Российского союза промышленников и предпринимателей я возглавлял с 1991 по 2005 год. Неважно, как это называлось, но по сути это был совет директоров. Надо было общаться, обмениваться опытом, вырабатывать общие решения. Мы рассматривали различные темы - социальные, налоговые, производственные. В 1998 году нам удалось через суд доказать необоснованность повышения тарифов на электроэнергию в Курганской области и добиться их снижения. Не слышал, чтобы подобные случаи были в других регионах. Главное - мы формировали общее мнение и отстаивали его. Я и сейчас считаю, что такая организация нужна, но, правда, очень критично отношусь к новому руководству РСПП. По сути, РСПП стал организацией для очень крупного бизнеса. Проблемами среднего и малого бизнеса больше занимается сейчас "Деловая Россия". Может быть, это и правильно, что такая специализация происходит.
С годами я понял, что, как бы ты ни старался распределить свое время, производство требует от руководителя полной отдачи и отвлечение на другие дела мешает основному занятию.
- После приватизации завод вынужден был передать всю свою социальную сферу местным властям. Какие социальные проекты на "Корвете" реализуются сейчас?
- Основные социальные программы завода - это система материальной помощи в различных житейских ситуациях, гарантии по банковским займам работникам, улучшение условий труда. Мы создали на территории завода оздоровительный центр со всеми видами тренажеров, современным медицинским оборудованием, бассейном, сауной. Ведется ремонт офисных и производственных помещений, модернизирована система отопления - в цехах стало теплее. Введен в строй новый здравпункт, заканчиваем строить новую заводскую столовую. Конечно же, "Корвет" ведет и благотворительную деятельность. Самое большое и самое затратное мероприятие завода - это восстановление храма Александра Невского. Работы по восстановлению здания завершены, сейчас идет внутренняя отделка. Надеемся, что финансовый кризис начнет сглаживаться и в следующем году закончим все работы в храме, чтобы вернуть ему первозданный вид.
- Каким вы видите будущее вашего завода?
- Могу сказать одно: профиль "Корвета" уже не поменяется. Будем заниматься освоением новых, более сложных, изделий для добычи нефти и газа на шельфе, а также энергетической арматуры с расчетом в будущем выйти на рынок оборудования для атомных станций. Мы рассчитываем, что, расширяя номенклатуру, систему сервисного обслуживания, реализуя экспортный потенциал предприятия, будем динамично наращивать объемы выпуска продукции.
