На стыке 2009-2010 годов рынок строительства энергетических и промышленных объектов может столкнуться с дефицитом квалифицированных генподрядных услуг.
В рейтинг "Эксперт-400" 2007 года наряду с нефтегазовыми, металлургическими, телекоммуникационными и прочими гигантами вошла крупнейшая в стране инжиниринговая компания "Группа Е4". Компания объединяет 15 холдинговых компаний, имеющих в своем составе более 50 предприятий и проектных институтов по всей России. О том, что такое инжиниринговый бизнес сегодня, что можно считать основой успеха на инжиниринговом рынке, как он влияет на рынки оборудования, каковы перспективы его развития в России, мы разговариваем с генеральным директором компании Петром Безукладниковым.
"Вопросы языкознания"
- Петр Вольфрамович, простите, если я начну издалека. Слово "инжиниринг" появилось в нашем языке относительно недавно, лет 15 назад, с началом утверждения рыночной экономики. Обычно новое слово приходит в любой язык с новым явлением или новым предметом. Как в языки многих стран вошло слово "спутник", так к нам пришли "компьютер" и "смартфон". Но невозможно представить себе, что при командно-распределительной системе не было какого-то похожего на инжиниринг вида деятельности. Так на смену чему пришло слово "инжиниринг"?
- Ну, это, можно сказать, "тлетворное влияние Запада". Как сервис, например. Было понятие сервиса в Советском Союзе?
- Да, было, но только в устойчивом фольклорном словосочетании "ненавязчивый советский сервис". Эвфемизм такой для обозначения его отсутствия.
- Тем не менее какие-то услуги были, и их кто-то оказывал. То же самое и здесь. Отдельные составляющие, безусловно, присутствовали. В самом общем виде цепочка выглядела так. Кто-то на уровне Госплана определял, что нужно сделать в той или иной отрасли. Дальше министерства планировали создание конкретных заводов и производств, определяли их будущую мощность - сколько произвести продукции или, скажем, выработать электроэнергии. Затем министерства давали поручения отраслевым институтам, те искали площадки, после чего в игру вступал проектный институт, который рисовал контуры этого завода или электростанции, потом заказывалось оборудование, приходили строители и возводили этот объект. Плюс были монтажные тресты, которые монтировали сложное оборудование внутри, и были пусконаладочные организации, которые отлаживали и пускали все производство. Плюс действовала система обучения кадров будущего эксплуатационного персонала. То есть все основные компоненты раньше существовали, хотя и в разрозненном виде.
А теперь заказчик говорит: "Я самостоятельное юридическое лицо. Мне нужно зарабатывать деньги, я имею некое общее представление, сколько единиц продукции или сколько киловатт-часов и по такому-то графику мне нужно к такому-то году, чтобы занять соответствующую долю на рынке и уверенно себя на этом рынке ощущать. Мне нужен тот, кто мою идею может реализовать `под ключ, найти площадку или освоить ту, что есть, а она еще может быть и со старым производством. Иными словами, дать мне готовый объект, чтобы моей заботой остался только наем персонала". И вот такая комплексная услуга сегодня называется инжинирингом. Она начинается с осмысления потребности заказчика и предложения в первую очередь инженерных решений. Если речь об электроэнергетике, наиболее близкой нам теме, то инжиниринговая компания говорит в ответ: "Задачу можно решить пятью методами. Первый - реконструировать твои мощности, если это игрок не с нуля, а ОГК или ТГК. Второй - построить большую электростанцию, которая целиком все твои проблемы закроет. Третий - на твои генерирующие объекты сделать пристройки с новым оборудованием более мелкого размера". То есть предлагаем некий набор опций. Дальше по каждому варианту делается расчет - экономический и по срокам. Заказчик выбирает, что для него предпочтительнее и по каким соображениям. После этого существует два варианта развития событий. Если инжиниринговая компания большая, она может дальше сама реализовать проект. Если же инжиниринговая компания небольшая, направленная в основном на консалтинг и предложение соответствующих вариантов, что в мире, кстати, очень распространено, то тогда она готовит уже детально проработанное техническое задание и дальше происходит нечто похожее на нормальный вариант, который реализовывался в прежние времена. На основании этого технического задания заказчик в одном месте заказывает проект, в другом месте заказывает и закупает оборудование, нанимает строительную организацию, которая по готовому проекту, зная состав оборудования, уже в классическом стиле выполняет земляные работы, строит главный корпус, приглашает монтажников, которые все устанавливают и сдают. Такое тоже возможно. Если у заказчика предполагается несколько таких проектов - пять, шесть, десять, - то, может быть, ему имеет смысл строить самому, что в советское время называлось хозспособом. То есть получить изначально консультацию инжиниринговой компании, консалтинг - и вперед.
- И такое сейчас тоже существует?
- Как правило, за рубежом. Там немало компаний, специализирующихся на такого рода консалтинге и сопровождении заказчика. Есть такая функция, которая называется owners engineer, то есть инженер собственника. Эта фирма говорит заказчику: "Мы способны проанализировать твои потребности, сформировать техническое задание для подрядчика и проконтролировать его работу". Исконно за рубежом было разделение на инжиниринговые и строительные компании, которое сейчас в некоторой степени утрачено. То есть сейчас инжиниринговая компания, которая способна проанализировать проблему, предложить пути ее решения, сформировать техническое задание для воплощения в железобетоне, металле и прочем в виде оборудования, уже периодически берется за генеральный подряд, то есть она еще отвечает и за стройку. Все остальное - это чистый инжиниринг, то есть анализ проблемы и предложение решений.
- Как эти функции определены терминологически?
- В международной терминологии есть такое подразделение - ЕРС-контракторы и инжиниринговые компании. Сейчас инжиниринговая компания может являться еще и ЕРС-контрактором, то есть генеральным подрядчиком.
- А к чему тяготеет ваша компания в этой терминологии?
- Если брать по доле заказов в нашем обороте, то по международной терминологии мы, конечно, EPC-контрактор. То есть доля инжиниринговых услуг - консультирование и предложение инженерных решений для заказчика - у нас в силу особенностей прошлого и этого года не так велика. Это направление мы развиваем, придаем ему особое значение, потому что без него, по нашему мнению, деятельность самого генподрядчика не будет эффективной. Но по объему заказов мы, в первую очередь, ЕРС-контрактор.
О вкусах не спорят. Их обосновывают
- В ваших ЕРС-контрактах какая доля ваша, какая ваших субподрядчиков?
- Основное оборудование и большую часть вспомогательного мы заказываем. Примерно 60 процентов общего объема контракта - это поставки оборудования и материалов, которые мы сами не производим. То есть мы сами выполняем проектные работы, монтаж, управление проектом.
- Когда Анатолий Чубайс объявлял свою инвестиционную программу, он говорил, что оборудование для всех ОКГ и ТГК будет закупаться на тендерной основе в жестких координатах "цена-качество". Но говорят, что в этом процессе присутствуют также давно налаженные связи, предпочтения. Как можно вписать предпочтения в координаты "цена - качество"?
- Давайте исходить из того, что слово "предпочтение" имеет не только негативный смысл. И тогда все просто объясняется. Например, большие турбины мощностью 270-300 мегаватт в России пока не выпускаются. Кроме того, оборудование одного назначения не бывает идентичным. У Alstom, Siemens, General Electric и Mitsubishi комплекты оборудования похожи, но не идентичны. Скажем, есть такая характеристика, как скорость набора максимальной мощности турбины. Вот запустили с нуля, диспетчер сказал, что ему нужна определенная мощность через полчаса. И ты уже стоишь перед выбором, потому что турбины названных компаний имеют разные характеристики. Одни быстрее набирают мощность, другие медленнее, и экономичность в этом переходном режиме у них разная. Или, скажем, на пике нагрузки они по КПД отличаются на полпроцента. Это значит, что если турбина будет работать на максимальной мощности, то полпроцента за год при 8000 часов использования может значительно повлиять на экономические показатели. Или если режим не базовый, а такой "полупиковый", когда диспетчер дергает блок, поднимает его, - а такое может случиться при возникновении дефицита, например, из-за сильных морозов, - то и здесь турбины имеют разные характеристики. Поэтому заказчик заранее высказывает свои предположения. Например: "Я не буду дергать турбину, она будет работать все время в базовом режиме, ровно, а дергать я буду своих старичков и старушек, которые у меня есть на других объектах. Поэтому сделайте мне такую турбину, где будет максимальный КПД в базовом режиме. Скорость набора мощности значения не имеет". Это один вариант. Другой вариант, когда заказчик говорит: "Нет, может быть полупик, поэтому мне важно, как турбина набирает мощность и сколько потребляет при этом газа в диапазоне мощности от нуля до 50 процентов". Вот такого рода предпочтения и имеют право на существование, и имеют техническое, инженерное значение. И если уж вернуться к негативному смыслу "предпочтений", то названные компании, с которыми мы работаем, в последние годы очень настойчиво борются с коррупцией. Пресса пестрит сообщениями на эту тему.
- А как эта борьба выглядит в реальности?
- Когда мы подписываем контракты, то со стороны зарубежного заказчика присутствуют обязательно два человека из разных департаментов фирмы. Я подписываю - даже неловко бывает - один, а они всегда вдвоем. Сделки все чистые.
Впереди золотая лихорадка?
- Интернет пестрит предложениями инжиниринговых услуг. Как потребителю отличить инжиниринговый haute couture от ширпотреба?
Установка ротора генератора
Установка ротора генератора
- Хороший вопрос. Действительно проблема, потому что лейбл инжиниринговой компании сопровождает название многих фирм. Но есть банальные вещи. Поинтересоваться референциями, не только в самой компании, но и у людей, которые с ней работают. Если на наш сайт зайдете, то увидите не только информацию о наших проектах, структурированную по отраслям, регионам и датам, но даже биографии людей, которые здесь работают, в каких проектах они участвовали. Если от вас начинают что-то скрывать, сразу надо насторожиться. И такие ситуации с нашими субподрядчиками периодически случаются. Например, компания дает наиболее выгодное ценовое предложение, а дальше начинаешь запрашивать более детальную информацию, и все начинает уходить в песок: неделя, другая - ничего нет. В нормальной компании информация по любому вопросу всегда есть, и ее выкладывают на стол по первому требованию клиента.
- Вы сейчас специализируетесь на энергетическом рынке. Насколько в будущем для вас может быть актуальна проблема диверсификации бизнеса, увеличения числа тематических направлений? Или и внутри энергетического сектора возможны какие-то формы оптимизации бизнеса?
- В ходе роста компании диверсификация неизбежна. Мы и сейчас, в общем-то, не только в энергетике работаем. Просто контрактация в энергетике велика, каждый отдельный контракт очень дорогой, и получается, что в портфеле заказов остальные отрасли составляют небольшой процент. Если посмотреть по состоянию на год назад, когда вала такого в энергетике еще не было, когда все только начиналось, мы работали и для угольщиков, построили обогатительную фабрику по заказу "Сибирского антрацита". Считаю проект успешным, мы уложились и по срокам, и по бюджету.
Наши монтажники заработали благодарность от одного из предприятий холдинга "Металлоинвест" за монтаж завода горячего брикетированного железа для Лебединского и Михайловского ГОКа. Поставки импортного оборудования были не наши, наш был только монтаж, но благодарность заказчик нам выразил. В этом году успешно завершается опыт создания мини-НПЗ в Томской области на 200 тысяч тонн. Это будет некое новое направление бизнеса, поскольку наши стандартные НПЗ - это 1-3 миллиона тонн, а эти мини-НПЗ предназначены для небольших месторождений. То есть мы тщательно прорабатываем те отрасли, где компетенции наших проектировщиков и монтажников могут быть востребованы. Потому что, скажем, такие стандартные вещи, как система управления проектами PRIMAVERA, применяются во всем мире, в любой отрасли, в том числе и в энергетике. Это просто некая схема построения планов-графиков с детальной разбивкой работ вплоть до последнего фундамента и так далее. А вот специальные знания требуют "штучной" работы. Надо внимательно следить за рынком и фиксировать, где их можно использовать, а где их нужно приобрести. Но в принципе, если нас сравнить с другими подрядчиками, которые работают на энергетическом рынке, то, честно говоря, мы одни из самых диверсифицированных. У нас есть ремонтные подразделения, которых нет у трех четвертей наших конкурентов, потому что они не занимаются ремонтом. И с вводом новых блоков в эксплуатацию потребность в ремонтных услугах будет только возрастать. Ведь по плану Чубайса вводится 40 гигаватт, а общая мощность энергосистемы страны - 200 гигаватт. А с остальными, грубо говоря, полутора сотнями гигаватт тоже что-то делать надо. Они, в основном, не соответствуют современным мировым стандартам ни по КПД, ни по экологическим требованиям, ни по чему бы то ни было. После окончания пика ввода новых энергоблоков, который планируется где-то около 2012 года, рынок генподряда может пойти на спад, а вот рынок реконструкции предложение новых решений воспримет. Реконструкция старых мощностей - это клондайк, это растущий сегмент, и мы в нем присутствуем.
Поле битвы
- Сегодня все бьются за проекты. А что завтра может стать полем битвы на инжиниринговом рынке?
- Трудовые ресурсы. С одной стороны, население страны сокращается, с другой - появляются новые привлекательные сектора, куда идут люди, - банки, услуги, торговля. Достаточно посмотреть, сколько охранников стало по всей стране. Соответственно приток трудовых ресурсов в промышленные отрасли ниже, чем был в Советском Союзе. Да еще впереди последствия демографической ямы середины 90х.
- Промышленные компании говорят, что высокая степень автоматизации производственных процессов может частично решить проблему нехватки кадров. Что может решить кадровую проблему в инжиниринговом бизнесе?
- И здесь рецепты стандартные: чтобы работало меньше людей, нужно повышать производительность труда. Проектировщикам для этого надо давать новое программное обеспечение и учить работать с ним, поставлять им современные базы данных, учить их трехмерному проектированию. Нужно рыскать по всему миру, собирать в оцифрованном виде все эти трубопроводы, металлоконструкции и так далее, чтобы проектировщик не рисовал в AutoCAD, а брал готовый элемент, и мог быстро вставлять его и воспроизводить от одного блока к другому, для чего требуется повторяемость. У нас отличные отношения с Siemens, мы сотрудничаем с ним по шести одинаковым энергоблокам для разных заказчиков. Мы надеемся, что и наши проектировщики, имея отработанное на первом блоке некое типовое решение, заведенное в трехмерную матрицу и базу данных, смогут затем быстро и качественно привязать его хоть в Ставрополе, хоть в Тюмени и при этом резко, в два-три раза, увеличить свою производительность труда. То же самое относится к монтажникам. Если они прошли один блок, то на последующих работают в полтора-два раза быстрее.
- Нехватка каких кадров наиболее ощутима? Проектировщиков, строителей?
- Проектировщиков не хватает. Но их нехватка, я бы сказал, относительна. Если посмотреть по международным меркам, то их достаточно. Вопрос в том, что людей нужно переучивать параллельно с проектированием. Мы не можем сказать заказчику, мол, подожди полгода, мы сейчас людей обучим, и они навалятся на работу. Нет. Заказчик каждый месяц хочет слышать доклад на штабе: насколько продвинулись, что запроектировано, как идет согласование с государственными органами и так далее. Идет такой мучительный параллельный процесс проектирования еще на старом программном обеспечении и одновременного освоения нового. Надеюсь, к зиме мы эту стадию минуем и начнем делать по нормальным меркам. Соответственно, производительность труда их начнет расти и, наверное, уже к середине следующего года мы будем сбалансированы.
- Где вы учите кадры?
- Ну, пока еще энергетические и политехнические институты работают. А вот высшее звено рабочих, то есть пятый-шестой разряд - это, конечно, проблема.
- На выпускников каких вузов вы готовы объявить охоту?
- Мы охотно берем выпускников Ивановского и Московского энергетических вузов, региональных политехнических, например, Брянского и Дальневосточного. Нам нравится уровень подготовки выпускников Томского политехнического института. Очень сильные кадры готовят. Считается, что их отличники - самые лучшие отличники Сибири. Мы за ними охотимся целенаправленно. В целом сейчас некий приток наблюдается. Если выпускник учился без троек, - об отличниках отдельный разговор, - то за первый год усердной работы вместе с премиями и прочим компенсация выйдет в среднем на тысячу долларов в месяц. За пределами Москвы это хороший стартовый уровень, который может стимулировать людей к приходу в отрасль.
- А перспективы?
- Главные инженеры проектов, самым молодым из которых, конечно, не бывает меньше тридцати лет, могут с учетом премии и надбавок примерно до пятидесяти тысяч долларов в год заработать, при условии, что их проектирование идет успешно, что сроки соблюдены и качество приличное. Думаю, это вполне достойная перспектива даже по международным меркам. Мы сегодня готовы платить достойные зарплаты и премии.
- Готовы или платите?
- А куда деваться? Если бы не платили, к нам бы люди не шли.
Заказчик тоже рискует
- Автоматизация проектирования увеличивает производительность труда в разы. Производительность труда монтажников может вырасти, как вы сказали, в полтора-два раза. Но для человека существует предел физических возможностей: в полтора-два раза можно, а в пять проблематично. Что означают эти ножницы для бизнеса в целом?
- Знаете, в первую очередь должны думать заказчики, когда они кого-то нанимают. Мы о себе подумали. У нас на сегодняшний день есть внутренняя сбалансированность портфеля заказов и ресурсов наших предприятий в самых узких местах. Это проектирование - а наши проектные мощности едва ли не самые большие в стране - и монтаж специального тепломеханического оборудования типа газовых и паровых турбин, котлов-утилизаторов. Поэтому наши внутренние проблемы мы закрываем. Вопрос в одном: если наши проектные институты и наши монтажники будут работать только на нас, то что будут делать другие генеральные подрядчики, у которых этого нет. Это вопрос к заказчику. Он же думает, когда кого-то нанимает? А то приходят не имеющие ни собственных сил, ни опыта претенденты, три раза участвуют в конкурсах на блоки в 500-800 МВт и все три раза выигрывают! 100% успеха. У нас, например, всего 16% побед.
- То есть теоретически заказчик может остаться без подрядчика?
- Конечно. Опыт показывает, что генподрядчика можно найти всегда. При этом ситуация такая. На стадии подготовки к конкурсу генподрядчик рассылает субподрядчикам предложение поучаствовать в этом конкурсе. Получает от них письма: "Готовы". Но в этих письмах, как правило, не всегда зафиксирована цена на объем работ, не всегда ясен полностью график и т. д. То есть это не та оферта, по которой можно обратиться в суд и взыскать что-то с субподрядчика, если он не выполнит своих обещаний. Поэтому субподрядчик к этому относится спокойно. Он знает, что у него есть силы на один энергоблок, при этом он рассылает письма на участие в пяти одновременно проходящих конкурсах. Он подстраховывается в предположении, что генподрядчик, к которому он нанимается, может не выиграть конкурс. А теперь представьте себе ситуацию, что выиграли два генподрядчика, которым он дал оферту. Заказчик не всегда себе это представляет. Глубина изучения генеральных подрядчиков в этой части не всегда, на мой взгляд, достаточна. Но это риски заказчика. Я полагаю, что мы к концу 2009 - началу 2010 года это в полный рост увидим.
- А какие еще риски заказчиков вам видятся?
- Есть риски недостаточной проработки технического задания, потому что все делалась довольно быстро. Обычно такие проекты обсуждаются 2-3 года, а здесь в силу того, что РАО "ЕЭС России" реагировало на быстрорастущий спрос на электроэнергию, все делалось гораздо быстрее. И мы уже неоднократно наблюдали пересмотр инвестпроектов: то планировали угольный блок, то угольный в циркулирующем кипящем слое, а в результате оказался и не угольный, и не циркулирующий, а газовый. Такие примеры уже есть. Вот планировали станцию на суперсверхкритические давления и температуры по последнему мировому образцу. Чубайс любит такие вещи, чтобы на высшем мировом уровне хотя бы в пилотном варианте появлялось такое, как у японцев или американцев, скажем, на 660 мегаватт. Теперь уже никаких проектов суперсверхкритических нет, остались просто критические, и, может быть, 660 мегаватт уже не будет, а будут пристройки по 100-200 мегаватт на уже существующих станциях. То есть комбинации меняются. То, что можно и интересно было государству и его представителю Чубайсу, может быть не очень интересно инвестору, если государство не создает соответствующие условия. Потому что если готовить головной образец у меня, то все будут на мне учиться. А мое дело прибыль зарабатывать, а не быть кузницей передового опыта для конкурентов. С какого боку я должен брать на себя риски и строить этот супердорогой блок? Просто, чтобы в стране это было и, так сказать, повышался технический уровень? Мне сказали 660 мегаватт выдать - я сам решу, на суперсверхкритике, на сверхкритике или вообще пристрою к имеющимся мощностям по 100-200 мегаватт и сэкономлю на этом.
Классические теории на российской почве
- А какие проблемы бывают на рынке субподрядчиков?
- Классическая субподрядная теория, если можно так говорить, подразумевает следующее, чем-то схожее с финансовым рынком. Ты заключаешь контракт и принимаешь при этом на себя определенные риски. Заказчик этот контракт с тобой хеджирует санкциями: за просрочку ввода блока в эксплуатацию заплатишь такой-то штраф, за невыход на функциональные показатели - не дал показателя 600 мегаватт, дал 595 - такой штраф и так далее. Логика генподряда велит найти максимально крупных субподрядчиков. Кто-то берет всю химводоподготовку, кто-то всю вентиляцию, кто-то монтаж электротехнического оборудования и т. д. И мне надо эти риски, которые я взял перед заказчиком, разделить между субподрядчиками, но с превышением, чтобы закрыть свое. Но, прямо скажем, это крайне сложно сделать на российском рынке. Мы как генподрядчик даем заказчику гарантию первоклассного банка из первой десятки российских банков. Соответственно начинаем требовать этого же от субподрядчиков, а они такого размера, что в первой двадцатке банков их видят как в перевернутом бинокле - мелочь. Это то, с чем столкнулась одна из крупнейших мировых инжиниринговых компаний США Black & Veatch. Была известная история. Она выиграла конкурс на строительство Среднеуральской ГРЭС ОГК-5 и уже законтрактовала основное оборудование. Но затем, когда начались реалии работы с российскими субподрядчиками, выяснилось, что риски настолько высоки, что понадобилось получить дополнительное подтверждение по этим рискам от заказчика. А заказчик на это не согласился, и сказал: "Выиграли конкурс - исполняйте". В результате Black & Veatch ушел с рынка генподряда России и больше не появляется. Здесь реализация классических теорий крайне затруднена, поскольку играют роль нефинансовые механизмы: знаем мы конкретного подрядчика или нет; способны ли мы его контролировать в ежемесячном режиме и так далее. А в условиях схлопывающейся ликвидности на рынке, что мы наблюдаем невооруженным взглядом, даже у хорошего подрядчика могут возникнуть финансовые разрывы - он же не только наш проект ведет, он ведет еще что-то. Кто-то где-то задержал аванс или по выполненным актам не заплатил, он начинает наши авансы, выданные ему на подготовку материалов и оборудования, расходовать на зарплату и содержание офиса и еще на что-то Поэтому здесь важно постоянно держать руку на пульсе. Но зарубежные компании не очень приспособлены к этому на российском рынке. Этому невозможно быстро научиться. Важен еще и неформальный контакт. На классическом рынке ты имеешь о них всю информацию, можешь запросить характеристику и гарантии их банков и так далее. А здесь мы вынуждены постоянно реагировать даже на слухи. Мы знаем многих людей, многие на нас выходят, и собираем от всех своих потенциальных контрагентов всю возможную информацию и при наличии какого-то негатива сразу реагировать. Это основная тонкость российского рынка.
От общего к частному
- Эксперты зафиксировали в августе абсолютное падение промышленного производства. Как это отражается на инжиниринговом бизнесе?
- Двояко. В краткосрочной перспективе, если брать стройку в электроэнергетике, позитивно. Снизился спрос на цемент, на металлоконструкции, упали цены. Соответственно мы можем построить корпуса электростанций дешевле, чем предполагали делать это еще в начале года. Плюс общестроительные рабочие появились на рынке, потому что строительство офисов, торговых центров и жилых зданий по данным экспертов резко упало. Соответственно, общестроительные услуги тоже начнут дешеветь. Пока незначительно, они держат планку. Но то, что они не растут в реальном выражении с учетом инфляции, уже означает снижение. В долгосрочной перспективе это означает серьезный вызов для нас, потому что приведет к простой вещи - ниспровержению прогноза РАО "ЕЭС России" и Минэкономики по спросу на электроэнергию. Потому что там закладывался линейный рост. Считалось, что как в 2006-2007 годы строили торговые центры, жилье, офисы, так и до 2015-2020 годов будет рост по 7-8 процентов в год. И соответственно, прогнозировался спрос на электроэнергию, составляющий треть этой величины, то есть 2,5 процента в год, и далее по цепочке - строительство 40 и до 100 гигаватт. Если этого нет, и уже началось снижение, это означает, что к концу 2012 года, когда блоки будут введены в эксплуатацию, такое прогнозируемое масштабное новое строительство, возможно, не понадобится. Рынок генподрядов может резко, в 2-3 раза, схлопнуться. Поэтому уже сейчас начинаем думать, что делать в такой ситуации. Осталось 4 года, на 4 года у нас портфель заказов заполнен, превышает 115 миллиардов рублей. По нашим данным, мы по контрактации самые большие на энергетическом рынке и в целом по стране, думаю, не на последнем месте. Мне даже интересно было бы посмотреть в целом по стране, у кого из строительных и инжиниринговых компаний больше портфель заказов. И хотя мы обеспечены работой на четыре с половиной предстоящих года, уже сейчас мы начинаем думать над этим. После завершения острой фазы проектирования 2008-2009 годов это будет сервис, переход проектных институтов к инжинирингу. Начиная с 2010 года у них начнется более плавная работа, и нужно будет переход этот делать. Высокоэффективный консалтинг, предложение эксклюзивных решений с изюминками, подключим иностранцев. Для этого мы контактируем и с иностранными компаниями, даже тратим дополнительные деньги, не заложенные в бюджет, нанимаем экспатов в наши проекты, чтобы понимать, как они работают, что такое высокий европейский или международный уровень.
- Кто вам отдаст хороших специалистов? Они всем нужны.
- Мы нанимаем специалистов зарубежных компаний, которые досрочно выходят на пенсию. Скажем, руководить стройкой они в своем возрасте не смогут, но какие-то простые, наработанные там вещи, чтобы нам не тратить время и силы на выдумывание велосипеда, они подскажут, причем на самом высоком международном уровне. Если такой восточный немец отработал на Siemens последние лет 15-20, то он способен эффективно связать наших людей с Siemens, с которым у нас шесть блоков громадных.
- А как вообще живется инжиниринговой компании в современной российской бизнес-среде?
- Как и всем - непросто. Первое - это схлопывающаяся ликвидность. Стало труднее привлекать гарантии. Мы в кредитах нуждаемся не очень сильно, но мы нуждаемся в большом количестве документарных операций, то есть в гарантии заказчику на полученный нами аванс, аккредитив в пользу Siemens, General Electric и Mitsubishi - они всегда его требуют. А банки начинают очень осторожно ко всему подходить, пересматривая лимиты скорее в сторону понижения, чем повышения. Поэтому приходится больше работать с ними, больше объяснять. Все это, конечно, накладывает определенные ограничения на нашу работу. Как обычно, циркулирует много слухов на рынке. И так как сейчас наблюдается государственное вмешательство в экономику, к которому все уже привыкли, то приходится уделять этому повышенное внимание. Потому что кто-то уважаемому человеку в правительстве сообщил свои домыслы о том, как ты получаешь заказы, и ты начинаешь ощущать какое-то непонятное течение, неизвестно почему возникшее. Приходится выяснять, что же произошло, потом делать официальный документированный материал на соответствующую тему и показывать, что мы открыты, приходите, смотрите. Ведь даже если просто заглянуть на наш сайт и посмотреть на даты заключения контрактов, то слухи, которые распространяются, сразу становятся беспочвенными. Но этому приходится посвящать определенное время, чтобы не было неожиданностей. Ну, людские ресурсы - мы уже говорили. Это общая проблема любых производственных компаний, в том числе инжиниринговых.
От частного к общему
- Что вы назвали бы основой устойчивости инжиниринговой компании на рынке?
- Несколько китов, на которых все держится. Это Земля может держаться на трех китах, а нам надо больше. Качество проектных решений, инженерных решений. Качество управления проектом, то есть когда параллельно идет проектирование и строительство, очень много зависит от руководителя проекта - как он принимает все эти решения. Потому что там можно либо много проиграть, как по срокам, так и по деньгам, либо много выиграть. Если попался талантливый и понимающий, то многие вопросы он сам решает. Плюс нужно придать процессу соответствующую методологию, потому что самородки самородками, но если ты не внедрил систему управления проектами, рано или поздно ты проколешься. Самородок может заболеть, уволиться, еще что-то. Базис, ниже которого нельзя падать, должен быть обеспечен централизованно. Для этого внедряем систему управления проектами на базе программного обеспечения PRIMAVERA, учим людей и нанимаем иностранцев - как отдельных людей, так и компании. Отношения с поставщиками чрезвычайно важны. Ситуация с оборудованием иногда напоминает ситуацию на нефтяном рынке. Дефицит - один-два процента или его вообще нет, но так как слухи о дефиците на рынке постоянно циркулируют, поставщики поддаются соблазну сделать себе рентабельность не 15-20 процентов, а 35-40, и посмотреть на реакцию генподрядчика. Мы ведь сами закупаем оборудование. Поэтому нужно реально представлять себе потребность, потому что, напомню, закупки - это 60-70 процентов всего контракта. Грубо говоря, если сработал на 10 процентов менее эффективно, чем нужно, то ты сразу потерял по этому контракту 6-7 процентов чистой прибыли. Это одно из основополагающих звеньев. И этому мы уделяем очень большое внимание и налаживаем прямые связи с поставщиками - и российскими, и зарубежными. У нас в офисе постоянно идут переговоры. Сегодня у нас Doosan Heavy Industries - ведущий мировой производитель котлов-утилизаторов. Ведем переговоры о поставках котлов на один из наших объектов.
- А котлы-утилизаторы российских компаний чем вас не устраивают?
- Почему не устраивают? Например, для объекта в Краснодаре мы заказали котел-утилизатор на "Красном котельщике" в Таганроге, просто учитывая близость площадки. Они смогли удовлетворить наши условия. Это тоже важно, они будут поставлять котел на площадку максимально большими блоками, и, соответственно, нашим монтажникам будет меньше работы на площадке. Таким образом, у нас будет некоторая экономия на монтаже и скорости выполнения работ. Но иногда заказчик требует, чтобы это было не головное оборудование, а серийное оборудование мирового производителя. А наши российские производители котлов с газовыми турбинами мощностью больше 160 мегаватт пока серийно не выпускают. То есть уровень Северо-Западной, Калининградской, Московских ТЭЦ - это газовые турбины в 160 мегаватт и соответствующие котлы-утилизаторы за ними. Новые блоки, которые мы собираемся ставить, это 280 мегаватт Siemens, 303 мегаватта Mitsubishi - ну сравните сами 303 и 160. И заказчик где-то соглашается на отечественную разработку, а где-то требует иностранного оборудования, хотя при этом могут быть проблемы из-за разницы в стандартах и при сервисе.
- Кто задает параметры энергоэффективности, экологичности - заказчик или разработчик проекта?
- Это идет с обеих сторон. С одной стороны, у истоков этого процесса была техническая политика РАО "ЕЭС России", где было сказано: новые блоки на газовом топливе должны иметь КПД "не менее чем Соответственно состав основного оборудования определился сходу. Заказчик это знал и понимал, что чем-то совсем дешевеньким соблазниться нельзя - РАО не утвердит. С другой стороны, у нас есть штрафы за недостижение функциональных показателей по мощности и есть премия, если мы превышаем гарантийные показатели. Мы обещаем 400 мегаватт. Если мы даем меньше, нас штрафуют, если мы даем больше, нам дают премию. Поэтому при проектировании и изготовлении мы в первую очередь заинтересованы минимизировать потери, сделать максимально компактный блок и пытаться получить премию.
"Не ниже чем
- Какова ваша доля рынка?
- На данный момент - примерно 23 процента в электроэнергетике. Изначально на этот год ставилась задача 25 процентов, мы к этому показателю довольно близки и рассчитываем его получить. Задача иметь больше тридцати пяти процентов не ставилась никогда, потому что дальше наступает монопольное регулирование, и ФАС обязана начать тобой заниматься. Собственно, до этого далеко, пока план - 25 процентов, и мы рассчитываем на этот уровень на энергетическом рынке выйти. При этом нужно сказать, что энергетический рынок, хотя бы по данным Росстата за прошлый год, составляет небольшую долю на общем рынке строительства и инжиниринга России, примерно 10 процентов. Нужно понимать, что мы, может быть, самые большие на энергетическом рынке, но, конечно, если смотреть на всю страну Я недавно прибыл из Владивостока, там на стройке нефтепорта в бухте Козьмина работают компании нашей группы "Буреягэсстрой" и "Дальэнергомонтаж". Объем земляных работ огромный, и они при своей технологической простоте достаточно дорогие. Прокладка труб может быть сложна по климатическим условиям, из-за рельефа местности, но идеологически - это не очень сложная работа. Но объемы там осваиваются колоссальные, значительно больше, чем в энергетике.
- Мы с вами говорили о тех ограничениях, которые на инжиниринговый бизнес накладывает российская экономическая среда. А что объективно вы назвали бы самым слабым звеном российского инжинирингового бизнеса, как он видится изнутри?
- Заказчик платит реальные деньги и хочет получить продукт самого высокого качества. Это правило, соответствующее неким международным стандартам, как он их себе представляет. Он ездил на Запад или купил западное предприятие и хочет, чтобы было так же. Или лучше. Но наши российские кадры по вполне объяснимым причинам имеют значительный недостаток опыта работы в международных проектах. Возьмем электроэнергетику, в которой опыт довольно большой, поскольку строили в Иране, Ираке Ливии, Индии, Китае, вообще весь пояс вокруг Советского Союза нашими усилиями обеспечивался. Строили-то на советском оборудовании, а заказчик говорит: "Ребята, а вы посмотрите, как эти гранды делают - компактно, красиво, низкие потери, маленькие выбросы. И я здесь хочу получить такой проект, который я потом могу растиражировать где угодно - хоть в Евросоюзе, хоть в Ханты-Мансийске. Но отсутствие опыта работы с таким комплексом оборудования, как основного, так и вспомогательного, по мировым стандартам - это, я думаю, одна из ключевых проблем. Полагаю, что она будет изживаться благодаря программе Чубайса и критериям, которые задала концепция технической политики РАО ЕЭС: "не ниже чем Наша задача - понять, как мировые гранды работают и что нам надо делать, чтобы быть на таком уровне. Много лет ничего не строилось на лучшем оборудовании. Сейчас мы доступ к нему имеем, год-полтора и опыт появится.
- По вашим проектам было что-то такое, что можно условно назвать рекламациями?
- Небольшие претензии бывают. Где-то руководитель проекта был вялый и не смог донести позицию группы до заказчика. Но реальных проколов, грубых ошибок, которые влекут за собой большие штрафные санкции и необходимость за свой счет исправлять что-то - такого не было. Проблемы были коммуникационные. Скажем, нужно получить какие-то данные от заказчика. Причем не на верхнем уровне, скажем, руководства ОГК или ТГК, а на среднем, на уровне станции. И руководитель проекта, бедняга, месяц, два, три не может получить бумажку, в которой написано: уровень грунтовых вод такой-то или еще что-нибудь по данной местности, что заказчик должен предоставить. При этом на верхнем уровне у заказчика начинает формироваться мнение, что проектировщик ничего не делает, недееспособен и так далее. Приходится вмешиваться, разбираться со своими людьми и встречаться с руководством заказчика. То есть такого рода проблемы периодически возникают. И получается, что размеры проектов и требования к ним таковы, что везде должны быть лучшие в стране люди. Сказать, что все наши проекты обеспечены лучшими в стране людьми, мы пока не можем. На главных проектах действительно сидят самые лучшие люди или одни из лучших. Чемпионат же не проводился, нет первых троек, - смеется мой собеседник. - А заказчик везде требует одинакового уровня сервиса. Он говорит: "Вы позиционируетесь как крупнейшая компания в стране в этой сфере, так почему там, где у вас идет Siеmens или Doosan, вы даете сервис мирового уровня, а если у меня котлы Барнаульского завода, ваше местное монтажное управление все делает в старых добрых русских традициях: то сделают, то не сделают, то объясняют, то не объясняют". Я хочу, чтобы в моей компании практика совпадала с моими представлениями о том, что правильно, и мы этого будем добиваться. Но есть некий период, когда нужно вытянуть всех и сказать: "Ребята, ниже этого уровня не опускаться".
Конкурент конкуренту рознь
- Вы ощущаете дыхание конкурентов в затылок?
- Да на каждом конкурсе всегда кто-то дышит в затылок, тем более что у нас есть твердая позиция: не демпинговать. Ведь это колоссальный риск, когда контракт по фиксированной цене заключен с минимальной рентабельностью. Это может себе позволить топ-менеджер компании, который не собирается в ней долго работать. Законтрактовался, получил премию по итогам года за выполнение объема контрактации, а когда через год-полтора выяснится, что денег недостаточно, переместится в другое место, что нетрудно на таком волатильном кадровом рынке, а потом скажет: вот пока я был, все было хорошо, а ушел, и дураки там не справились. Либо такое может позволить себе аффилированный подрядчик, который демпингует в предположении, что главное выиграть конкурс, а так как он аффилирован с заказчиком, дальше ему добавят. Такое на рынке тоже неоднократно наблюдалось, когда конкурс выигран, а потом выясняется, что стоимость проекта не десять с половиной миллиардов рублей, а четырнадцать с половиной. Мы не аффилированы, и не можем себе этого позволить. Результаты последних конкурсов подкинули нам пищу для размышлений по этому поводу, но я к этому спокойно отношусь. По цене мы были дороже и на Черепецкой ГРЭС, и на Серовской ГРЭС, чем наши конкуренты. Но я по-прежнему считаю, когда настанет время подводить итоги, во что обойдутся энергоблоки, готов поручиться, что те, кто давал цену на 10 процентов ниже нашей, не впишутся в эту цену. Вот пример из прессы. Обсуждалась тема продажи группой "Синтез" проекта строительства Юго-Западной ТЭЦ в Санкт-Петербурге Олегу Дерипаске. На конкурсе был определен генподрядчик, который просил 20 миллиардов. "Группа Е4" тоже участвовала в конкурсе, но мы были самые дорогие по цене. И вот инвестор продает проект. И как объясняет это представитель пресс-службы "Синтеза"? "Мы считали так: проект стоит 20 миллиардов, четыре у нас было своих и на 16 мы хотели получить проектное финансирование в банке. Когда мы пошли в банк, он потребовал контракт с генподрядчиком с фиксированной ценой. Мы вернулись к генподрядчику, проектирование уже было закончено. Генподрядчик сказал: проект будет стоить не 20, а 29 миллиардов. После этого мы решили продать проект". Вот реальная ситуация. Я по-прежнему уверен, что мы за объявленную нами цену построили бы, но сам факт интересен. И думаю, что это будет воспроизводиться в других местах. И тем, кто нас упрекает, что мы, мол, слишком много хотим заработать, я отвечаю: "Ребята, мы реально снимаем с вас головную боль по вашим рискам. Мы называем цену и за нее точно построим. А с остальными вы будете иметь, как бы это помягче сказать, нюансы".
- Предполагаете ли вы в ближайшее время прикупить что-нибудь полезное для "Группы Е4"?
- Редкий случай, когда мы можем сказать, что у нас уже все есть. Но в долгосрочной перспективе все может быть, компания - живой организм. Но если разумные люди верят в долгосрочные конкурентные преимущества их бизнеса, они его не продают на растущем рынке. В начале года я делал прогноз, что "Е4" имеет поступательную тенденцию развития, и к концу 2008 года будет стоить порядка миллиарда долларов. А когда фондовый рынок с мая упал на 40 процентов, делать какие-либо прогнозы трудно. Иностранцы, которые создавали некую точку отсчета для оценки бизнеса, ушли с рынка почти полностью, и сейчас оценки делать тяжело. Сейчас нужно сконцентрироваться на работе и зарабатывать деньги, не демпингуя, а показывая нормальную операционную прибыль. А дальше Пройдет год-два, так или иначе рынок выправится, и настанет момент, когда уже можно будет бизнес оценивать через публичное размещение, через специальное размещение. Поэтому если кто-то будет сегодня предлагать себя на продажу, то нужно очень внимательно к этому отнестись, и понять, какие реальные проблемы у него возникли, какой у него портфель заказов. А то мог набрать и понять, что не вытянет.
- Откуда, по вашему мнению, следует ждать прихода других игроков на инжиниринговый рынок?
- Действительно, пока есть рынок, всегда будут желающие зайти на него. Понятно, что у появившихся новых собственников ОГК и ТГК есть свое представление об эффективности подрядчиков, или они его вырабатывают. Соответственно у них может быть или есть желание пригласить кого-то со стороны. Скажем, есть такие большие компании, как "Газпром", с гигантской инвестиционной программой за пределами электроэнергетики. Там действует много подрядчиков довольно большого размера.
- Сопоставимого с "Е4"?
- По размерам контрактации там в полтора-два раза меньше, чем в "Е4", но похожие по размерам. Естественно, если "Газпром" спросит подрядчика, а сможете, мол, еще и электростанции строить, то вполне может найтись инициативный, предприимчивый человек, который решит: а почему бы и не рискнуть. Трубопровод-то две тысячи километров тянули в пустыне, а здесь свое, все понятное. Бросим на объект этих, тех, скомпонуем, зайдем и сделаем! Почему бы не попробовать? В целом все понимает - и финансовое состояние, и кадровое состояние, для него это не черный ящик. Да еще контролируется корпоративно, что дает снижение рисков. Я думаю, что такие ситуации будут время от времени воспроизводиться. Ну и часть заказчиков, мы это знаем, думает, не сделать ли у себя большое управление строительством и стать не только заказчиком, но и генподрядчиком. Они оценивают, снизит это их риски на этом рынке или повысит. Думают, ну, если, грубо говоря, у них десять объектов, может, создать еще своего карманного? Это тоже будут новые игроки. Вот "Мосэнерго" - классический пример. Они решили создать своего генподрядчика для работы в пределах Москвы и Московской области. Сейчас у них много работы. Через пару лет они могут выходить на внешний рынок, то есть в 2010 уже контрактоваться, и это уже может быть реальный конкурент и за пределами "Мосэнерго". Другое дело, как на него посмотрят другие клиенты. Это же структура, аффилированная с одним из конкурентов напрямую. Мы независимый подрядчик - это наше преимущество.
- Позвольте на этом оптимистичном утверждении завершить нашу беседу и пожелать вам успехов.
- Спасибо за интерес к нашей компании.
30.09.2008
http://www.expert.ru/printissues/equipment/2008/09/interview_bezukladnikov
Док. 506087
Перв. публик.: 30.09.08
Последн. ред.: 15.10.08
Число обращений: 47
Безукладников Петр Вольфрамович
|
