Как меняется корпоративный заказчик и какова ответственность проектных компаний за уровень предлагаемых решений? Кому нужен истребитель пятого поколения без обученных пилотов и почему предприятия электроэнергетики с энтузиазмом берутся за осуществление масштабных ИТ-проектов? Обо всем этом и многом другом мы беседуем с АЛЕКСЕЕМ АНАНЬИНЫМ, генеральным директором группы компаний "Борлас" - одного из ведущих поставщиков решений в области информационных технологий.
- Алексей Николаевич, прежде всего давайте поговорим о том, что происходит сегодня на рынке корпоративных ИТ-проектов. Практически все интеграторы утверждают: в прошлом году этот рынок развивался динамично и заметно "поднялся". Менялось и отношение заказчиков к вопросам автоматизации. И все же, это крайне общие формулировки. Как в целом выглядит ситуация?
- По традиции принято связывать интерес предприятий к внедрению систем автоматизации с желанием, а чаще с необходимостью стать открытыми для инвесторов. Вне всякого сомнения, эта тенденция сохраняется, и стремление компаний к "прозрачности" продолжает оставаться одним из существенных стимулов к началу внедрения информационных технологий. И все же, положа руку на сердце, стоит признать: открытость для инвесторов и акционеров - всего лишь одна из граней куда более многообразного и интересного процесса.
По сути комплексная автоматизация - это попытка добиться принципиальных изменений на предприятии, а именно сформировать открытую, внятную систему управления. Это значит, что достоверная оперативная управленческая информация превращается в мощный интегрированный ресурс, когда каждый из управленцев различных уровней получает к ней доступ. Результатом становится повышение управленческого эффекта, а это - первоочередная задача для подавляющего большинства предприятий. У себя в компании мы не привыкли делить процесс оптимизации бизнес-процессов на фрагменты, так что в нашей интерпретации и открытость для акционеров, и эффективность управления - неотделимые друг от друга элементы одного процесса.
Разумеется, многим предприятиям приходится до сих пор решать массу других задач. Порой речь идет просто о выживании, но если иметь в виду главный бич всего корпоративного рынка ИТ - остаточный принцип финансирования, то существованию этой проблемы мы сегодня обязаны некоторой инерции. Иногда, принимая решение о внедрении новой системы и переходе на современные эффективные принципы управления, проявляя готовность добиться той самой "открытости", руководство предприятия может "споткнуться" на вопросе о том, сколько все это будет стоить. До сих пор нередки случаи, когда топ-менеджмент вполне современных компаний начинает идти по не раз испробованному и, увы, совершенно неэффективному пути: "Наймем сто программистов и пусть они за зарплату напишут точно такое же".
Справедливости ради отмечу, что такого рода "кавалерийские атаки" в части корпоративной автоматизации наблюдаются все реже, хотя еще три-четыре года назад приходилось использовать всю возможную аргументацию, чтобы удержать руководителей предприятий от таких бесперспективных инициатив. Наконец-то появляется понимание, что чудес не бывает. И если в такие системы, как SAP R/3, BAAN, Oracle E-Business Suite вложены тысячи человеко-лет, то это что-нибудь да значит!
С другой стороны, если прежде девиз: "Давайте работать по-западному!" вызывал чаще всего легкую усмешку и мало кто верил, что набор бизнес-процессов, предложенный в той или иной "западной системе", может быть эффективно реализован в наших условиях, то теперь заказчик все чаще готов признать наличие организационных, управленческих проблем на предприятии и необходимость решать их с использованием мирового опыта.
- Но до сих пор многие корпоративные заказчики продолжают говорить о своей, а шире - нашей, российской специфике, которая не укладывается в принятые всем миром схемы, протоколы, деловые обычаи
- Да, многие менеджеры считают, что у нас на предприятиях все организовано "совсем иначе". И все же мы ощущаем явный рост интереса к зарубежным решениям. По крайней мере, клиент готов слушать и стремится увидеть рациональное зерно в продуктах ведущих разработчиков делового программного обеспечения.
Вообще говоря, этот процесс - процесс взаимодействия с заказчиком - очень увлекательный и интересный. Первый этап внедрения - это, как правило, описание бизнес-процессов "как есть", и это важно с двух точек зрения. Прежде всего, подобное описание приводит к тому, что заказчик и исполнитель начинают говорить на одном языке. Но одновременно (и это вторая, не менее важная позиция) практические результаты этого этапа позволяют заказчику сделать немало открытий, поскольку тот или иной исполнитель в ходе описания осуществляемых им бизнес-процессов с удивлением обнаруживает, что многие вещи он может делать гораздо эффективнее! А то, что всегда требовало массы сил и энергии, оказывается проcто никому не нужно. Таким образом, даже правильно проведенная инвентаризация бизнес-процессов уже способна дать значительную отдачу.
На следующих этапах, когда консультанты проектной компании начинают работать над прорисовкой будущих бизнес-процессов, выясняется, что и на Западе не всё так уж глупо устроено. Ну и, наконец, когда обновленные бизнес-процессы собираются в интегрированную систему, можно уже говорить уже о реальном, полноценном эффекте.
Главное, что вызывает у нас оптимизм сегодня, - это все более высокий уровень понимания заказчиком всех упомянутых позиций. Дело не только в том, что на предприятия приходят менеджеры новой формации. Даже те, кого можно относить к управленцам-ветеранам, начинают иначе оценивать ситуацию.
Наконец, меняются собственники. Хорошо известно, что масштабные проекты чаще всего не могут быть успешно завершены без проявления "политической воли" высшего руководства предприятия-заказчика. На этапе внедрения новые инструменты, к тому же еще и сосуществующие какое-то время со старыми, прибавляют хлопот и бухгалтерам, и экономистам, и менеджерам. Впрочем, кроме жесткости в проведении реформ, есть и другие методы пропаганды новых решений, особенно в тех случаях, когда сотрудники предприятия вдруг обнаруживают: отнимавшие массу времени рутинные операции вдруг начинают выполняться "сами по себе". Наконец, в структуре российских компаний все чаще можно встретить сотрудников, для которых саморазвитие, карьера, овладение новыми технологиями и, тем самым, повышение собственной стоимости - далеко не последний звук. Это - "социальная база" корпоративной автоматизации.
- И все же любые изменения в привычном, пусть даже и не самом эффективном управленческом механизме - процесс весьма болезненный. До сих пор все еще можно услышать тезис о том, что лучше уж оставить все как есть, чем пытаться проводить управленческую революцию в непростых экономических условиях, да еще и тратить на ее осуществление немалые средства
- Верно, такая позиция еще встречается. В этом случае всегда есть два пути. Либо делать все по-новому и строить современное, конкурентоспособное, успешное и эффективное предприятие, либо действительно оставить "всё как есть". И ждать, когда более агрессивные и зубастые конкуренты поделят рынок без участия тех, кто решил, что надежнее действовать по старинке. Это вопрос стратегии. И, во многом, - цены решения.
Ведь случается - здесь нечего скрывать - что новые управленческие процедуры приживаются не сразу. Приходится выстраивать отдельную стратегию перехода к новым бизнес-процессам, используя систему "промежуточных финишей". Но этого не стоит бояться. Такие ситуации - обычны, особенно для крупных предприятий с разветвленной структурой и сложившимися управленческими традициями, с "недостатком свежих сил". Подобные проблемы не редки и на предприятиях-гигантах, сотрудники которых хорошо знают специфику своего предприятия. Заставить их "начать работать по-новому с пятого числа следующего месяца" практически невозможно. Если так, то переходить к использованию новых технологий, систем и процессов следует плавно. Объяснять, объяснять и еще раз объяснять. Внедрение - это ведь еще и терпение
- Вероятно, общий фон корпоративной автоматизации в России был бы куда более располагающим, если бы в каждой отрасли можно было найти безусловно успешные проекты, демонстрирующие все преимущества современных информационных технологий. И все же успешных историй внедрения, настоящих success stories на рынке до сих пор не так много. Кроме того, руководители многих предприятий хорошо помнят первые шаги российской индустрии ИТ, когда обещаний было много, но вот результаты сильно расходились с рекламными лозунгами. Действительно ли настороженность со стороны заказчиков сохраняется?
- Нашей компании все еще довольно часто приходиться "зачищать" существующие на предприятиях системы за теми, кто что-то делал до нас. Но это отчасти даже закономерно. К счастью, пока ни разу не возникала ситуация, когда кто-то вынужден был что-то переделывать в реализованных компанией "Борлас" проектах. Но, откровенно говоря, я не исключаю такой возможности, поскольку речь далеко не всегда идет о концептуальных или технических ошибках. Ведь время бежит неудержимо, каждый день появляются новые, все более мощные технологии и, например, те проекты, над осуществлением которых наша компания работала в середине 90-х годов, выполнялись на другом уровне. Что самое главное - для решения других, актуальных тогда задач. Естественно, что сегодня на рынке немало куда более современных решений.
Думаю, гораздо большая проблема - это незавершенные проекты или проекты, которые формально были завершены, но не дали того эффекта, которого ожидал заказчик. Вот это действительно способно надолго "отбить охоту" вкладывать деньги в информационные технологии. И здесь огромную роль играет квалификация консультантов, способность доказать необходимость и своевременность предлагаемых решений и понять, чего ждет заказчик в итоге.
В процессе внедрения бизнес-приложений и особенно систем класса ERP возникает немало тонкостей, связанных, например, с вопросами налогообложения, а также с бухгалтерским и управленческим учетом. Наконец, все чаще российские предприятия начинают внедрять эффективные системы бюджетирования. А здесь возможен конфликт между подходами формализованными в стандартных решениях, предлагаемых вендорами, и - реальной отраслевой практикой или особенностями деятельности конкретного предприятия. Задача проектной компании ИТ в такой ситуации состоит в умении предложить такие решения, которые будут не просто технологичны, но и органично впишутся в "среду обитания" предприятия.
- Одна из важнейших задач, которые призваны решать проектные компании - обучение персонала. Иными словами, от истребителя пятого поколения не будет толка, если не обучить пилотов
- У нас в компании есть свой термин - "точка отрыва". Это значит, что в начале проекта заказчик помогает нам, а в конце проекта мы помогаем заказчику. И, наконец, наступает такой момент, когда мы только помогаем, а основную работу выполняет заказчик.
Вот один из примеров. Летом 2000 года на Магнитогорском металлургическом комбинате (ОАО ММК) нами была внедрена система управления персоналом. Речь шла о решении задач кадрового учета, ведения штатной структуры и штатного расписания. Следом же ожидали внедрения два других крупных модуля - "Табель" ("Учет рабочего времени") подсистемы Oracle "Управление персоналом" и "Расчет заработной платы". Их необходимо было "запустить" одновременно на всем предприятии. А это 120 цехов!
Однако существуют процедуры тиражирования решений, и именно такую схему мы применили на ОАО ММК. С участием специалистов комбината мы провели два внедрения на уровне цехов. А затем заказчик самостоятельно организовал процесс тиражирования - мы же, тем временем, занимались реализацией других систем, а когда возникала необходимость, оказывали помощь.
Разумеется, "уровень проникновения" в новые технологии у специалистов комбината значительно повысился в результате участия в этом проекте. И все же это идеальная схема. Ведь далеко не все предприятия могут позволить себе иметь штат квалифицированных сотрудников, да еще в области внедрения Oracle E-Business Suite! Кроме того, любой сотрудник регионального предприятия, получив такую квалификацию, начинает подумывать о том, чтобы потребовать более высокую зарплату или просто переехать в Москву, устроиться на высокооплачиваемую работу, например консультантом по ИТ. Так что в каждом случае ситуация очень индивидуальна. Среди наших клиентов было предприятие, где руководство нашло весьма оригинальный подход к закреплению кадров. Нам заявили, что "учить будут только женщин, у которых несколько детей - те никуда не денутся". Хотя, с моей точки зрения, есть и более простые пути, например - платить нормальную зарплату.
Разумеется, на фоне всех подобных нюансов задача компании, проводящей внедрение, остается неизменной: необходимо обеспечить обучение персонала компании-заказчика с тем, чтобы сотрудники впоследствии могли самостоятельно сопровождать созданную систему.
- Наш журнал называется "CIO". В Европе и США все превосходно понимают, что за специалисты скрываются за этой аббревиатурой. Многие российские специалисты пока весьма деликатно не рискуют именовать себя таким образом, используя более привычные определения - от "директора ВЦ" и "руководителя отдела автоматизации" до просторечного "асушника". И все же, кто ваш главный партнер "на той стороне", каков он - российский CIO?
- Прежде всего, мы наблюдаем действие некоторого правила: если на предприятии принимается решение о реализации крупного ИТ-проекта, о внедрении ERP-системы, то, скорее всего во главе службы ИТ стоит человек, превосходно понимающий, зачем это нужно, и одновременно являющийся "духовным отцом" и идеологом всего проекта. Но не всё и не всегда зависит только от фигуры CIO. Очень важно, чтобы глава компании - собственник или менеджер - был не меньше заинтересован во внедрении системы.
Так что показателем изменения количества информационных директоров "новой формации", "настоящих CIO" может служить само по себе число проектов по внедрению систем управления предприятием. В последнее время стартовало немало проектов, связанных с внедрением системы Axapta от Navision. И это говорит о многом: на рынке появилось четкое понимание того, что интегрированные системы нужны. Причем нужны системы разного уровня, ведь далеко не всем предприятиям необходимы мощные решения на основе Oracle E-Business Suite или SAP R/3, к тому же "сложные", "тяжелые" системы оправдывают себя лишь при определенном уровне развития предприятия и соответствующих масштабах бизнеса.
- При том, что Россия стремится постепенно отходить от роли поставщика сырья и полуфабрикатов, здоровье, эффективность системообразующих отраслей, в том числе энергетики, остается одним из ключевых вопросов. "Борлас" активно сотрудничает в том числе и с предприятиями электроэнергетики. Что происходит в этой сфере, каковы изменения в части отношения к ИТ, модернизации деловых процессов?
- Уровень предприятий здесь, разумеется, самый разный. Те, с кем мы уже работаем, имеют четкое представление о том, для чего нужны современные информационные технологии, и в чем состоят задачи их внедрения. Многих даже не пугает приближающаяся реструктуризация. Напротив, грядущие изменения, например, в РАО ЕЭС России, подстегивают энергетические предприятия к внедрению новых систем управления. Ведь если прежде они были связаны административно, то согласно плану реструктуризации эти предприятия должны стать в полном смысле рыночными структурами. И если прежний, административный ресурс и механизм интеграции исчезает, то его место должны занять новые управленческие связи. А это значит - информационная интеграция и новые ИТ-проекты.
- Работа с крупными клиентами, а если шире, то - на уровне отраслей порой требует от проектной компании понимания внутренних особенностей. Чем больше клиент, тем чаще сфера ИТ оказывается сферой интересов, например, различных групп акционеров. Много ли политики в проектном бизнесе?
- Если говорить о крупных предприятиях с разветвленными бизнес-процессами, то политика, безусловно, здесь присутствует. И все же не стоит забывать, что успешным проект может быть только тогда, когда в нем заинтересовано высшее руководство. Без принятия серьезных решений, преобразующих и ломающих существующие процедуры, невозможно доведение проекта до конца. Проектная компания лишь предоставляет информацию, необходимую для принятия решения, но решение всегда принимает именно руководитель. Да, не исключено, что проектная компания сама по себе может оказаться орудием в чьих-то руках. Но ни один проектный интегратор никогда не стремится к тому, чтобы стать политической силой в чужой игре. Наша задача - качественно выполнить свою работу. Работу, у которой есть конкретный заказчик, заинтересованный в результатах.
Помню, на одном из предприятий начальник службы коммерческой безопасности сказал мне: "Вы стали политической фигурой". То есть такое, повторюсь, случается, но никто не стремится к такой роли сознательно. И, между прочим, если руководство предприятия-заказчика по каким-то причинам не хочет, чтобы проект завершился успешно, положительного результата добиться практически невозможно. И, кстати говоря, "Борлас" старается избегать участия в таких проектах.
Что касается других вариантов противодействия новациям, в том числе внедрению информационных технологий, то встречается оно и на более низком уровне. Например, средний эшелон менеджмента может почувствовать, что появление новых систем и методов управления лишает их привычных рычагов, опоры под ногами. Фактически это ситуация бюрократического саботажа. Но опять-таки, если руководство предприятия намерено идти по пути автоматизации до конца, то как раз здесь и может быть реализована "политическая воля". Замечу еще, что и в отсутствие ИТ-менеджеров, и в случае их наличия, всегда найдутся люди, которые в любой ситуации найдут применение своим "талантам". Впрочем, это уже другая тема
- В кругах российских компаний ИТ, да и руководителей предприятий довольно давно муссируется вопрос о консалтинге "в чистом виде", когда результатом являются не установленные на столах компьютеры, инсталлированное и настроенное программное обеспечение, то есть нечто "осязаемое", а - рекомендации и отчеты. Отвечающие, например, на простые вопросы "внедрять - не внедрять?" или "что внедрять?". Несколько лет назад главной темой была оплата такого рода услуг. А что происходит сегодня?
- Все понимают, что процесс создания автоматизированной системы управления вовсе не прост. Руководители предприятий осознают, что решать эту задачу надо правильно, грамотно. Еще два-три года назад трудно было выйти на рынок с предложением "помочь разобраться с тем, что и как нужно делать". Все были уверены, что "и так все ясно": надо протянуть сеть, поставить компьютеры, а уж выбрать ПО вообще не вопрос. Но сегодня консалтинг становится все более востребованным. Этот бизнес становится все более интересным, и "Борлас" будет его развивать. Впрочем, пока никаких чудес здесь не наблюдается - предметный консалтинг развивается ровно в той мере, в которой это необходимо для качественного ведения проектов компании. Наконец, мы часто пользуемся услугами внешних консультативных компаний, поскольку существует и отраслевая специфика, и специфика конкретных предприятий, где просто необходимо выстраивать альянсы с другими консультативными компаниями для достижения позитивных результатов.
- Ряд проектных компаний активно выводит на рынок новые решения и новые метафоры. Все чаще приходится слышать о системах управления отношениями с клиентами (CRM), поставщиками (SCM), удаленном доступе к прикладным сервисам (ASP) и т. п. При этом ясно, что перед подавляющим большинством российских предприятий стоит задача построения базовых учетных систем. Как вы относитесь к подобным новациям?
- Понятно, что без постановки нормального учета трудно вести речь, скажем, о системах CRM или об электронном бизнесе. Ведь для того, чтобы все это эффективно работало, необходимо понять, что все-таки происходит на предприятии, получить доступ к оперативным данным и реальным механизмам управления. И только затем можно выйти на тот уровень, когда эффективность предприятия определяется качеством решения "верхнего уровня". Вот тогда и следует задумываться и о CRM, и о В2В. Но не прежде, чем предприятие научится управлять тем, что у него есть: своими ресурсами.
В нашей компании уже работает группа по решениям CRM, и уже есть отрасли, предприятия, где такие системы востребованы. Например, сектор телекоммуникаций. В любом случае, мы исходим из реалий рынка и готовимся к тому, чтобы в нужный момент предложить клиентам решения любого рода и любого уровня сложности. Но мы никогда не будем навязывать заказчику решения, к использованию которых он просто не готов. Это уже дело принципа.
http://search.cio-world.ru/offline/2002/2/23457/
12 фев 2002
Док. 509273 Опублик.: 21.10.08 Число обращений: 17
