Алексей Ананьин: `Один плюс один - больше двух`Назад
Алексей Ананьин: `Один плюс один - больше двух`
Одним из знаковых событий уходящего года стало объединение двух флагманов российского ИТ-рынка - консалтинговой группы "Борлас" и компании IBS. О том, какие причины побудили руководителей двух успешных бизнесов прийти к решению об объединении своих ресурсов, и о том, как это событие повлияет на развитие российского рынка информационных технологий, мы беседуем с Алексеем Ананьиным, президентом объединенной компании IBS.
- Алексей Николаевич, в апреле этого года IBS и "Борлас" объявили о начале слияния, в октябре - о том, что процесс интеграции юридически завершен. Расскажите, как принималось решение и с чего началось объединение.
- Российский ИТ-рынок подходит к этапу зрелости, что, в частности, выражается в активизации процессов консолидации. Компании объединяются, чтобы обеспечить необходимый уровень ресурсов, качества, оперативности своей работы. В свете тенденций укрупнения российского бизнеса и интеграции его в мировую экономику усложняются задачи клиентов, проекты становятся все более масштабными, и в рамках единой компании решать новые задачи можно значительно эффективнее. Объективно говоря, мы возглавили тенденцию рынка.
Исторически сложилось так, что наши компании постоянно шли параллельным курсом и были достаточно близки. Разумеется, нас объединяло прежде всего то, что и IBS, и "Борлас" занимались преимущественно ИТ-услугами. Не последнюю роль играли и прочные деловые и дружеские взаимоотношения, сложившиеся между руководителями обеих компаний.
Приняв принципиальное решение, мы подошли к процессу объединения взвешенно, тщательно продумывая каждый шаг. Рассматривали разные сценарии слияния, стремясь избежать потерь качества работы, позиций на рынке и утечки квалифицированного персонала.
Первым шагом, разумеется, стала разработка единой стратегии развития и внутренней организации бизнеса. Мы начали с того, что собрали ключевых сотрудников на стратегическую сессию, где обсудили, какой должна быть компания, с чем она выходит на рынок, как себя позиционирует, а также приоритетные и перспективные отрасли, сценарии движения при различных вариантах развития ИT-рынка. Стратегия развития объединенной компании до 2010 г. и 2012 г. будет представлена новому составу правления до конца календарного года.
- Поясните, какие решения приняты по названию компании? Предлагались различные варианты, в том числе IBS Borlas.
- В качестве названия объединенной компании выбрано IBS - мощный, авторитетный, признанный рынком бренд. В состав компании вошли все действующие бизнес-направления IBS, включая ее дочерние компании IBS DataFort и IBS Platformix, а также компании консалтинговой группы "Борлас". А практики, работающие с бизнес-приложениями и другими технологиями Oracle, действительно объединены под брендом IBS Borlas.
- Каковы первоочередные задачи объединенной компании?
- Во-первых, создание центров отраслевых решений (ЦОР). Мы делаем упор на отраслевую специализацию, и ЦОРы становятся основным каналом продвижения услуг компании. Мы выделили отрасли, которые наиболее интересны для нас сегодня, и перспективные отрасли, с которыми мы должны быть готовы работать "завтра", когда у них возникнет интерес к определенным услугам, технологиям и решениям.
Во-вторых, достижение синергетического эффекта за счет того, что лежит "на поверхности". Например, кросс-продажи. Клиентские базы IBS и "Борласа" мало пересекаются, а востребованность продуктов обеих компаний достаточно велика. Поэтому мы стараемся максимально использовать потенциал объединенного продуктового портфеля для развития сотрудничества с существующими заказчиками и позаботились о том, чтобы наши сейлз-менеджеры и руководители проектов имели четкое представление о продуктовом портфеле объединенной компании. И уже есть первые многообещающие результаты.
- До менеджеров по продажам сведения о составе продуктового портфеля вы донесли. Расскажите об этом и нашим читателям - что же представляет собой сегодня продуктовый портфель объединенной компании?
- Мы занимаемся комплексными проектами, используя всю линейку компетенций - от управленческого консалтинга, внедрения и интеграции бизнес-приложений до сопровождения и развития внедренных решений. Портфель предложений объединенной компании можно представить в виде матрицы. Одно ее измерение - отраслевые направления, другое - полный набор инструментов для выявления потребностей и решения задач клиентов.
По сути, мы реализуем концепцию "одного окна" для любого заказчика, независимо от его масштабов, направлений деятельности и территориальной распределенности. Опыт показывает, что такая практика сегодня очень востребована. Заказчику удобнее и выгоднее работать не с альянсами поставщиков решений и услуг, а с одной компанией, которая гарантированно обеспечит работоспособность информационной системы.
Сопровождение современных ИТ-решений требует все больше специальной подготовки. Проблема дефицита кадров на ИТ-рынке уже достаточно актуальна и непрерывно усугубляется. В этих условиях заказчикам все реже удается сформировать и содержать команду, которая бы обладала необходимым уровнем компетенций для координации и контроля работы нескольких исполнителей. Все больше компаний предпочитают отдавать решение этих вопросов профессионалам.
- Что будет являться ключевой компетенцией компании? Какие решения, на ваш взгляд, будут наиболее востребованы заказчиками, какие направления деятельности в связи с этим станут приоритетными?
- Прежде всего, будут востребованы композитные приложения. Термин появился сравнительно недавно, им обозначают комплекс бизнес-приложений, состоящий из разнородных систем, которые работают как единое целое. Можно назвать это своеобразной "реинкарнацией" подхода best-of-breed, популярного несколько лет тому назад. Но тогда этот подход не нашел широкого применения, поскольку по совокупной стоимости и трудоемкости внедрения явно проигрывал интегрированным системам от одного вендора. Ситуация изменилась с появлением инструментов, позволяющих осуществить интеграцию разнородных приложений на другой технологической основе. Сегодня такие инструменты уже находятся в нашем распоряжении, они дают возможность объединить приложения в рамках концепции SOA на уровне бизнес-процессов. Рынок ответил на это предложение активным спросом, поскольку современный бизнес действительно нуждается в эффективных инструментах создания единого информационного пространства. Заказчики все чаще ставят перед нами эти задачи, и на данном этапе развития рынка мы считаем своей ключевой компетенцией именно умение создавать композитные приложения на основе стандартных ERP-систем и специализированных отраслевых приложений с использованием новейших интеграционных технологий.
Второй важный момент - ориентация на безусловных лидеров в области бизнес-приложений, компании SAP и Oracle. У объединенной компании IBS сегодня самая большая и эффективная в России практика по внедрению Oracle E-Business Suite и продуктов SAP. Мы собираемся не просто удерживать эти позиции, а развивать их. Согласно данным последнего отчета IDC, наша доля рынка внедрения бизнес-приложений примерно 22%. Наша компания считает ставку на этих лидеров рынка вполне оправданной, она позволит нам укреплять лидерство в сегменте бизнес-приложений в долгосрочной перспективе.
Все остальные направления бизнеса строятся вокруг этих компетенций. Для того чтобы проекты были комплексными, мы активно развиваем направления, связанные с управленческим консалтингом, ИТ-инфраструктурой, расширяем свои сервисные возможности, создаем центры технической поддержки по различным направлениям ПО и оборудования, активно развиваем и расширяем спектр услуг аутсорсинга.
При этом важно отметить, что еще в 2004 г. мы в Группе компаний "Борлас" определили основное направление своей деятельности как реализацию бизнес-проектов с ИТ-составляющей, то есть решение задач бизнеса средствами ИТ. Именно задач бизнеса. Был даже проведен ренейминг, мы стали называться консалтинговой группой "Борлас", чтобы подчеркнуть суть своей деятельности. Такой подход нашел отклик и понимание у коллег из IBS, и сейчас это основной вид деятельности объединенной компании.
- Хотелось бы подробнее поговорить о том, что вы подразумеваете под ростом компании. Ведь он может выражаться как в количественных показателях, так и в качественных оценках. За счет чего будет прирастать бизнес?
- Рост любой компании неотделим от развития той среды, в которой она существует. Давайте посмотрим, из чего складываются 20% роста российского ИТ-рынка, какие сегменты рынка вносят в этот процесс наибольший вклад, какие категории заказчиков его обеспечивают. Если говорить о первом аспекте, то пропорции зрелого ИТ-рынка, который уже сложился на Западе, предполагают, что самую большую долю (более 50% рынка) занимают ИТ-услуги. В России этот показатель сейчас достигает примерно 25%, на фоне тенденции к его увеличению. По прогнозам Министерства информационных технологий и связи РФ, доля ИТ-услуг в ближайшие три года достигнет примерно 34%. Очевидно, что для такого изменения пропорций рынка сам сегмент ИТ-услуг должен расти гораздо более высокими темпами, чем ИТ-рынок в целом. Поэтому мы ставим себе задачу расти примерно на 30% в год, а это означает, что наши направления, относящиеся к ИТ-услугам, должны развиваться еще быстрее.
Если говорить об отраслевом аспекте роста, то лидерами потребления ИТ-услуг по-прежнему останутся добывающие отрасли и отрасли первичной переработки - нефтяная, газовая, металлургическая, а также энергетика и ЖКХ. Однако существенный рост мы ожидаем и в таких отраслях, как химическая промышленность, машиностроение, судостроение, автомобилестроение, пищевая и легкая промышленность, поскольку сегодня уже нет необходимости доказывать, что информатизация жизненно необходима для работы на конкурентных рынках. Ну и, конечно же, большую роль в ИТ-сфере продолжает играть государство. В течение нескольких лет ситуация сохранится, что связано с реализацией долгосрочных системообразующих проектов, особенно в социальном секторе: программы в области образования, здравоохранения и др. В этот сектор пошли серьезные деньги, что актуализирует вопрос о повышении эффективности контроля и управления.
Большой интерес к инновационным проектам стали проявлять вузы. В рамках нацпроекта "Образование" многие из них уже делают реальные шаги по модернизации образовательных процессов и их ИТ-поддержки.
- Теперь на проектах объединенной компании будет задействован весь кадровый потенциал обеих компаний. Как формируются проектные команды? Есть ли уже опыт работы проектных групп, состоящих из сотрудников бывших "Борлас" и IBS?
- Да, такой опыт уже есть. В апреле 2007 г., незадолго до официального объявления о слиянии компаний, мы начали принимать меры к координации работы на проектах. К сегодняшнему дню объединенные команды уже победили в нескольких значимых тендерах и начали проекты. Быстрее всего произошла интеграция подразделений, связанных с бизнес-консалтингом. Достаточно простой оказалась и интеграция наших инфраструктурных подразделений. И вот он - синергетический эффект: была одержана убедительная победа в тендере холдинговой компании "Ак Барс". Сейчас очень интересная совместная работа по созданию комплексных решений для предприятий непрерывного производства ведется департаментом бизнес-приложений Oracle E-Business Suite IBS Borlas и отделением автоматизированных систем управления производством IBS. Синергия в работе очевидна и для нас, и для наших заказчиков.
- Но всегда ли она возможна? До сделки IBS являлась ведущим российским партнером корпорации SAP, а "Борлас" - ключевым в стране партнером Oracle. Каким образом единая компания планирует избежать внутренней конкуренции между продуктами двух соперничающих вендоров и подразделений, внедряющих эти продукты?
- Опасность не столь велика и неизбежна, как кажется на первый взгляд. Исторически сложилось так, что первой на российский рынок бизнес-приложений вышла компания SAP, а Oracle появилась на нем пятью годами позже. Эта временная фора позволила SAP занять устойчивые позиции лидерства в отраслях, которые на тот момент были готовы к информатизации. Поэтому сегодня приложения SAP и Oracle де-факто стали отраслевыми стандартами для разных отраслей. Так, например, большинство предприятий российского телекома работает на приложениях Oracle, а нефтегазовые компании - на SAP. В металлургии, энергетике и машиностроении картина не такая четкая, есть примеры успешных внедрений бизнес-приложений обоих вендоров. Поэтому мы, как компания, отвечающая за конечный результат, в каждом случае предлагаем решение, максимально соответствующее интересам конкретного заказчика. Такая позиция базируется на стремлении быть максимально честными и с нашими заказчиками, и с вендорами. Эта позиция обсуждалась и с SAP, и с Oracle, и нашла понимание.
- Вы упомянули о кадровом голоде на ИТ-рынке, который с каждым годом становится все острее. Удалось ли вам сохранить костяк специалистов - основную "движущую" силу консалтингового бизнеса?
- Действительно, в нашем деле каждый сотрудник ценен, поэтому программу удержания квалифицированных специалистов в переходный период мы строим исходя из того, что кадровые потери недопустимы. Разрабатывается единая мотивационная политика на основе преимуществ систем мотивации каждой из компаний. Выравнивание этих систем происходит на основе постулата: люди не должны ни в чем потерять, они могут только приобрести. Понятно, что это дополнительные затраты, но оно того стоит: наши сотрудники - наш основной капитал.
- А как планируете решать проблему пополнения штата в дальнейшем?
- Это "больной" вопрос всех ИТ-компаний. Более того, это серьезная проблема российской экономики. Ситуация с ИТ-специалистами, занятыми сегодня и востребованными в различных отраслях, в том числе в ИТ-индустрии, - очень сложная и обостряется с каждым годом. Вузы не готовят такого количества специалистов, которое необходимо рынку. Исследования в сфере образования и рынка труда ИТ-специалистов показывают совсем не радующие результаты: в 2007 г. общая потребность экономики в таких специалистах превышает количество выпускников профильных вузов в 2,7 раза, то есть удовлетворяется только на 37%. И при сохранении нынешней тенденции к 2012 г. дефицит ИТ-кадров может достигнуть 85%! Это очень серьезная проблема, и решать ее надо начинать уже сейчас. Если мы хотим развиваться - а мы действительно этого хотим, то должны обеспечить приток в компанию необходимого количества сотрудников. Для того чтобы обеспечивать рост бизнеса около 30% в год, объединенной компании к 2010 г. надо насчитывать 7 тыс. сотрудников, то есть удвоить свой штат.
Что мы для этого делаем? Во-первых, активно участвуем во всех инициативах, направленных на поддержку ИТ-образования в российских вузах. Во-вторых, напрямую сотрудничаем с учебными заведениями. Так, в Академии IBS открыта магистратура в МФТИ, в рамках которой ведется обучение магистрантов по трем новым специальностям, востребованным сегодня в ИТ-отрасли. В период пилотного проекта в ней учится около 40 человек, но в следующем году мы доведем количество слушателей до 150, а еще через год наберем 200-300 человек. Подобные магистратуры мы планируем открыть сразу в нескольких вузах страны, переговоры уже ведутся. Таким образом, мы сами будем готовить себе пополнение - организовывать обучение людей, чтобы они после окончания учебы приходили работать в компанию.
- Итак, вы предвосхищаете синергетический эффект от слияния независимо от того, что ключевые практики двух компаний связаны с двумя вендорами-конкурентами. Можно ли уже сейчас говорить о достижении этого эффекта? Ощущаете ли вы преимущества или ждете их в перспективе?
- Мы предполагаем получить экономический эффект в первую очередь от повышения доходов за счет увеличения продаж. На это направлены перекрестная работа с клиентскими базами и создание новых отраслевых решений с учетом компетенций объединенной компании. Что касается последнего, то, по нашим оценкам, такие решения будут все более востребованы, соответственно, улучшится и качество, и экономика проектов. Кроме того, рассчитываем на сокращение издержек за счет объединения бэк-офисных функций. Причем важен аспект не только объединения, но и оптимизации - мы воспользовались ситуацией слияния компаний для более эффективного построения бизнес-процессов.
- Но, вероятно, эффективность работы компании не исчерпывается экономическими показателями, есть и нематериальные эффекты? Какие качественные показатели синергии вы рассматриваете в качестве приоритетных?
- Безусловно, синергетический эффект - следствие не только количественных, но и качественных изменений. Нам, например, предстоит решение такой сложной и интересной задачи, как формирование внутренней культуры объединенной компании. Мы создаем компанию, взаимодействие в которой основано на уважении, сотрудничестве и осознании ценности каждого человека. Именно так строились обе компании по отдельности, именно так будет в единой организации. Профессионалы должны чувствовать себя комфортно, защищенно, у каждого должна быть возможность раскрыть свой потенциал, находясь в среде единомышленников. Гордость за свою компанию и желание развиваться вместе с ней - наверное, это то, что обеспечивает рост человеческого капитала любой компании, а в нашем случае и лидерство на рынке. Мы надеемся, что создаваемая нами внутренняя культура будет этому способствовать. Если мы этого добьемся, то все остальное нам точно будет по плечу.
Кроме того, внутренняя корпоративная культура неизбежно будет влиять на наши взаимоотношения с заказчиками и коллегами по рынку. Мы надеемся, что вместе с коллегами будем выступать гарантами стабильности и цивилизованности рынка. Крупные компании должны совместными усилиями формировать этику взаимодействия, способствовать созданию таких рыночных условий, чтобы компании, заботящиеся лишь о сиюминутной прибыли любой ценой, не имели возможности развиваться и в конечном итоге уходили с рынка. А мы планируем работать на российском ИТ-рынке очень долго, поэтому и заинтересованы в его стабильности, прозрачности, развитости. И приложим все усилия к тому, чтобы он таковым стал.
