"У любого менеджера есть определенный набор требований..."
Иван Просветов
Задачи первичны, статус вторичен. Название должности не всегда соответствует реальным возможностям. Заместитель гендиректора иногда имеет не меньше полномочий, чем глава отдельной компании. Так считает генеральный директор группы "Исток" Алексей Шавров, однажды поменявший "генеральскую" должность на "заместительскую".
Так сложилось, что Алексей Шавров всю свою карьеру везде был первым - если не по должности, то по делам. Будучи менеджером Сargill Enterprises, он первым раскрутил в России импортную марку фасованного растительного масла - Sunny Gold. В "Объединенных машиностроительных заводах" курировал крупнейшее в стране производство оборудования для атомных электростанций. Группа компаний "Исток", которой он теперь руководит, входит в пятерку ведущих производителей ликеро-водочной продукции в России и держит первое место по выпуску шампанских вин. Алексей Шавров взялся реорганизовать бизнес "Истока" с целью укрепления и расширения этих позиций.
- Алексей, действительно ли для менеджера при выборе нового места работы важен его будущий статус в компании? Вот вы шесть лет были генеральным менеджером, а потом решили уйти в ОМЗ одним из заместителей генерального директора? Чем это предложение вас привлекло?
- Любой пример перехода всегда индивидуален. Я проще смотрю на внешнюю сторону вопроса. Важна суть. Что касается сути - у меня было сильное желание сменить отрасль. Я десять лет занимался бизнесом, связанным с сельскохозяйственным сырьем и продуктами питания, и у меня был выбор: либо повторять наработанный опыт в том же формате, либо попробовать сделать что-то новое. В ОМЗ речь шла прежде всего о должности члена правления, курирующего все проекты холдинга в области атомного машиностроения. Приставка "заместитель гендиректора" являлась скорее формальностью - чтобы соблюсти правила российской юридической практики. В реальности эту должность никак нельзя было назвать позицией одного из замов. Атомное машиностроение в ОМЗ - это большой независимый участок бизнеса, который надо было развивать. Например, я работал над покупкой предприятий у холдинга Skoda (в апреле этого года ОМЗ объявили о приобретении чешских компаний Skoda JS и Skoda Steel. - Прим. "Ко"). Вообще, член правления в публичной компании - лицо во многом самостоятельное по определению. Если в компании существует правление, значит, есть попытка создать некую коллегиальность в принятии решений. Насколько она бывает успешной - это другая тема.
- Во время переговоров с ОМЗ вы поднимали вопрос о том, насколько хотели бы быть свободны в принятии решений, какие полномочия получите?
- Разумеется. Это ключевой вопрос для любого менеджера. Тем более что я привык к определенной независимости в работе и по характеру человек крайне самостоятельный.
- Прежний гендиректор ОМЗ Каха Бендукидзе - тоже очень независимый по характеру менеджер. Вам легко удавалось с ним договариваться?
- Каха Автандилович - сильная личность с мощнейшим интеллектом. В работе он человек достаточно сложный, что не умаляет его профессиональных качеств.
- После Бендукидзе гендиректором ОМЗ стал Евгений Яковлев из "Силовых машин". Ваше решение уйти из компании было как-то связано со сменой власти?
- Оно было связано с запланированным слиянием с "Силовыми машинами". Если бы слияние продолжилось по намеченному сценарию, то основной руководящий состав ОМЗ поменялся бы с той или иной степенью скорости.
- А как получилось, что вы пришли в "Исток"?
- Честно говоря, я выбрал этот вариант неожиданно для самого себя. Как устроен бизнес на потребительских рынках, я знал настолько хорошо, что именно поэтому не хотел возвращаться на это направление. У меня было несколько вариантов, какое-то время я думал, и в определенный момент предложение "Истока" стало таким, что на него имело смысл согласиться.
- Чем же вы так заинтересовались?
- Моя задача - проанализировать состояние активов "Истока" и правильно использовать этот потенциал. Компания развивалась от производства, под которым "наросло" много различных активов. Получился своеобразный "треугольный бизнес", а его вершина - производственный комплекс. Так, например, сбытовое подразделение, в котором сейчас работают 800 человек в десяти офисах по всей стране, выросло из заводского отдела продаж. Сложившаяся структура плоха тем, что компания не может реально сосчитать все издержки и расставить приоритеты. Сейчас я занимаюсь созданием самостоятельных бизнес-единиц, которые будут подчиняться одной управляющей компании. Первое направление - это производство: "Исток-Алко". Второе - маркетинг и сбыт алкоголя, причем не только собственного: "Исток-Трейдинг". Третье - "Исток-Сервис": поставки материалов и комплектующих, управление непрофильными активами (например, производство стеклотары). Четвертое - сельскохозяйственный блок: "Исток-Агро" (реализация ликвидного сырья, в частности зерна). Пятое - транспортно-логистические услуги: проект "Исток-Транс". И последнее - нефтепереработка: проект "Исток-Нафта". Несколько лет назад компания купила в Канаде нефтеперерабатывающий комплекс. Оборудование доставлено в Россию, но еще не смонтировано. Мы пытаемся просчитать, что для нас лучше: продать комплекс, построить и эксплуатировать завод в партнерстве с нефтяными компаниями или полностью делать все самостоятельно. Следующая задача - максимально повысить эффективность выделенных бизнес-единиц. Не могу сказать, что мы будем их развивать в равной степени. Сейчас нам важно посчитать затраты и доходность по каждому направлению.
- То есть вы получили карт-бланш на полную реорганизацию? Это и было главным мотивом?
- Мой приход в "Исток" - это взаимное решение, мое и акционеров "Истока" (основным акционером компаний группы "Исток" является ее президент Таймураз Бокоев. - Прим. "Ко"). У любого менеджера есть определенный набор требований, при соблюдении которых он соглашается работать в компании. Если руководство или владельцы компании считают, что эти условия для них приемлемы, если в результате компания получает что-то действительно полезное - они договариваются. Для акционеров и сотрудников "Истока" та реорганизация, которой я занимаюсь, тоже определенный вызов. Одно дело быть субсидируемым отделом, другое - уложиться по себестоимости в установленный бюджет. Каждая бизнес-единица, созданная нами, должна быть конкурентоспособна сама по себе, а не существовать за счет трансфертов в рамках холдинга.
- Насколько важен фактор "психологической совместимости" между топ-менеджером и собственниками, которые зачастую также участвуют в управлении компанией?
- Общаясь со знакомыми менеджерами, я давно подметил такой парадокс: во многих российских компаниях большее значение при найме имеют субъективные качества менеджера (допустим, лояльность), чем профессионализм в чистом виде. Высокий профессионализм иногда пугает собственника: не дай бог, наемный директор окажется умнее и амбициознее, чем он сам. С собственниками можно договориться, но оформить договоренности - это уже проблема. В любом случае, на мой взгляд, психологическая совместимость очень важна.
- Считается, что лучшим критерием эффективности менеджера является финансовая отчетность. Но, для того чтобы показать хорошую отчетность, сначала нужно убедить акционеров что-то сделать...
- Да, это вопрос - что понимает собственник под стратегией развития своего бизнеса. Российские собственники зачастую руководствуются интуицией, а не рациональным расчетом и критериями экономической выгоды. Кроме того, многие переоценивают возможности профессиональных менеджеров. Им кажется: вот сейчас мы возьмем несколько человек, и через месяц-другой они сотворят нам некое чудо. А чудес не бывает. Есть определенные знания, технологии и законы рынка. Поэтому если вместе со структурными изменениями в компании меняется психология собственников - от интуиции к системности, - то компания совершает настоящий прорыв.
Резюме Алексея Шаврова
Год рождения: 1971
Образование: МГИМО (факультет международных экономических отношений)
Профессиональный опыт:
май 2004 - настоящее время: генеральный директор, председатель правления группы компаний "Исток";
2002 - 2004 гг.: ОАО "Объединенные машиностроительные заводы" - заместитель гендиректора, член правления;
2000 - 2002 гг.: Unibrasco (UBS Group, Швейцария) - генеральный директор в России и СНГ;
1996 - 2000 гг.: "Олейна" (Швейцария) - генеральный директор;
1992 - 1996 гг.: начальник отделения представительства Cargill Enterprises (США)
