Вместо винтика в машине он становится стратегическим ресурсом
Постмодернизм провозгласил смерть человека. Концепт человеческого капитала предлагает способ вернуть человека из небытия "за-пределами-времени" и сделать его основным ресурсом корпоративного и государственного развития. Но все ли человеки могут капитализироваться? И как понять - стали ли они человеческим капиталом или продолжают оставаться потенциалом капитализации?
"Человеческий капитал - это совокупность профессиональных знаний, умений и навыков, получаемых в процессе образования и повышения квалификации, впоследствии потенциально приносящих доход - в виде заработной платы, процента или прибыли... В овеществлённой форме человеческий капитал существует в виде корпуса обучающих текстов и практик, призванных транслировать специфические знания и демонстрировать процедуры выработки новых навыков...
Человеческий капитал подкрепляется системой формальных сертификатов (credentials), включающих дипломы, разряды, лицензии, патенты. Зачастую эти сертификаты открывают доступ к определённым видам хозяйственной деятельности например адвокатуре, медицинской практике, продаже товаров и услуг, способных повлиять на здоровье и жизнь человека"[1].
- Как вы - эксперт и практик - относитесь к концепту человеческого капитала?
- Спокойно. Я не считаю человеческий капитал рамкой для происходящих процессов. В этой рамке сегодня не принимается ни одно решение. Это важная тема, но для России - тема завтрашнего дня. Появление концепта человеческого капитала - следствие развития в западной цивилизации гражданского общества, гражданского государства и прав человека. Он возник как ответ на технократическую "цивилизацию", на индустриализацию, ответ, подразумевающий гуманитаризацию деятельности, где вместо власти машин появляется человек с его интересами, мотивами, психологией, правами.
Я рассчитываю, что грозящий нам дефицит человеческих ресурсов, связанный с неблагоприятной демографической ситуацией (наступившей раньше, чем дефицит полезных ископаемых) и деградацией научной, образовательной, инновационной частей экономики, подтолкнёт общество к большему вниманию к людям и сделает вопрос о человеческом капитале более актуальным.
- Речь идёт о восстановлении статуса человеческого?
- Да. И когда мы говорим о человеческом капитале в пространстве корпоративного управления, то спрашиваем себя: какую роль в нём гуманитарное играет? У нас в компании кроме кадрового отдела есть отдел развития персонала, вместе они образуют структуру департамента управления персоналом.
Бюджет этого департамента больше, чем многих других, но тем не менее он невелик рядом с другими расходами, поэтому я и не могу говорить о человеческом капитале как о рамке деятельности - в сравнении с затратами на воспроизводство других ресурсов.
В подавляющем большинстве российских компаний разница между минимальным и максимальным заработками менеджмента может достигать 150 - 200 раз. Разве при такой разнице может быть реальная оценка человеческих ресурсов? Если уж кто и считается человеческим ресурсом и подлежит капитализации, то это относительно небольшая прослойка топ-менеджеров. Если бы мы жили в обществе, где распространён концепт прав человека, то все бы были равны, но мы живём среди глубокого социального неравенства. Топ-менеджеры могут капитализировать себя, другие сотрудники - нет.
- Что значит "капитализировать себя"?
- Капитализация подразумевает периодическую оценку своих навыков, знаний, опыта, потенциала и профессиональных интересов на рынке труда и использование рынка для осуществления "выгодных сделок" - переходов в другие компании, шагов в построении личной профессиональной траектории. Пока единственная группа работников, имеющая возможность это делать, - топ-менеджеры и ведущие специалисты.
Когда мы говорим о проблематике капитализации, мы должны всегда удерживать внутрикорпоративную и внешнюю ситуации. Ведь вне компании - рынок труда.
Он соприкасается с компанией через кадровые агентства, заявки на подбор персонала, собеседования, социальные пакеты, зарплаты и их уровень. Иногда сотрудник компании, чувствуя, что его компетенции выше занимаемой им позиции, и испытывая кризис мотивации, мысленно переносит себя на рынок труда и спрашивает: "А кто я на самом деле и могу ли я "сыграть на повышение?" Он оценивает, удалось ли ему провести в компании стратегию, приведшую к повышению его капитализации на рынке труда. Но такое рассуждение не является общепринятым. Рыночная ситуация непривычна для большинства работников, она скорее страшит их, чем привлекает, поэтому стратегии на капитализацию у большинства работников нет.
В "РЕНОВЕ" мы проводим эксперимент по планированию профессиональной траектории. Мы говорим коллегам: ваша задача - что-то делать с собой внутри компании, внутри Группы, расширять свой культурный и профессиональный кругозор, развивать свои компетенции, расширять и совершенствовать навыки, чтобы уверенно себя чувствовать и внутри компании, и на рынке труда. И когда они выйдут на рынок, кроме того, что они получат предложение как минимум на одну позицию выше, чем у нас, они будут ещё и носителями определённой идеологии, будут поддерживать нашу репутацию.
Таким образом, мы создаём условия для проведения квазикапитализации сотрудников. Это часть нашей стратегии. А собственно переход из внутренней ситуации во внешнюю и обратно показывает капитализацию.
- Каковы этапы работы с человеческим капиталом в "РЕНОВЕ"?
- Первое, что мы делаем, - это описываем сотрудника в его позиции: с одной стороны, его квалификации, компетенции, а с другой - требования, которые диктует его рабочее место. Описание функционала - непростая работа: мы не имеем права взять работника, если его начальник не может уверенно описать его функционал и предложить план его деятельности. Наши сотрудники обязательно проходят испытательный срок - 3 месяца. Они должны выйти из испытательного срока с откорректированной должностной инструкцией, понимать всё, что они делают, иметь план личного развития. Это способ вывода человека в рефлексию по отношению к тому, что он делает. А нам как руководству это даёт возможность влиять на ценности персонала и мотивировать его.
Далее, мы даём сотрудникам возможность перемещаться по горизонтали внутри компании. У нас много предприятий, много проектов, можно получить разнообразный опыт. Если сотрудники хотят создать что-то новое, возглавить что-то - пожалуйста: "РЕНОВА" в своей истории имеет примеры создания более 12 бизнес-структур, в том числе Тюменской нефтяной компании, Сибирско-уральской алюминиевой компании (СУАЛ), Комплексных энергетических систем. Конечно, когда начинаешь строить новый бизнес, будучи руководителем проекта, ты не самая важная фигура. Но потом ты становишься заместителем генерального директора, вице-президентом компании, управляешь огромным количеством людей. Некоторых это удовлетворяет.
Кроме того, у нас существует много различных форм развития компетенций. Мы организуем собственные и участвуем в интерактивных обучающих семинарах, тренингах, играх, клубах. Мы поощряем позиционирование сотрудников в профессиональном сообществе - их активное участие в семинарах и конференциях; стимулируем их к тому, чтобы они помимо своих должностных обязанностей участвовали в проблемно ориентированных рабочих группах, решающих значимые для компании проблемы.
Мы ищем разнообразные формы предъявления человеком своих компетенций. Человек должен быть на виду - в этом и состоит внутрикорпоративный квазирынок труда. Это готовит его к более активному поведению вовне. Наши сотрудники постоянно находятся в зоне внимания, чувствуют, что о них, как о части человеческого ресурса, заботятся. И это здорово. Люди начинают быть более свободными. Они могут делать что-то новое и знают, что это заметят, что это может оказаться интересным для коллег.
Они начинают двигаться. Пишут личные планы развития, обсуждают их в департаменте по персоналу.
- Как вы измеряете эффективность вашей деятельности?
- Нельзя сказать, что у нас есть ясные количественные критерии оценки нашей эффективности. Но, безусловно, имеются косвенные показатели. Один из них - уровень вовлечённости сотрудников. Например, когда мы пришли в "РЕНОВУ", внутренний сайт компании имел сугубо формальный характер. Сегодня им пользуется подавляющее большинство сотрудников: они не только могут найти там полезную информацию - сайт стал площадкой для общения сотрудников и их участия в деятельности компании. Так взаимодействие коллектива привело к тому, что сотрудники определили свою позицию, ставшую основой для выбора фирмы, обслуживающей нашу столовую. В каком-то смысле люди отстояли свои права. То же самое происходит, когда мы выбираем корпоративного страховщика, когда готовим программу внутренних мероприятий, проектируем систему технического обслуживания.
Количество людей, самостоятельно включающихся в эти процессы, сегодня в десять раз больше, чем десять месяцев назад. То есть один из показателей эффективности мероприятий по развитию человеческих ресурсов - это степень включённости сотрудников в дела компании.
- Вы рассказываете про работу с человеческим капиталом и капитализацию людей в бизнесструктурах. Возможна ли капитализация на государственной службе?
Ваша задача - что-то делать с собой внутри компании, расширять кругозор, развивать компетенции, расширять и совершенствовать навыки, чтобы уверенно себя чувствовать и внутри компании, и на рынке труда...
- Думаю, что индивидуальная позиция работника корпорации от позиции государственного служащего принципиально не отличается.
- А возможно ли управление не индивидуальной, а коллективной капитализацией на государственной службе?
- В том смысле, в котором государству присваивается рейтинг, - да, возможно. Государство может за счёт этого, к примеру, брать деньги под более низкие проценты на более длительное время. Одновременно происходит и капитализация государственных чиновников. Про них говорят, что они работают в продвинутом правительстве, они пользуются современными технологиями, - и их авторитет растёт.
Их переходы из государственной службы в бизнес, например, осуществляются с большими привилегиями.
- Какие требования возлагают на управленцев этих структур?
- Точно такие же, как и в бизнесе. Стремление к совершенствованию и развитию компетенций, работа на общие задачи структуры.
- Возросла ли ваша капитализация при переходе в компанию "РЕНОВА"?
- Это станет понятно, когда в следующий раз я выйду на рынок труда. Но в известном смысле возросла. Я придерживаюсь такого взгляда: предельно возможная компетенция - это та, которая базируется на экспертно-консультационном опыте, опыте государственной службы и опыте в бизнесе. Конечно, наличие опыта корпоративного управления на многие вопросы позволяет смотреть по-другому - иначе, чем я смотрел, когда находился в позиции муниципального и государственного управленца в должности руководителя ЦСИ ПФО. Я считаю, что это положительно скажется на моей позиции на рынке.
- То есть вы фактически прошли все три точки капитализации: экспертную позицию, позицию государственного управленца и позицию бизнеса?[2]
- Да.
- А что дальше?
- Реализация всех трёх компетенций в одной позиции.
- В стране есть место для такой позиции?
- Наверное, есть. В том смысле, что компетенции могут позволять самому создать своё место. Я не хочу выглядеть нескромно, но придерживаюсь той точки зрения, что когда вы - "индивидуальный товар", то нет проблемы встраиваться куда-либо - для вас всегда будет место. Ваше значение в структуре человеческих связей таково, что на вас замыкается сразу много связей и отношений. За счёт этого вы становитесь важной фигурой на доске.
- В нашем журнале мы размышляем над темой наследования, передачи родового дела по наследству. Понятно, что экономический, финансовый капитал можно оставить в наследство: земельная собственность, денежные массивы, предприятия. А можно ли передавать в наследство человеческий капитал?
- Зачем все виды капитала сводить к человеческому? Конвертируйте его в символический капитал, репутацию, имя - и передавайте, пожалуйста.
Можно выделить несколько форм капитала: экономический, физический, культурный, человеческий, социальный, административный, политический, символический. С разнообразием форм напрямую связано одно из свойств капитала - его способность к конвертации, то есть переходу из одной формы в другую. "Капитал не остаётся в пассивном состоянии, его накопление не означает простого складирования ресурсов и образования сокровищ, он включён в процесс кругооборота стоимости, в котором денежная форма задаёт одновременно отправную и конечную точки движения.
Капитал тем самым предстаёт как динамический ресурс, постоянно меняющий собственные формы. Более того, он воспроизводится именно благодаря смене своих форм, их взаимному превраще-нию"[3].
- Как происходит в вашей компании конвертация человеческого капитала в другие типы капиталов?
- У нас нет прямой конвертации человеческих ресурсов в репутацию, в символические или финансовые ресурсы. Всё это делается опосредованно. Корпоративное управление - это то пространство, в котором эта конвертация и происходит.
Как это выглядит? Когда я пришёл в "РЕНОВУ", мы начали строить системы планирования. Какие есть основные типы ресурсов в компании?
Финансовые, организационные, человеческие. Значит, у нас возникло финансовое, организационное и кадровое планирование.
Сначала они разворачивались параллельно. Потом мы начали их сводить и координировать.
Сейчас уже ясно, что, оказывается, финансы движутся ровно в той степени, в которой мы выполняем те или иные организационные мероприятия. В компании есть человеческие ресурсы: есть фонд оплаты труда, есть программа повышения квалификации, есть бюджет, выделенный на работу с человеческими ресурсами.
Когда мы видим взаимосвязь, это позволяет в рамках повседневной деятельности задавать более широкий взгляд на текущие процессы и предвосхищать те или иные проблемы за счёт перекрёстного анализа.
Для нас это означает общий рост управленческой компетенции и её капитализацию через изменение репутации компании на рынке и в профессиональном сообществе.
И ровно в той степени, в какой развито корпоративное управление, у нас надлежащим образом оценены те или иные ресурсы.
Примечание:
[1] В. Радаев. Понятие капитала, формы капиталов и их конвертация // Экономическая социология. 2002. Т. 3, N 4, С. 20-32. http://www.ecsoc.msses.ru/pdf/VVR11.doc
[2] Этапы карьеры Олега Алексеева изложены на сайте компании "РЕНОВА": http://www.renova.ru/company/management/managers/3/
[3] В. Радаев. Понятие капитала, формы капиталов и их конвертация // Экономическая социология. 2002. Т. 3, N 4, С. 20-32. http://www.ecsoc.msses.ru/pdf/VVR11.doc
