Чем живет
Ваагн Мартиросян, генеральный директор ОАО `Центральный телеграф`
- Давайте начнем с главного: какой Вам представляется основная цель компании, ее миссия, как теперь говорят?
Если говорить коротко, то наша задача - создать такую компанию, которая предоставляла бы высококачественные современные услуги связи и при этом обеспечивала бы прибыль акционеров, рост стоимости акций и увеличение ценности наших рабочих мест. Я хотел бы подчеркнуть, что важны все три направления: клиенты, которым мы предоставляем весь комплекс современных услуг; акционеры, ради интересов которых, собственно, компания работает; и персонал предприятия, который тоже должен чувствовать себя комфортно и удобно.
Все компоненты нашей работы взаимосвязаны и влияют друг на друга. Мы стремимся к увеличению доходов, хотим повысить выработку в расчете на человека. Эти показатели влияют на стоимость компании, а с другой стороны - дают возможность увеличивать фонд оплаты труда, развивать компанию. Увеличивается ее инвестиционный потенциал, а это означает, что мы можем применять самые современные технологии - и в конечном счете в выигрыше оказывается клиент.
- Какие продукты и услуги Вы считаете приоритетными?
Название "Центральный телеграф" иногда еще ассоциируется с сугубо традиционными услугами связи, но мы считаем, что сегодня надо обращать внимание на добавленные и интеллектуальные услуги. В этом смысле телематические службы - наш приоритет, и в этой области мы намерены концентрировать свои усилия. Центральный телеграф уже создал в Московском регионе одну из самых крупных телематических систем, разветвленную и интегрированную в другие сети региона. Это огромнейший ресурс, и потенциал этой системы необходимо эффективно использовать.
- Какие сегменты рынка представляют для Вас наибольший интерес?
Я думаю, что мы должны работать и с населением, и с корпоративными клиентами. Сегодня юридические лица приносят больше доходов - примерно 60%. Но работа с населением представляется тоже исключительно важной. Надо осваивать этот рынок, потому что это - более стабильная клиентская база. Кстати, надо учесть, что в России уровень образования очень высокий, поэтому мы хорошо подготовлены к освоению всего нового и как потребители находимся на очень высоком уровне. Это означает, что и современные услуги связи будут пользоваться большим спросом. Вспомните историю: вопреки всем прогнозам, у нас очень быстро прошла компьютеризация, весьма активно распространялась мобильная связь. На эти нововведения люди готовы тратить деньги. Таково наше мышление, наш менталитет, и это очень важно. Так что с населением необходимо работать.
- Наверное, можно провести аналогию с банками: если в активе банка значительную часть составляют вклады населения, то банк устойчив.
Совершенно согласен с такой позицией. Большая доля населения, конечных потребителей услуг, среди клиентов телекоммуникационной компании вносит значительный вклад в ее устойчивость и стабильность.
В отличие от операторов-монополистов, мы можем более гибко строить свою политику. Мы нацелены на то, чтобы выживать в трудных условиях и развиваться. Психологии монополиста уже не осталось, все позиции приходится завоевывать в условиях жесткой конкуренции. Мы стараемся осваивать разные сегменты рынка, работаем и с населением, и с юридическими лицами. Очень активно сотрудничаем с мелкими операторами, с партнерами-франчайзерами, которые используют нашу торговую марку и наши ресурсы: доступ к телефонной связи и доступ в Интернет.
- Как развивается инфраструктура "Центрального телеграфа"?
На сегодняшний день мы действительно одна из самых крупных телекоммуникационных компаний в Московском регионе. К концу года будет работать 10 станций AXE-10 - две мощнейшие транзитные станции в Москве и восемь в Подмосковье. Все они связаны оптоволокном, имеются выходы во все города ближнего Подмосковья. Что касается Интернет-услуг, то здесь у компании тоже большие возможности: прямой канал в Стокгольм с пропускной способностью 45 Мбит/с, 155 Мбит/с биллинга с российскими операторами, 10 Мбит/с в "Ростелекоме". Мы располагаем современной
системой CDMA-радиодоступа компании Airspan, предоставляем услуги ISDN по радиоканалу (512 Кбит/с) - у нас работают три станции в Москве, и вокруг каждой нашей станции в Подмосковье тоже обеспечен радиодоступ на расстоянии прямой видимости, до 25 км.
- Наш журнал уже писал о вашей системе "Центел", в N 7 за этот год.
Об этой системе можно много говорить, она достаточно мощная и предоставляет много интересных возможностей. Прежде всего, мы первыми "распечатали" код 498, ввели 30 тыс. номеров и сейчас ждем разрешения на начало эксплуатации. Возможно, уже через год введем вместе с МГТС код 499, хотя тут многое будет зависеть от МГТС.
На сегодняшний день в коде 095 у нас работают 103,5 тыс. номеров. К концу этого года будет введено 173 тыс. номеров, к концу будущего - около 250 тыс. номеров, к концу 2005 года - под 400 тыс. номеров.
- Один из показателей состояния компании - котировка ее акций. Как обстоит дело с этим?
Здесь ситуация не простая... Рынок долго не знал, как на нас реагировать, поэтому компания в целом недооценена. Во-первых, долго обсуждался вопрос о нашем вхождении в "ЦентрТелеком". С одной стороны, наши акционеры этого хотели, потому что сразу получали ликвидные акции большой компании. С другой стороны, наша компания, "Центральный телеграф", став частью "ЦентрТелекома", тут же потеряла бы темпы своего развития, утратила бы преимущество альтернативности, нерегулируемости. Изменилась бы специфика работы, наш менталитет. Потому что позиция и менталитет альтернативного оператора на этом рынке, естественно, отличаются от позиции и менталитета монополиста, который действует совершенно по-другому. Мы потеряли бы стимулы развития. Поэтому рынок долгое время ожидал, что будет дальш будет. Кстати, за те два года, в течение которых решался этот вопрос, позиция акционеров во многом изменилась, потому что у них на глазах компания интенсивно развивалась.
Вторая причина - акции "Центрального телеграф" а крупного номинала (тысячерублевые) и в свободном обращении их очень немного. 38% акций у "Связьинвеста", 22% акций владеет РФФИ, причем эти акции были привилегированными: мы не могли их дробить, производить дополнительные эмиссии и т.п. С 27 апреля, в соответствии с новым Законом1, они стали обыкновенными, и теперь у нас появилась некоторая свобода действий. Кроме того, аналитики рынка не рекомендуют сейчас владельцам наших акций их продавать. Если государство продаст в 2003 году свои 22% акций и удастся произвести дробление, то в обороте будет больше акций, что повлияет на увеличение их стоимости.
- Как сегодня строятся ваши отношения с "ЦентрТелекомом"?
Это договорные отношения и в целом вполне позитивные. Мы сотрудничаем, совместно подключаем абонентов. Это сотрудничество в пользу клиента, а значит, в пользу обеих компаний, потому что за все платит клиент. Думаю, что всегда можно найти точки соприкосновения и поделить рынок - он сегодня огромный, его на всех хватит. А что будет через десять лет, покажет время.
- Но все-таки есть "лакомые куски", за которые - самая острая конкуренция? И есть определенные преимущества у тех или иных компаний?
Несомненно, каждая компания имеет свои особенности. У "Центрального телеграфа" - это мобильность и современные цифровые технологии. На сегодняшний день у нас хорошо организована служба развития бизнеса и служба продаж и мы, наверное, лучше других можем управлять продуктами и услугами. Так, например, на предприятии сейчас реализована матричная система управления предприятием. Это новый и эффективный подход.
- Нельзя ли подробнее рассказать о вашей системе управления?
У нас внедрено проектное управление: выделены 4 больших проекта, в которых около 200 подпроектов, и каждый проект мы стремимся реализовать, как говорится, time to profit, т.е. довести до стадии окупаемости. Для этого создаются рабочие группы, рабочие команды. Командная работа поощряется и развивается, с учетом этого построена и наша система стимулирования.
Идет внедрение отечественной автоматизированной системы управления проектами Spider, которому мы придаем большое значение. В службе развития бизнеса работает система управления продуктами и услугами. Основная задача этой службы - маркетинг, мониторинг всех услуг и продуктов на рынке. Продажи организованы по другому принципу: не по продуктам и услугам, а по сегментам рынка, таким как банки, госвертикали, операторы, партнеры, жилье, торговля и мелкий бизнес - все это отдел прямых продаж. И есть отдел непрямых продаж, то есть дилерская сеть. Через дилерскую сеть в Москве каждый месяц продается свыше 120 тыс. наших pre-paid телефонных- и Интернет-карточек. Дилерская сеть охватывает Московский регион и имеет более с открыли территориальные центры предоставления услуг, основная задача которых - продажи услуг и подключение абонентов. Все стратегические и технические вопросы решаются централизованно, а задача территориальных центров - только продавать и подключать. Я думаю, что создание этих центров тоже дает нам определенные преимущества.
- В организации, которая так быстро развивается, проблема продажи услуг должна стоять очень остро.
Конечно. Компания при таком развитии должна иметь соответствующую "пропускную способность" отдела продаж, чтобы реализовать все, что создается. Здесь идут взаимоувязанные процессы: мы должны продать все, что построили, и, с другой стороны, чем больше мы продаем, тем больше мы должны строить. Темпы продаж и темпы строительства должны соответствовать друг другу, должно быть четкое, ясное прогнозирование и т.д. А этого нелегко добиться.
- На каких принципах строится у вас планирование работы?
Я считаю, что сегодня, при нынешних высоких темпах роста компании мы достигли неплохих показателей в области планирования. Уже который квартал выполняем план на 101-103 процента. Редко случалось, чтобы было меньше, но при этом сам план чуть ли не в два раза выше, чем в предыдущем квартале. Это говорит о том, что мы, как продавцы, имеем портфель заказов, которым можем управлять.
- С кем еще вы сотрудничаете в сфере автоматизации управления?
Наряду с системой Spider мы внедряем сейчас систему автоматизации Axapta Navision, удобную для управления по вертикали - ее устанавливает компания "Юникон". Кроме того, с нами работает компания IBS, которая вместе с консалтинговым подразделением Alcatel производит реинжениринг бизнес-процессов в рамках темы OSS-BSS (operational and business support system). Мы создали специальную службу управления бизнесом - это подразделение, с одной стороны, осуществляет методологическую работу, а с другой стороны - непосредственное управление проектами.
- Как вы оцениваете эффективность внедрения информационных технологий? Есть какие-то механизмы оценки?
В денежном выражении эту эффективность часто трудно оценить. Есть объективные факторы, обусловливающие необходимость проведения этой работы: меняется законодательство, изменяются условия и требования к компаниям, МАП вводит новые методики, которые вручную реализовать невозможно, и т.д. К примеру, наша прежняя бухгалтерская система, служившая нам с 1994 года, сегодня нас не удовлетворяет, и мы вынуждены ее заменить. С другой стороны, если не применять современные информационные технологии, теряется конкурентоспособность компании. Потому что новые технологии - это быстрота обслуживания, это информация о клиенте, это удобство управления, это информационная безопасность.
- Наконец, последний вопрос: как обстоит у вас дело с руководящими кадрами?
Это, действительно, наиважнейший вопрос в управлении компанией. Можно сказать, что здесь нам повезло: у нас сформиолее закаленных, среднего возраста. Скажем, моему первому заму 36 лет, заму по финансам - 28 лет. Оба, кстати, очень соответствуют своим должностям, очень активны и не боятся брать на себя ответственность. Сегодня в руководстве компанией работают именно те люди, которые способны ею управлять.
