О ней говорят, что она спасла бизнес "Балтимора". Возможно, так и есть. По крайней мере, именно Милада Гудкова, заняв пост генерального директора известной российской компании, начала решительные реформы и обеспечила "Балтимору" возможность динамично развиваться.
Милада Гудкова, генеральный директор и акционер ЗАО "Балтимор-Холдинг"2.jpg
Родилась в Москве. В детстве хотела быть тренером по художественной гимнастике, потом учителем, затем историком.
Окончила Российский гуманитарный университет по специальности "Управление". Во время учебы в РГГУ прошла обучение по программе University of Tulsa (USA), организованное американским правительством.
Работала в компании Kelly Services, затем открыла свою компанию по подбору персонала.
Получила степень МВА (INSEAD, Франция).
В 2001-2003 годах работала в Стокгольме в шведском инвестиционном фонде East Capital в должности менеджера по инвестиционным проектам.
С 2003 по 2005 год - директор по развитию и стратегии бизнеса ЗАО "Балтимор-Холдинг".
С апреля 2005 года - генеральный директор ЗАО "Балтимор-Холдинг". Осуществляет операционное управление и разработку стратегических проектов компании.
Любимые кетчупы: "Томатный" и "Татарский".
Когда в 1995 году Алексей Антипов зарегистрировал компанию "Балтимор", он, скорее всего, не предполагал, что спустя восемь лет, уже завоевав более половины рынка кетчупа в России, придется задуматься о том, как избавиться от прямой ассоциации брэнда с томатным соусом. Мало того, оказалось, что эта задача в чем-то даже сложнее создания "томатного" холдинга.
Попытку решительных изменений в бизнесе основатель компании Алексей Антипов предпринял в 2003 году, когда "Балтимор" пытался договориться о продаже части бизнеса американской H. J. Heinz, демонстрировавшей повышенный интерес к российскому рынку. Но сделка не удалась: потенциальный инвестор исходил из того, что "Балтимор" стоил на тот момент всего 150 миллионов долларов, тогда как Антипов настаивал на куда более значительной сумме. И все же переговоры не прошли даром. Порой, столкнувшись со сторонними оценками стоимости своих компаний, собственники сохраняют прежний курс. Аргументируется это примерно так: "Уж мы-то знаем истинную цену нашего бизнеса". Алексей Антипов, напротив, выбрал перемены и взялся за разработку новой стратегии развития.
Зачем вообще было что-то менять? Дело в том, что рынок кетчупов как таковой не слишком велик, его годовой объем, по оценкам экспертов, не превышает 200 миллионов долларов, а темпы роста составляют примерно 2-3% в год. Заняв более 50% рынка и оставаясь лишь "томатной" компанией, "Балтимор" рисковал сильно потерять в динамике, а это в планы уж никак не входило.
Сегодня компания готовится к выходу на IPO: размещение намечено на 2008-2009 годы. Впрочем, существенные перемены в бизнесе "Балтимора" начались уже довольно давно. И одно из ключевых слов здесь - диверсификация.
В 2001 году "Балтимор" начал разливать фруктовые соки под маркой "Восточный гурман", но проект был свернут после реализации первой же партии товара. Следующим шагом на пути расширения ассортимента стал выпуск майонеза, благодаря чему уже в 2002 году рыночная доля "Балтимора" в этом сегменте составила 6%. Неплохой результат для рынка, где оперирует множество небольших локальных игроков. И все же эти первые опыты диверсификации оказались скорее интуитивными, и лишь с 2003 года был взят курс на кардинальные перемены, в том числе и имиджевые: "Балтимор" должен был стать в полном смысле овощной компанией.
За прошедшее время "Балтимор" запустил проект по выпуску овощных соков, замороженных овощей, овощных консервов и занялся развитием собственной агропрограммы. Все это должно позволить компании выйти на новый виток и в ближайшее время удвоить обороты.
Проводником новых идей и изменений стала Милада Гудкова, генеральный директор и акционер ЗАО "Балтимор-Холдинг". Между прочим, Алексей Антипов как-то обмолвился: именно Гудкова "в какой-то степени спасла бизнес", подтолкнув компанию к диверсификации.
О том, как выглядел процесс "спасения", "Бизнес-журнал" и решил поговорить с Миладой Гудковой.
- Сегодня ясно, что работой в East Capital ради "Балтимора" вы пожертвовали не зря. Но почему именно эта компания? Ведь наверняка вас звали и в другие, с которыми вы работали в роли консультанта? К тому же успешные и профессиональные топ-менеджеры сегодня в дефиците.
- Еще четыре года назад я не задумывалась всерьез о возможной работе в России. Мне очень нравились Стокгольм и служба в East Capital, а с "Балтимором" я работала наряду с другими клиентами. Тогда акционеры изучали возможности привлечения акционерного капитала и продажи части компании стратегическим инвесторам, однако оценки акционеров и потенциальных инвесторов не совпали. Собственно, моей задачей была разработка путей увеличения стоимости акционерного капитала, занималась я и разработкой стратегии, новых путей развития "Балтимора", так что многие из тех идей, которыми мы живем сегодня, в частности, модель овощной компании, появились еще тогда, в 2003 году.
Со временем я вжилась в этот проект и поверила, что у компании может быть интересное будущее. И когда Алексей Антипов предложил мне возглавить компанию в должности директора по стратегии и развитию бизнеса, для меня это было уже вполне естественным выбором.
- В одном из интервью Алексей Антипов сказал, что вы в определенный момент спасли бизнес, проведя диверсификацию, и что именно благодаря вам компания вышла на новый уровень. А как вы сами относитесь к достигнутым результатам?
- Сейчас можно говорить лишь о промежуточных результатах. Безусловно, компания сегодня и три года назад - это две абсолютно разные организации. Другая команда, изменившаяся структура, новые задачи, совершенно иная динамика развития, высокие темпы роста и улучшенные финансовые показатели.
Когда я пришла в компанию, ситуация и правда была не лучшей. Если поначалу компания динамично росла примерно на 30-40% в год, то к 2003 году темпы замедлились, а расходы, напротив, росли. К тому же именно в тот момент определенно наметилась тенденция к насыщению российского рынка кетчупов. Понимая эти тенденции, нам важно было предотвратить неизбежную стагнацию и возможный спад, используя наши безусловные преимущества - высокую лояльность к марке "Балтимор", национальную систему дистрибуции и опыт в выращивании и переработке овощей. Это требовало серьезных изменений в структуре компании и повышения эффективности бизнес-процессов.
"Балтимор": заводы
В 1995 году на небольшом реконструированном заводе была открыта первая производственная площадка "Балтимор". С этого момента компания считается первым российским производителем кетчупа.
В 1997 году в Москве заработал второй завод, принадлежащий холдингу.
В 1999 году холдинговая компания "Балтимор" приобрела здания бывшего мясоперерабатывающего завода в Хабаровске общей площадью 11 000 кв. м и начала производство томатной пасты и кетчупа.
В 2000 году приобретен консервный завод в станице Калининская в 60 км от Краснодара с прилегающей площадью 8,2 га. После реконструкции и переоборудования завод начал выпуск широкого ассортимента продуктов группы "Балтимор": кетчуп, майонез, уксус, томатную пасту, а также консервированные овощи и закуски.
2007 год - планируется завершение строительства и введение в эксплуатацию завода в Долгопрудном, где будет налажено производство майонезов, майонезных соусов, а также квашеной капусты и морковки "по-корейски".
- Известно, что в 2003 году из компании ушло чуть ли не 80% менеджеров, большая часть которых работала в "Балтиморе" с самого его основания...
- Да, со многими пришлось расставаться. Управленческий штат был безмерно раздут и тормозил развитие новых проектов. Вообще, любые изменения и реформы - это болезненный процесс, который неизбежно встречает сопротивление. Но, если честно, я и не подозревала, насколько сильным будет это сопротивление.
- Трудно было?
- Не просто. И мне очень помогла поддержка моих партнеров, в первую очередь Алексея Антипова.
- Не жалеете, что кого-то из прежней команды напрасно отпустили?
- Нет. У нас отличная новая команда. Много интересных, талантливых людей. Кстати, в новой команде есть менеджеры и директора, которые работают в компании более шести лет. Но бизнес растет, появляются новые цели и задачи, так что процесс обновления команды продолжается до сих пор. Разумеется, основные кадровые изменения состоялись в 2004-2005-м, но мы продолжаем укрепляться и сегодня.
- Это значит, что вы весьма жесткий руководитель, и если человек не вписывается в формат компании, вы легко расстаетесь с ним?
- Результат достигается благодаря слаженной работе команды единомышленников. Выстроить ее нелегко. Если человек не готов работать и меняться для достижения новых целей, поставленных перед компанией, и, более того, препятствует изменениям или попросту не способен выполнять новые задачи, с ним приходится расставаться. Это неизбежно.
- Весной 2006 года Алексей Антипов заявил, что отныне компанией управляете вы, а сам он отходит от дел. И все же обычно основатели бизнеса после таких заявлений не только интересуются всем, что происходит, но и продолжают управлять процессом.
- На самом деле все оперативное управление компанией Алексей Антипов передал мне за год до этого официального объявления. Он, конечно же, интересуется тем, что происходит, но занимается новыми проектами: некоторые из них связаны с нашей компанией, некоторые - нет. Например, сейчас он возглавляет проект по развитию свиноводческой фермы в Краснодарском крае.
- И этот проект будет развиваться уже не под маркой "Балтимор".
- Да. Если же говорить о процессе диверсификации, то из "томатной" компании мы превратились в "овощную" и продолжаем двигаться по этому пути. В 2006 году мы заявили, что будем заниматься консервированными фруктами. Следующий этап - мясная продукция. Но мы не планируем расширять границы ключевого брэнда. "Балтимор" останется "овощной культурой". Новые направления, в том числе фруктовое - консервированные и замороженные фрукты, - будут развиваться под маркой "Макошь", а мясное - под маркой "Делимит".
- Производить мясные продукты тоже будете сами? Появится еще один завод?
- Пока мы планируем построить свиноферму на 60 тысяч голов. На первом этапе основным направлением станет продажа свежего мяса в розничные сети. Почему мы решили развивать этот проект? С одной стороны, это связано с более эффективным использованием наших активов. Когда мы приобретали сельхозугодья в Краснодарском крае, в "наследство" нам достались свинарники стандартного колхозного образца. Но серьезно этим направлением мы не занимались: чтобы сделать его инвестиционно привлекательным, требовались финансовые ресурсы и профессиональные специалисты. Поэтому решающим обстоятельством стала поддержка и заинтересованность администрации Краснодарского края, способствовавшей выделению нам финансирования в рамках национальной программы. В качестве консультанта с нами работает датская компания, это ведущие мировые специалисты в сфере свиноводства.
