В сознании потребителя марка может ассоциироваться не более чем с одной идеей. Если марка является всем сразу, она ничего собой не представляет", - считает маркетолог Джек Траут, автор бестселлера "Большие бренды - большие проблемы", в котором зонтичная концепция развития торговой марки подвергается яростной критике.
Американский гуру приводит массу примеров того, как известные во всем мире бренды теряли рыночные позиции, когда компании, соблазнившись возможностью расширения "марочного капитала", пытались распространить название торговой марки на множество товарных категорий. В длинном списке жертв линейного расширения в разное время оказывались General Motors, Xerox, Miller Brewing и др.
Впрочем, с точкой зрения Траута многие не согласны. К последним, очевидно, относится и петербургский холдинг "Балтимор", владелец одноименного бренда. Под этой торговой маркой компания до недавнего времени выпускала исключительно кетчуп и майонез. Однако весной 2004 года руководство холдинга объявило об изменении стратегии развития: "Балтимор" стал позиционироваться как игрок рынка консервированных овощей, а продуктовый ассортимент компании пополнился зеленым горошком, кукурузой, кабачковой икрой и различными овощными закусками.
Изменения, произошедшие в маркетинге крупнейшего в России производителя кетчупов, неоднозначно восприняты аналитиками. Многие из них уверены, что репозиционирование может ослабить позиции компании в ключевых для нее сегментах рынка. Однако руководство "Балтимора" настроено оптимистично. Как считает генеральный директор холдинга Милада Гудкова, успешность зонтичного бренда зависит не от того, сколько товаров он в себя включает, а от того, насколько эти товары близки друг другу.
Новые соблазны
- С чем было связано решение о репозиционировании бренда "Балтимор"?
- Любое изменение маркетинговой стратегии всегда связано с бизнес-стратегией компании. Десять лет назад мы начинали свою деятельность как производители кетчупа. Наша стратегия тогда заключалась в том, что в сегменте кетчупов мы стали первой российской компанией, сделавшей ставку на создание сильного бренда. Благодаря этому за первые пять лет работы нам удалось занять половину российского рынка кетчупов. Однако рынок кетчупов сам по себе очень небольшой, его годовой объем сегодня не превышает 200 млн долларов, а темпы роста - 2-3% в год. Это несопоставимо с потенциалом рынка овощной консервации, где темпы роста по различным товарным группам составляют от 10 до 40% в год. Такой рост связан в первую очередь с тем, что по мере увеличения доходов люди начинают делать меньше домашних заготовок и покупают консервированные овощи в магазинах. Наконец, на этом рынке, как в свое время на рынке кетчупов, нет сильных российских брендов.
- Рынок майонезов тоже считается весьма перспективным. Почему вы не сделали майонезы ключевым направлением своего бизнеса, вместо того чтобы выходить в другие сегменты?
- Мы являемся одним из ключевых игроков на российском рынке майонеза, однако наша доля в национальном масштабе не превышает 5%. (Специфика российского рынка майонеза такова, что на нем присутствует множество игроков и доля в 5% является существенной) Это объясняется тем, что майонезы "Балтимор" позиционируются в высшем ценовом сегменте. Поэтому, оценив ситуацию на различных рынках и проанализировав свои конкурентные преимущества, три года назад мы сформировали новую стратегию развития компании. Суть этой стратегии - производство продуктов, основанное на переработке овощей. Хочу отметить, что кетчуп тоже относится к категории овощной консервации. То есть консервщиками мы были изначально, поэтому нельзя сказать, что мы выходим на принципиально новый для себя рынок.
- Выход на овощной рынок - это просто диверсификация бизнеса, или новая стратегия предполагает серьезное перераспределение продуктового портфеля?
- Пока серьезного перераспределения не произошло: кетчуп занимает порядка 75% общего объема продаж нашей компании. Однако через два года его доля снизится до 45%. При этом кетчуп останется основой нашей продуктовой линейки.
Навязчивые ассоциации
- До сих пор бренд "Балтимор" ассоциировался в сознании потребителей в первую очередь с кетчупами. Насколько реально добиться того, чтобы ТМ "Балтимор" стала ассоциироваться с рынком консервированных овощей? Не слишком ли широко раздвинулись границы марки?
- На наш взгляд, успешность зонтичного бренда в первую очередь зависит не от количества товарных категорий, которые он в себя включает, а от того, насколько близки эти категории. У марки "Балтимор" достаточно узкое, фокусное позиционирование. Безусловно, из общей концепции несколько выпадает майонез, но он получается в процессе переработки масличных культур, которые, хотя и не относятся к овощам, являются сельскохозяйственной продукцией. К тому же майонез - важный ингредиент большинства овощных салатов, что позволяет тематически связать этот продукт с овощами. Добавлю, что в нынешнем году мы начали производство майонезных соусов с овощными добавками, что еще больше приближает майонез к "овощной культуре".
- Но можно ли считать, что, с точки зрения российского потребителя, консервированные овощи являются единым рынком?
- Несомненно. Этот рынок существовал и в советские времена, поэтому заново создавать его не придется.
Кабачковый лидер
- Сложно быть сильным во всем. Не приведет ли расширение продуктового портфеля к ослаблению позиций в ключевом сегменте - на рынке кетчупов?
- Согласна, быть сильным во всем сложно, поэтому мы и решили сфокусироваться на овощах. У нас есть определенные преимущества перед конкурентами, что позволяет нам рассчитывать на успех. Если говорить о кетчупах, то в этом сегменте конкурентная ситуация в ближайшее время вряд ли изменится. Нашим главным конкурентом был и остается "Петросоюз", владельцем которого с недавнего времени стала компания Heinz. Однако и теперь совокупная доля брендов Heinz и "Пикадор" на российском рынке кетчупов не превышает 18-20%.
- Какова сейчас ваша доля на рынке овощной консервации?
- Мы уже занимаем лидирующие позиции в сегменте кабачковой икры: на нашу долю приходится порядка 20%. В сегментах зеленого горошка и кукурузы мы присутствуем пока незначительно. По разным оценкам, порядка 40% рынка в этих сегментах занимает компания Bonduelle. Однако в перспективе мы рассчитываем иметь такую же долю.
- За счет чего? В чем преимущества "Балтимора" перед другими игроками?
- Начнем с иностранцев. Порядка 90% рынка консервированных овощей сегодня контролируется французскими, украинскими и индийскими производителями. При этом единственная иностранная компания, которая имеет в России свое производство, - это Bonduelle. Мы будем сами выращивать сырье нужного качества, для этих целей приобрели и взяли в аренду порядка 4 тыс. га земельных угодий в Краснодарском крае. Учитывая наш опыт в выращивании и переработке овощей, мы рассчитываем выиграть у иностранцев в цене, не уступив в качестве продукции.
- Но на рынке присутствует продукция российских компаний, которая намного дешевле вашей.
- Мы полагаем, что наша доля будет расти именно за счет игроков данной категории. Действительно, значительную часть рынка до сих пор занимают мелкие региональные компании, которые выигрывают у нас по цене. Однако низкие цены они могут предлагать только за счет собственной маржи, поскольку свою продукцию заказывают за рубежом, в основном в Венгрии.
Мы имеем еще одно преимущество перед мелкими региональными производителями - национальный бренд и выстроенную национальную систему дистрибуции. Продукты, которые мы продвигаем, хорошо вписываются в эту систему. К тому же мелкие производители не смогут вкладывать достаточно средств в маркетинг. Кстати, до последнего времени и Bonduelle очень мало тратила на рекламу. Это объяснялось отсутствием на рынке сильных игроков. Но в дальнейшем без серьезных инвестиций в маркетинг продвигать продукцию станет сложно. Наше появление на этом рынке неизбежно спровоцирует рост рекламных расходов, поэтому легко никому не будет.
Все в одном флаконе
- Как изменилась ваша рекламная стратегия с принятием новой концепции развития бренда?
- В этом году все рекламные усилия были направлены на формирование нового имиджа компании. Сейчас нам важно показать потребителю, что "Балтимор" - это не только кетчуп и майонез. Рекламные компании проходят под слоганом ""Балтимор" - овощная культура". Под этим слоганом мы продвигаем разные товарные категории.
- Каковы были ваши затраты на продвижение новой концепции бренда? Как изменился маркетинговый бюджет в процессе репозиционирования?
- Конкретных цифр называть не буду. Маркетинговый бюджет растет, хотя его рост никак не связан с новым позиционированием. Это, кстати, явилось дополнительным аргументом в пользу "зонтика". Сейчас создание отдельного бренда в любой из товарных категорий, в которых представлена наша продукция, обходится довольно дорого. Если пять-десять лет назад в раскрутку бренда достаточно было инвестировать 1 млн долларов, то сегодня расходы увеличились на несколько порядков. Что касается наших затрат на маркетинг, они растут пропорционально росту компании. Единственное, что поменялось, - это соотношение расходов на различные виды рекламы. Основной упор мы теперь делаем не на прямую рекламу, а на trade-marketing, то есть рекламу в местах продаж. В первую очередь это связано с развитием сетевых ритейлеров.
- В одном из интервью руководители "Балтимора" говорили о планах масштабной экспансии на рынки Западной Европы. На какой стадии реализации находятся эти планы?
- Мы пока не присутствуем на полках западноевропейских магазинов, однако находимся на стадии подписания контрактов с несколькими крупными сетями. Понятно, что на тех рынках нас никто не ждет. Для того чтобы быть там конкурентоспособными, надо либо выигрывать по цене, либо создавать уникальный продукт. Наш продукт по-своему уникален.
Жертвы прогресса
- Потребовала ли новая стратегия каких-то изменений в системе управления компанией?
- Изменения происходили, но они в первую очередь были связаны с пониманием того, что рынок становится все более конкурентным, поэтому для успешной работы компания должна задуматься о повышении эффективности своего бизнеса. Для достижения этих целей мы, в частности, пошли на серьезные кадровые решения. За два последних года состав совета директоров нашей компании поменялся на 80%, произошло сокращение численности сотрудников управляющей компании. Людей, которые не хотели перестраиваться, приходилось просто увольнять.
