"Ситроникс" представил новую стратегию развития. Самое проблемное направление - телекоммуникационное - должно стать гордостью компании
На пост президента "Ситроникса" - дочерней компании АФК "Система", занятой в сфере ИТ и производстве телекоммуникационного оборудования, - Сергей Асланян пришел в октябре 2007 года, через полгода после ее IPO. К тому времени в балансе компании появились не просто убытки, а даже отрицательная OIBDA. Котировки акций упали в два раза по сравнению с ценой размещения. Конкуренты уже устали отпускать презрительные реплики.
В момент перехода Асланяна из МТС в "Ситроникс" в его адрес раздавалось немало критических замечаний. Да, он зарекомендовал себя как хороший оперативный управленец на должности вице-президента МТС по ИТ. Но "Ситроникс" находится в системном кризисе: продажи стоят на месте - а Асланян сам никогда ничего не продавал; рыночная капитализация падает - а он непубличная фигура, да и внешне оставляет впечатление отличника из физматшколы; на очереди запуск сложного микропроцессорного производства - а он после окончания факультета вычислительной математики и кибернетики МГУ (еще 15 лет назад) микрочипов больше в глаза не видел.
Зато о продуктах "Ситроникса" Асланян знал не понаслышке. Перед выходом компании на биржу "Система", чтобы показать хороший баланс, почти в приказном порядке попросила всех своих операторов покупать продукты "дочки". МТС, где тогда работал Асланян, достался биллинг - программное обеспечение для подсчета стоимости разговоров. На самом деле биллинг - это один из самых критичных продуктов для сотовой компании, он должен работать идеально. А в МТС больше года его не могли отладить и запустить, постоянно приходилось что-то дорабатывать. Говорят, сотрудники оператора переписали биллинг более чем наполовину. Руководил этим процессом именно Асланян.
На то, чтобы войти в курс дела, Асланяну потребовалось полгода. За это время была сформирована новая стратегия, презентованная на днях. Честно говоря, при первом знакомстве с ней у авторов этих строк возник здоровый скепсис. Слишком уж много там оказалось дежурных слов: сокращение издержек, централизация, упорядочение исследований. Словно набор рецептов из учебников менеджмента. "Ориентированный на клиента поставщик комплексных решений", "технологическое партнерство с ведущими производителями", "государственно-частное партнерство" - эти фразы из презентации не внушали доверия. А где же качественный инновационный продукт? Чем покорять рынок? Неужели решениями прошлого века, которые еще к тому же надо переделывать и переписывать?
Как оказалось, Сергей Асланян знает, за счет каких продуктов "Ситроникс" может не только выжить, но и порадовать акционеров. В его словах стала заметна жесткость, а за дежурными на первый взгляд фразами мы обнаружили большую работу по "разбору завалов".
- Прошло полгода с тех пор, как вы пришли в компанию, которая была глубоко больна. Какие болезни вы диагностировали у "Ситроникса"?
- Первая принципиальная болезнь имелась такая: компания накупила много разношерстных активов. Видимо, было мнение, что эти активы начнут работать вместе сами по себе, причем сразу. А ведь они различались не только по направлениям бизнеса, но даже по культуре. И никто не потратил достаточно времени для их интеграции. Ее просто не было. У нас были случаи, когда наши компании конкурировали друг с другом в тендерах. Мы не давали единого предложения от "Ситроникса". Сейчас мы это жестко исправляем.
Вторая проблема - эффективность бизнеса. А она, надо признать, в цифровом выражении за 2007 год просто удручающая. Девять месяцев, по которым мы уже отчитались, были сложными, мягко говоря.
А почему эффективность бизнеса была низкой? Скажу откровенно: качество ведения проектов оставляло желать лучшего. Конечно, бизнес сложный, особенно все, что касается телекоммуникаций - например, биллинга. В мире найдется очень мало проектов в данной сфере, которые были завершены в срок. Но терпеть такую ситуацию ни в коем случае не стоило. Мы сейчас выжигаем это каленым железом.
Ведь как получалось: когда рядовой ленивый программист видит, что может задержать проект, он это делает. И такое отношение было у многих. Мы за это очень плотно взялись, усилили команду, чтобы привнести в нее новый дух.
Сейчас телекомовское направление у нас самое проблемное, наверное. Но мы оптимисты. На рынке решений для биллинга в мире всего четыре-пять игроков, а на нашей системе сейчас обслуживается около 100 миллионов абонентов. Наш биллинг, никто этого не скрывает, по сути, писался вместе с МТС, а это, сами понимаете, лидирующий оператор региона. Так что у нас есть все шансы успешно продавать его в другие страны. Когда мы приходим в какую-то страну, допустим, Ближнего Востока, мы продаем не только какой-то софт или железо. Мы передаем покупателям свой маркетинговый опыт. Например, оператор еще не знает, что некая опция в тарифе может повысить ему ARPU (ежемесячную выручку с абонента). А у нас она уже заложена в функционале.
- Кроме этих двух проблем наблюдатели частенько отмечали, что у компании невероятное число продуктов, которые сложно было даже запомнить, не то что интегрировать. Если сейчас взглянуть на вашу новую продуктовую матрицу, сокращаемых продуктов всего два-три, а создаваемых - полтора десятка. Значит ли это, что ревизия не состоялась и продуктовый портфель по-прежнему будет раздут?
- Мы строим продуктовую компанию, значит, в долгосрочной перспективе продуктов должно стать больше. Тактически нам, конечно, нужно от чего-то отказаться. То есть сейчас продуктов должно стать меньше, а в будущем - больше. Это часть нашей стратегии.
Возьмем телекоммуникационное направление. Какой логикой мы руководствовались? Мы взяли мобильного оператора. У него есть три основные области работы: доступ, коммутация и биллинг. У каждого из этих направлений своя эволюция. Мы посмотрели на цепочки эволюции и поняли, что в каких-то сферах делать свои продукты нет смысла. Потому что вокруг них и так высокая конкуренция, а масштаб инвестиций значительный. А где-то, напротив, у нас есть неплохие возможности - например, в сфере доступа.
- Вообще, во всяком направлении должна быть своя тягловая лошадь - продукт, который тянет все за собой. У вас такие продукты сейчас есть?
- Да. Я могу их даже назвать. Оставим за скобками ИТ, здесь основной продукт - интеграция. Но вообще "Квазар" очень силен во внедрении ERP-систем.
- Подождите, действительно? Среди ваших коллег-конкурентов бытует прямо противоположное мнение.
- А как же! Найдите компанию, которая за два с половиной года посадила на единую систему семь тысяч пользователей. Даже поищите в мире! Я вам серьезно говорю, я руководил этим проектом в МТС.
- Да, но другой вопрос - как? Какой ценой?
- Что значит как? Какими усилиями? Да, МТС сильно напрягалась. А что тут удивительного? Вы знаете, что по мировым практикам внедрения ERP соотношение вообще должно быть один к двум: один консультант работает на двух представителей заказчика. Да, заказчику надо попотеть. Никто и не спорит.
- Ну хорошо. Так какие продукты - тягловые?
- Я вернусь к нашей главной идее. Мы разделили наши продукты на четыре части. Одни будем развивать, другие - доить, третьи - закрывать, четвертые - инкубировать. У нас есть четкое видение этой картины. Да, есть продукты, которые не стоит развивать, но и не нужно убивать. Их можно доить. Возьмем телеком. Например, у нас есть радиорелейное оборудование - больших инвестиций оно не требует, но зато его можно хорошенько доить. И там неплохая маржа. Это то, что мы сейчас будем в Индию поставлять, для нашего оператора "Системы" (речь идет о "дочке" АФК "Система" в Индии - операторе Shyam Telelink Ltd, который на текущий момент уже получил частоты на мобильную связь в 12 округах Индии с общим населением 650 млн человек. - "Эксперт").
Далее. Наша тягловая лошадь в телекоме - это платформа для обслуживания припейд-абонентов (таких, которые сначала кладут деньги на свой счет, а потом разговаривают в пределах этой суммы. - "Эксперт"). В МТС она обслуживает около 15 миллионов абонентов, на Украине, если не ошибаюсь, будет обслуживать более 20 миллионов. Это готовый продукт, у нас есть к нему нормальный сервис, плюс здесь очень хорошая маржинальность. А кроме этого - наш биллинг, очень добротный на сегодня, а также коммутаторы, отличное радиорелейное оборудование плюс WiMAX.
- Микроэлектроника?
- Сим-карта, смарт-карта, транспортный билет для метро и сейчас - цифровой паспорт. Но в принципе устройства с чипами, которые мы производим, окружают нас повсюду. Возможности безграничные.
- Всего три года назад ваши предшественники говорили нам, что внутренний спрос на продукцию микроэлектроники очень мал, а на внешних рынках нас не ждут.
- Так это было три года назад. А сейчас? 33 миллиона сим-карт. Причем у нас тут полный цикл: мы даже кристаллы для чипов сами производим. Транспортные билеты - огромный рынок. Недавно мы запустили новый завод, работающий по технологии 0,18 микрона, готовимся к открытию линии 0,13. Как раз под все названные мной продукты. И мощности сегодня такие, что нам совершенно точно нужны новые рынки. Часть чипов мы уже экспортируем.
Да, мы конкурируем сейчас очень сильно по цене. Возникает вопрос - за счет чего? Ответ есть. Это масштаб. У нас же тут полный цикл производства. А конкуренты-то сначала везут свою продукцию сюда, потом здесь ее обрабатывают, делают те же сим-карты и только тогда продают. Сейчас, кстати, нет еще ввозных пошлин. Не исключено, что они появятся. Мы этого с нетерпением ждем.
- А сим-карты вы поставляете исключительно в структуры МТС?
- Не только. Мы поставляем их также "Укртелекому", а кроме этого еще одному крупному российскому оператору. Но назвать его не могу.
- Давайте обсудим новый завод микропроцессоров стоимостью два миллиарда евро, совместный проект "Системы" и государства. Он будет работать по современной технологии 0,04-0,065 микрона. А есть у вас ощущение, для чего он вообще нужен?
- Вы знаете, это национальный проект. Не все нации даже могут себе позволить такую отрасль, как микроэлектроника. Россия сейчас - может. Были переговоры на очень высоком уровне, и нам сказали: Россия будет это делать, мы хотим перевести всех крупных отечественных потребителей на этот продукт.
- То есть это не масс-маркет, это B2G?
- Это и B2G, и B2B. Конечно, это не масс-маркет. Вы просто представляете себе государственные компании и говорите B2G, а для меня это тот же бизнес, поэтому B2B. Как бы то ни было, у нас будет абсолютно востребованный продукт.
- Но у вас же есть еще убыточная потребительская электроника. Неужели и там можно покачать прибыль?
- Да, сборка потребэлектроники низкомаржинальна, близка к убыточной. У нас есть много производственных активов, которые могут делать контрактную сборку, а могут выпускать собственный продукт. Просто нужно решить, как их задействовать.
- Или закрыть?
- Ни в коем случае! Зачем? Мы верим в это! Мы просто в это верим. Другое дело, что надо найти, какой продукт здесь производить. Потому что невозможно загрузить все эти мощности немассовым товаром. Следовательно, мы находим массовые продукты и начинаем их производить, все остальное - загружаем контрактной сборкой. Весь вопрос в маркетинге. Надо найти, какой продукт востребован, и быстро его произвести. Здесь очень важно время разработки и выхода на рынок.
- Сейчас вы создаете совместное производство с китайской ZTE в Поднебесной. Но если у вас и так лишние мощности в этом направлении, зачем вам еще и китайцы?
- Те мощности, которые мы сейчас создаем с ZTE, будут использованы под два направления. Первое - производство CMDA- и GSM-телефонов, в первую очередь для продажи в Индии. Почему ZTE? А они очень сильны в сборке именно CDMA-трубок, они крупнейший поставщик в мире. Второе - производство телекомоборудования, которое можно экспортировать в Индию.
Вообще, мы в этом проекте делаем первоначальную ставку именно на Индию, потому что там можно добиться огромного оборота. Не столько даже в деньгах, сколько в штуках. На базе этого, при эффекте масштаба, мы можем предложить наши трубки и в другие страны. Да, не hi-end, а бюджетные телефоны. Индусы говорят: мы хотим, чтобы телефон стоил 18 долларов. В hi-end, я не спорю, нужен "the best design in the world". Да, китайцы в нем не сильны. Но в мире-то массовый спрос на доступные трубки. И кстати, основной денежный поток сейчас делают не ультрадорогие модели. Валовая маржа вся в дешевых телефонах.
- Вы на днях обмолвились, что при переносе производства в Китай у вас есть целевой показатель - 20-25 процентов экономии на издержках. Откуда взялась эта цифра?
- Не так давно наши коллеги из Греции перенесли часть производства в Румынию. У них получилась эта цифра. Уверяю вас, она возможна. Когда мы на инвестиционном комитете рассматривали перенос производства в Китай, 20 процентов - это было по консервативному сценарию. Зато я сейчас уже вижу, что при снижении цен на 25 процентов на то же телекомоборудование мы сможем взять существенно больше заказов.
- Вы также запланировали создание нового центра R&D в Китае. А что, нынешние работают плохо, они вас не устраивают?
- Я не хочу никого критиковать, но повторюсь: прежде единой продуктовой стратегии у нас не было. У исследователей было ограниченное понимание того, куда мы идем. И были хаотические разработки каких-то продуктов. Если, скажем, вы возьмете разработки нашего подразделения в Чехии, там смотрели на рынок и думали: да мы будем везде! А я сказал: нет, ребята, так не пойдет. Давайте сократим людей, часть переведем во внедрение и, самое главное, ограничимся такими-то продуктами. И так во всех наших центрах.
Что касается Китая и нового R&D-центра. Все, что будет там создано, будет добавлением к тому, что уже существует. Это сверху, добавка. Мы ничего не замещаем.
- "Ситроникс" - производственная компания. У такой компании должен быть хотя бы один продукт, о котором можно сказать: мы им гордимся, он лучший в мире, это великий продукт.
- А у нас нет такой стратегии! Давайте откроем нашу презентацию. Вот, пожалуйста. Позиционирование: мы хотим быть лучшими на домашних рынках. Дай бог у нас будет лучший продукт во всем мире! Но далеко не у всех компаний такой продукт есть. Их вообще мало, великих продуктов, знаете ли. Но я не хочу сказать, что этого не стоит пытаться сделать. К этому нужно стремиться.
У нас есть шанс вывести биллинг на мировой уровень. Хотим мы того или не хотим, мы всегда будем следовать в этом за МТС. Есть другой продукт здесь же: сейчас мы сделали на основе биллинга решение для энергетики. По сути одно и то же: там снимаются рубли за минуты, а здесь - показания счетчиков. И тут есть еще одна скрытая возможность для нас. Биллинг ведь предполагает, что вместе с ним нужно поставить миллионы счетчиков. А счетчики - это такое коммодити, которое должно стоить копейки, значит, кто-то может здесь заработать миллионы. Сегодня - свет, а завтра - все ЖКХ. А у нас как раз будет производственная линия в Китае. Мы исторически сильны в телекоме и намерены развивать наш биллинг на других вертикальных рынках. Мы проанализировали рынок и не нашли здесь индустриального лидера. Это для нас отличная возможность.
- У нас еще один очень острый вопрос. Еще задолго до IPO в адрес "Ситроникса" раздавалось много укоров из-за того, что компания слишком ориентирована на внутри-"Системный" спрос, то есть значительную часть дохода получает от других "дочек" АФК "Система". После череды поглощений эта проблема была частично снята, но не получится ли сейчас, что после упорядочивания активов и в связи с новыми "Системными" проектами она возникнет снова?
- За прошедший год эта доля у нас 17 процентов. Это ни по каким критериям нельзя считать большой долей. Да, у нас есть разнородные активы, зато их когда-то покупали даже ниже реальной цены, кстати. А сейчас встречаются компании-карлики ИТ-бизнеса, с серыми схемами и без нормального учета, а просят за себя минимум 400 миллионов долларов. Смех и слезы!
Но вернемся к "Системе". Индийский проект. Мы его очень хотим, это правда. Да, мы увеличим внутригрупповой оборот. Но ничего страшного. До 25 процентов - не страшно. Поверьте. Будет больше - все начнут нас укорять: вы нерыночны, вы неэффективны. Но сейчас - 17. Давайте встретимся через год и посмотрим.
- Но это же вопрос принципиальный для компании. Насколько она готова отправиться в самостоятельное плавание, вообще без "Системы"?
- В целом, без проблем. Но мы не хотим терять в обороте. 2007 год показал: мы пока не готовы целиком оторваться от группы. Будет обидно, если мы потеряем часть денежного потока. Если бы это было 75 процентов, это одно дело. Но у нас-то в разы меньше. Так что мы не умрем. Вот вам пример: метро. У нас есть проект с Московским метрополитеном, а ведь метро имеется почти в каждом городе-миллионнике. Это же перспектива, не так ли? Как она повлияет на долю "Системы" в нашем обороте?
- А вы не собираетесь прикупить еще какие-нибудь компании?
- Да ну, хватит уже. Дайте с этими разобраться.
- А как же маленькие и умненькие?
- Эти будем. Нишевые команды. Но это почти нематериально для нас. И вообще, у нас есть свой венчурный фонд, который называется Coral/Sistema Strategic Fund, организованный компаниями "Системы" и американским венчурным фондом Coral Capital Management. Мы туда инвестировали 10 миллионов долларов. Там настоящие американцы. Смысл здесь в чем? Это наши скауты, которые бегают по миру и ищут будущие великие продукты. Вот они приходят и говорят: есть маленькая компания, мы можем в нее немного вложить и получить доступ к их технологии. Приведу пример. Я знаю одну компанию, которая гениально делает покрытие связью в малонаселенной местности. Ну вот вам Индия - тут же сам бог велел. Цена за базовую станцию падает в несколько раз.
Если в целом, что это нам дает? Мы сокращаем время на R&D плюс ставим метки на потенциально успешные продукты. Фонд покупает три-пять процентов и имеет опцион на дальнейший выкуп акций. Если это выстрелит - мы уже готовы взять это к себе.
- И последний вопрос, который возвращает нас к началу разговора: акционеры-то от вас чего ждут? Вы справитесь?
- Вы знаете, прогнозов давать не могу, а то кто-нибудь вдруг подумает, что я манипулирую рынком. Но ничего феноменально нового тут ведь нет. Да, нам надо возвращать акции на уровень цены размещения. Как этого добиваться? И тут секрета нет. Мы должны стать позитивными по OIBDA. Это раз. Мы должны стать позитивными по чистой прибыли. Это два. Я знаю, к какому сроку мы должны это сделать. Но не скажу.
Елена Рыцарева,
Сергей Скрипников
"Эксперт" No16
21.04.2008
http://www.expert.ru/printissues/expert/2008/16/interview_aslanyan/
