Григорий Фидельман: Малый и средний бизнес в России: скрытые возможности и амбициозные целиНазад
Григорий Фидельман: Малый и средний бизнес в России: скрытые возможности и амбициозные цели
Как сделать российский бизнес конкурентоспособным в условиях глобальных экономических вызовов? Этот вопрос обсуждали сами бизнесмены, собравшись на конференции "Конкурентоспособная Россия. Бизнес на пути к глобальной конкуренции", состоявшейся 14 апреля в Москве. Мероприятие стало площадкой для обмена мнениями и изучения опыта, наработанного в этой самой важной и чувствительной для любого бизнеса сфере. Управляющие и владельцы наиболее успешных и динамично развивающихся российских компаний из среды малого и среднего бизнеса рассказывали о том, как им удалось сделать свои предприятия конкурентоспособными на мировом уровне.
- Мы решили осветить формулу прорывного менеджмента, который обеспечивает долгосрочную конкурентоспособность предприятия, - рассказал о целях мероприятия Григорий Фидельман, президент ОАО "Московское перестраховочное общество". Свое выступление он посвятил феномену резкого, скачкообразного повышения конкурентоспособности, которое было обусловлено не внешними обстоятельствами, а качеством менеджмента и развитием человеческого потенциала. По аналогии с опытом компании-лидера японского экономического чуда "Тойоты", "прорывной" тип управления бизнесом был назван "тойотообразным". По словам Фидельмана, в его основе лежит постановка амбициозных целей - вывести свою компанию на уровень мировых лидеров, постоянное совершенствование производственных систем и создание условий для наиболее полного раскрытия человеческого потенциала.
Последнее успешно достигается при развитии корпоративной культуры. Фидельман подчеркнул, что корпоративная культура есть ни что иное, как вовлечение человека в работу компании, чтобы он "чувствовал себя частью одной команды" и "раскрывал свои творческие способности на уровне 100% КПД".
Об опыте транcформации обычного советского завода в "тойотообразное" предприятие рассказал Вадим Сорокин, генеральный директор ЗАО "Инструм-Рэнд". После того, как завод по производству пневмоинструментов стал российско-американской компанией, главной задачей управленцев стало внедрение американской производственной культуры. Чтобы наглядно продемонстрировать разницу между отечественным и заокеанским подходом, Сорокин заметил, что в 1994 году американскими менеджерами было забраковано 64% продукции завода. Освоение передовых навыков производства оказалось вполне решаемой задачей. Уже с 1996 года компанией управляют только российские специалисты, а уровень брака в январе 2006 года составил всего 0,003%. Предприятием запатентовано 286 собственных изобретений, а объемы производства выросли с 1994 года в 45 раз.
- В 2000 году, по оценкам американских специалистов, по уровню качества нашей продукции мы вышли на первое место в мире, обогнав профильные японские производства, - сообщил Сорокин. Сегодня завод, расположенный в городе Павлово Нижегородской области, работает исключительно на экспорт, снабжая своей продукцией требовательных потребителей в США и Японии.
Главным фактором успешного развития предприятия Сорокин считает изменение отношения к сотруднику. - В компаниях не всегда уделяют должное внимание формированию партнерской атмосферы и вовлеченности сотрудников в процесс непрерывного совершенствования. Самое главное для обучения персонала - сделать так, чтобы компания для работника была больше, чем просто место, где он получает зарплату, - сказал генеральный директор ЗАО "Инструм-Рэнд".
Это мнение поддержал Борис Копилевич, директор Группы "EmEx", занимающейся поставками автозапчастей для ведущих брендов автопроизводителей. - Нашу жизнь очень осложняла постоянная борьба между собственниками и персоналом. Чтобы преодолеть конфликт, мы стали ориентироваться на человека внутри компании так же, как ориентируемся на потребности клиента. Люди перестали быть для нас ресурсом и стали партнерами. Мы шли к ним, стараясь заинтересовать их в успехах компании, и они стали доверять нам, - рассказал Копилевич. По его словам, весьма помог бизнесу и отказ от формального чинопочитания. - У нас нет слова "начальник", есть лидеры определенных проектов, - отметил Копилевич. По его словам, это помогло сплочению коллектива.
Кроме того, фактором, обеспечивающим конкурентоспособность предприятия, является ориентация на клиента. - Мы стремимся постоянно быть в контакте с потребителем, чтобы чувствовать его удовлетворенность или неудовлетворенность и своевременно реагировать на это. Более того, мы стремимся предугадывать потребности потребителя, предвосхищать его потребности, - сообщил Копилевич.
О том, как удается вовлекать работников в процесс непрерывного совершенствования производственного процесса, рассказал Александр Петряев, председатель Совета директоров компании "ЕвроОкна". - Мы общаемся с рабочими, давая им понять, что мы с ними находимся в одной лодке. Мы приходим в цеха и спрашиваем людей: что нужно сделать, чтобы выросла твоя производительность труда и ты смог бы зарабатывать больше? И нам помогают сами рабочие, - сказал Петряев. Первый шаг на нелегком пути "тимбилдинга" пришлось сделать самим работодателям. Они пошли на отказ от наказаний работников, отменили на предприятии систему штрафов. Доверие персонала было завоевано. Работники потянулись в дирекцию с предложениями по совершенствованию процесса производства. - Ежемесячно мы рассматриваем более 20 инновационных предложений от сотрудников, некоторые из которых внедряются, и большая часть из которых приносит автору предложения символическую денежную премию, - добавил Петряев.
Общие вопросы достижения российским бизнесом конкурентоспособности на мировом уровне осветил Александр Печерский, генеральный директор ИКФ "Альт". Сегодня преимуществами российских предприятий перед иностранными являются низкие цены на природные ресурсы, а также знание специфики отечественного спроса. Однако, это лишь временные факторы. По производительности труда, качеству производимой продукции и услуг, внедрению новых разработок мы отстаем от зарубежных конкурентов. Где нужно искать конкурентные преимущества? Александр Печерский привел в пример восточноевропейские предприятия, которые производят товары, по качеству сопоставимые с западноевропейскими и американскими, но по цене более привлекательные для потребителя. Секрет заключается в повышении производительности труда за счет лучшего управления бизнесом и при использовании низкой цены человеческого труда.
Для удержания позиции российских малых предприятий при конкуренции с иностранным бизнесом Печерский посоветовал им четко определить свою нишу на рынке. Это означает либо работу под своей маркой на узком сегменте рынка, предлагая уникальные товары, либо работу субпоставщиком крупных корпораций, как это делают многие бизнесмены в Китае.
По мнению Печерского, для достижения глобальной конкурентоспособности российским предпринимателям следует смотреть на свою компанию тоже более глобально. Больше ориентироваться на экспорт своей продукции, стремясь по качеству приблизиться к мировым лидерам. Завязывать контакты с зарубежными поставщиками из третьих стран.
- В России есть компании, которые достигли лидерства в своих отраслях в масштабах нашей страны, но они не выходят на зарубежные рынки из-за отсутствия амбициозности у руководителей компаний, - подвел итог Печерский.
