Интервью М.Ю.Байдакова журналу `Банковское дело в Москве`: Малый банк - это не размер. Это - способ управленияНазад
Интервью М.Ю.Байдакова журналу `Банковское дело в Москве`: Малый банк - это не размер. Это - способ управления
Сущность деятельности малого банка, на мой взгляд, определяется спросом рынка на банковские услуги, имеющие два характерных отличия: во-первых, они должны быть нестандартными - основываться на глубоком изучении специфики бизнеса конкретного клиента, а во-вторых, решения по ним должны приниматься оперативно. Такие требования, естественно, предъявляют не все потребители банковского рынка. Подавляющему большинству клиентов все равно, где обслуживаться, поэтому они выбирают, как правило, большие банки - принято считать, что они устойчиво стоят на ногах (даже если эти ноги "глиняные").
Между размером банка и принятым в нем способом управления всегда существует тесная взаимосвязь. Прежде всего, через кадры - есть порог численности, после которого оперативное управление становится невозможным. Свой порог имеет и размер капитала: чем он больше, тем больше должно быть клиентов, что также требует адекватных управленческих подходов. Не случайно многие банки, перейдя некоторую границу своего развития, обзаводятся сетевыми или иными "матричными" системами управления и, как следствие, - сложным механизмом принятия решений, объективно требующим максимальной стандартизации оказываемых услуг.
Рыночные ниши малого и большого банка (деление, разумеется, достаточно условное) практически не пересекаются. При этом клиент, заинтересованный в услугах малого банка, может быть как небольшим, так и очень крупным. Суть не в размере, а в том, возникли или еще нет у него потребности в оптимизации своего финансового хозяйства. Вместе с желанием осознанно управлять финансовыми потоками приходит и понимание, что решить задачу можно только на основе индивидуального подхода, а варианты решения должны быть нестандартными, как нестандартен любой реальный бизнес.
Чтобы успешно работать в этой специфической нише, необходимо соблюдать обязательное условие: каждый сотрудник, ведущий конкретного клиента, должен уметь оперативно привлечь для решения его задач весь потенциал банка. Отсюда - жесткая иерархическая система управления. Она предполагает командное ядро, в котором каждый исполняет свои функции, но с точки зрения как остального персонала, так и клиента - это единое, пусть и "многоголовое" лицо.
Среднее звено в малом банке также весьма специфично. Во-первых, руководители подразделений отличаются широкой горизонтальной "распластанностью" - каждый должен четко представлять, что делают его коллеги-смежники. Связано это с тем, что принятого в крупных банках искусственного управленческого буфера не существует. Его заменяет простой человеческий локоть. А кроме того, специалист малого банка всегда должен быть готов заменить соседа слева или справа, если он ушел в отпуск или заболел.
Этот принцип тесного взаимодействия по горизонтали становится серьезным конкурентным преимуществом: четкое представление о возможностях смежных структур позволяет оперативно реагировать на внезапно возникшие запросы клиентуры. Более того, без этого просто невозможно придумать некий синтетический продукт, который, собственно, и требуется в данный момент конкретному клиенту.
Но специалист малого банка обязан иметь еще и такую же вертикальную "распластанность" - чтобы понимать технологию исполнения принятого решения и принимать в этом непосредственное участие. Судя по тому, что эти две особенности часто становятся непреодолимым барьером для тех, кто к нам приходит из крупных банков, можно утверждать: малый банк отличает не только иная технология управления, но и иной способ мышления.
Нижнее звено, на первый взгляд, ничем не выделяется: люди должны сидеть на "своих" местах. И все же специфика есть. Во-первых, нижнее звено крайне немногочисленно. А во-вторых, характер деятельности малого банка притягивает и удерживает тех, кому нравится разбираться в том, что является сутью его работы. Вполне естественно, что такие люди начинают тотчас тяготеть к среднему звену.
Принципы подбора кадров. Меньше всего на этапе подбора работников нас заботит наличие профессионального банковского образования: оно не только дает узкую специализацию, но и формирует своеобразную внутреннюю цензуру - способность поступать и мыслить только в рамках, очерченных инструкцией. Для малого банка идеальный вариант - специалист с классическим образованием, обеспечивающим широту мышления, и способностью постоянно учиться. Здесь, кстати, банк всегда помогает своим сотрудникам, в том числе и в получении профессионального банковского образования.
Банковская команда. Это, как я уже говорил, ядро - носитель идеологии, организации и технологии малого банка. Она собирается постепенно из специалистов, которых мы отбираем, лелеем и специально растим - как в профессиональном отношении, так и с точки зрения умения работать в атмосфере доверия. Отсюда одно из обязательных условий - команда должна быть стабильной. Но это порождает и свои проблемы.
Первая: по мере роста профессионализма и слаженности каждый специалист начинает подтягивать под себя соседние функции, и команда объективно начинает сужаться. Но так как мы находимся в начале освоения мирового банковского опыта, приходится осваивать новые сферы, приглашая под них новых людей. В результате возникает вторая проблема: команда начинает делиться на "своих" и "чужих". Поэтому одна из главных функций руководителя - не дать развиться этому процессу, интегрировать новичков в команду.
Мотивация. Традиционный карьерный рост в малом банке крайне ограничен. Ступенек меньше, чем обычно, а главное, "все сидят на местах". Поэтому карьера развивается не столько по вертикали, сколько по горизонтали - через освоение новых инструментов и направлений деятельности. Отсюда главная содержательная составляющая мотивации: малым банком дорожат за то, что он предоставляет возможность постоянно осваивать новое. И те, у кого это совпадает с внутренними приоритетами ценностей, ощущают себя максимально комфортно.
Материальная заинтересованность реализуется через общую, объединяющую всех членов команды цель - повышение доходности банка. Здесь возможны различные механизмы. В свое время мы применяли бонусную систему, но затем от нее отказались. Во-первых, она излишне акцентирует материальный интерес, ставит его во главу угла. А главное: в условиях многофакторности бизнеса (многим клиентам мы устанавливаем льготы по ряду продуктов, чтобы перекрыть их на других операциях) очень трудно объективно определить реальный вклад того или иного подразделения в общий результат. Специалист всегда более компетентен в своей сфере и, когда он "заточен" под бонус, без труда может представить ее в более выигрышном свете. На практике, как показал анализ, это оборачивается тем, что некоторые направления деятельности по бонусным критериям оцениваются как успешные, а на деле подчас не только не приносят прибыли, но и являются убыточными.
Сейчас мы прорабатываем переход к системе хозрасчета и трансфертных цен на основе внутреннего бюджетирования. Не готов пока говорить о конкретной модели, но два момента очевидны: механизм бюджетирования позволяет отсекать направления, которые могут стать убыточными, и хорошо ложится на структуру малого банка, основные принципы его работы.
В свое время один из известных московских банков заявил о себе как о последователе так называемых частных швейцарских банков - когда клиентов ведут не менеджеры, а "частные банкиры", наделенные правом самостоятельно принимать решения. В той или иной степени такой подход исповедуют многие малые банки: перед клиентами их топ-менеджеры выступают по сути как частные банкиры, но их полномочия и ответственность четко прописаны во внутренних документах. В банке при этом существует общая ресурсная политика, и каждая структура, в том числе и наши "частные банкиры" действуют в жестких рамках выделенных финансовых лимитов. Понятно, что эта практика только выиграет, если в ее основу положить современный, основанный на информационных технологиях механизм бюджетирования.
Психологическая обстановка. Ее стержень - высокий уровень доверия между сотрудниками. Эта нравственно-этическая категория приобретает в малом банке вполне технологические очертания - без нее все другие технологии просто не работают. Простой пример. Чтобы понять, какое именно решение предложить данному клиенту, нужно вовлечь в обсуждение нескольких специалистов. А чтобы "мозговой штурм" состоялся, они как минимум должны нормально друг к другу относиться.
Скажу больше. Нашей команде довелось пережить очень жесткий кризис, когда зарплаты на несколько месяцев упали ниже всякого допустимого уровня. И основным мотивом, удерживающим людей от ухода, стала как раз боязнь разрушить такую хрупкую вещь, как психологическая обстановка в коллективе. Характерно, что потом команда так и не согласилась принять назад тех, кто не выдержал испытания, хотя многие из них проработали с нами не один год и стали не только сослуживцами, но и друзьями.
В связи с этим, кстати, у руководителя малого банка возникает еще одна нештатная задача: мотивации, связанные с содержанием работы и поддержанием комфортной психологической обстановки, в какой-то момент начинают доминировать над материальным интересом. Да, мы считаем, что в малом банке материальный стимул не может быть возведен в абсолют, но точно так же недопустимо им пренебрегать.
Финансовые параметры. Эмпирическим путем (главным образом, на собственном опыте и в общении с коллегами) мы вывели некие рубежные цифры, характеризующие финансовое состояние малого банка. По общему мнению, для его нормального содержания необходимо примерно $80 тыс. в месяц, а в год соответственно - $960 тыс. Исходя из средней доходности банковских операций 20% годовых, не трудно вычислить, что бесплатные ресурсы, которыми банк должен располагать, чтобы заработать на безбедное существование, составляют $4800 тыс. в год. Иными словами, Банк России достаточно точно определил нижнюю планку капитала для вновь создаваемых кредитных организаций.
Другое дело, что уже работающие банки имеют сложившуюся клиентуру, а значит, и доступ к их ресурсам, поэтому собственный капитал им требуется гораздо меньший. Какой именно - определить практически невозможно: все зависит от конкретного банка и условий, в которых он работает. А вот нижний предел заработков обозначить можно: как показывает практика, если ежемесячный доход опускается ниже $20 тыс., банковская деятельность становится невозможной. Точно так же, как и доход, превышающий $200 тыс. в месяц, является верхней границей, за порогом которой иерархическая структура управления начинает разрушаться, и малый банк переходит в иное качественное состояние. На практике это означает иной характер услуг и как результат - обязательную смену рыночной ниши.
Ниша. В последнее время в прессе и официальных дискуссиях стал довольно популярным тезис, будто задачей малых банков является обслуживание малого бизнеса и что обслуживать малый бизнес, кроме малых банков, больше некому. Думаю, что это не совсем удачная реакция защитников малых банков на то неоправданное давление, которое эти банки постоянно испытывают.
В действительности "размер" клиента особого значения не имеет. Важно, что именно ему требуется от банка.
Еще раз повторюсь: клиент малого банка - тот, кто осознал потребность в оптимизации своих финансов. При этом для нас одинаково хорош и тот, кто уже знает, как это сделать, располагает подготовленными кадрами, и тот, кто только пришел к пониманию самой необходимости. Главный параметр - его бизнес должен быть реальным и относительно устоявшимся.
Практика показывает, что спрос на комплексные услуги в финансовой, экономической и юридической областях постоянно растет. Это связано, в частности, с переходом к цивилизованным формам ведения бизнеса. Все больше предпринимателей понимают, что одни и те же задачи можно решить разными способами и отдают предпочтение легальным. Это общая и абсолютно четкая тенденция последних лет. Причем, банки в ней играют весьма активную роль. В силу гораздо более жесткого контроля за их деятельностью, в силу ответственности за финансовое благополучие всех своих клиентов, они вынуждены работать в рамках правового поля и прививать другим субъектам экономики привычку и умение действовать в этих рамках.
Банк для предприятия - не только старший брат в области финансов, но еще и первопроходец: он первым входит в незнакомую комнату, обживает ее, а затем приглашает своих клиентов, объяснив предварительно, как себя вести в новой обстановке. Иными словами, банк принимает на себя весомую часть рисков. И в этом его принципиальное отличие от чисто консалтинговых фирм. Их предложения, возможно, и не хуже наших, но вся ответственность за реализацию ложится на предприятие. Банк же, являясь одновременно и соисполнителем своих рекомендаций, принимает часть рисков на себя, освобождая от них клиентов. И они это прекрасно понимают, почему, собственно, и обращаются к нам, а не в консалтинговые фирмы.
Этот сложный набор услуг - финансовых, экономических и юридических - в сочетании с задачей перераспределения рисков является специфическим банковским продуктом. Ни одна другая структура не в состоянии его оказать. Но и не всякий банк способен откликнуться на предъявляемый рынком спрос. Структура управления крупного банка предполагает автономизацию отдельных направлений деятельности, стандартизацию операций и вариантов принимаемых решений, а поэтому "не воспринимает" подобного рода задачи. И если мы хотим, чтобы эти очень важные запросы рынка удовлетворялись, нужно перестать, наконец, видеть в малом банке некую недоразвившуюся структуру. Спрос на их услуги был, есть и будет всегда.
