|
|
Александр Аладушкин, `Ленстройматериалы`, пищевая промышленность
Назад
|
Александр Аладушкин, `Ленстройматериалы`, пищевая промышленность
|
- Хочу оговориться: я скорее, собственник, а не менеджер...
- Это важно?
- В России сегодня невозможно вести серьезный бизнес по классической системе "акционеры-совет директоров-правление, управляющие". Рантье нет, все собственники сегодня управляют своими бизнесами сами, и исключительно с этим я связываю успех этих бизнесов.
Я понял это на своем опыте - если не управляешь, финансового результата от наемного менеджера не добьешься, найдется тысяча причин, почему прибыли нет. Поэтому предприниматели и работают менеджерами, чтобы видеть ситуацию изнутри, а не только по той отчетности, что сдается в налоговые органы. Законы не защищают собственника от его менеджеров. Когда я отдал некоторые предприятия на откуп менеджерам, я им сказал: вот доля, бонус, прибыль - пожалуйста, управляйте. Думаете, их это стимулировало? Ничего подобного! От должности они стремятся получить больше, чем эти бонусы. Понадобились ему доски на дачу - показал, что он ремонтирует забор на предприятии.
- Но ведь у вас свой человек в финансовом управлении, который следит...
- Вот если у меня, собственника, свои люди есть в финансовом или в каком-нибудь другом управлении, это значит, что я менеджер, а не собственник. Собственник - это тот, кто получает дивиденды и, только если хочет, еще и определяет стратегию компании.
Раньше я еще верил в сказки, что появится рынок капитала, что компании будут открытыми, но потом понял, что на своем веку мы этого не дождемся. И действительно, никакая иностранная компания не покупает в России пакеты меньше контрольного. Я пришел к выводу, что управлять в ближайшие десять лет будут те, кто владеет. А кому уже тяжело управлять, скажем, по возрасту, тот все силы должен бросить на воспитание преемников.
У нас сейчас очень редко бывает, когда люди, отдавшие по тридцать лет какому-то делу, остаются потом советниками. Бывает, но формально: неудобно новому руководству от него избавиться. А на Западе настоящие советники - живые, ходячие энциклопедии, уважаемые и активные люди. У них ментальность такая: когда приходит время, они без боя передают власть, тогда как у нас задача одна - удержаться в кресле через суды-пересуды.
Вы думаете, многие собственники хотят работать, управлять? Нет. Но они знают, что, если не будут сегодня управлять, ничего не останется. Вплоть до того, что поднимут какие-то программы приватизации десятилетней давности, "открутят" назад и все отнимут.
- Как строятся взаимоотношения с членами команды?
- Главный принцип - конечный результат для всей группы предприятий. А в части тактики - двум своим директорам я говорю: коллеги, вы между собой можете сколько угодно ругаться, спорить, кто больше сделал и заслужил больший результат, но только для меня это никакого значения не имеет, я беру оба ваши результата, суммирую и делю пополам. Почему? Потому что мы строим технологические цепочки. Например, макаронная фабрика обязана брать муку у нашего мельничного комбината, но она не сделает качественную продукцию, если мука будет плохая. Принцип взаимодействия между топ-менеджерами в группе - договариваться. Если не могут заместители договориться, значит, менеджеры должны сами встречаться. Одна из заповедей фирмы гласит: "Тот, кто не может заставить делать, - пусть делает сам".
Я вмешиваюсь вплоть до распределения путевок в коллективе. Чаще всего я вмешиваюсь в вопросы отношений между людьми. Потому что если отношения неважные, нет взаимопонимания, то работы хорошей оттуда ждать не приходится.
У персонала мы воспитываем чувство, что человек работает в большой корпорации, а не в звене холдинга. Чтобы человек был горд, спокоен. Что если у одного звена на рынке не пошел бизнес, то другие предприятия его поддержат и зарплата будет, как положено, двадцать пятого числа.
- Сейчас вы основательно и не торопясь выстраиваете свой пищевой холдинг, тогда как в прошлом ваш бизнес - инвестиции, поиск и быстрый захват самых привлекательных объектов. Прежнюю хватку приходится применять?
- Судорожное завоевание привлекательных, но слабо оберегаемых объектов - от безысходности. Просто многие крупные компании еще не навели порядок у себя и не могут сами заниматься новыми проектами - вот и отдают их на откуп сторонним или даже своим командам: авось получится, тогда мы входим в бизнес, не получится - сами виноваты.
Пока у нас в стране основная масса идет по принципу: гнать, гнать, гнать, вперед - потом разберемся. А сохранить, оказывается, важнее. В России есть масса бизнесменов, не сохранивших свои империи. Поэтому мы, пока не закончили предыдущий шаг, новый не делаем.
- Участвуют ли наемные менеджеры в капитале?
- Мы даем менеджерам доли в бизнесах либо из сферы услуг, либо из инфраструктуры. Например, в нашей страховой компании им принадлежит блокирующий пакет. В таких бизнесах мы не боимся давать долю.
Другое дело основной бизнес - Петербургский мельничный комбинат, Петербургская макаронная фабрика. Вот здесь долю мы дать не можем, потому что этот менеджер начнет жить интересами этого предприятия и скажет: я, куплю муку у конкурентов, на три копейки дешевле. Мы рады, но не очень, потому что этим он уменьшает эффект для группы.
Рассматривается участие в прибыли, кроме того, мы можем зафиксировать долю менеджера в росте капитализации. Но в управлении, в собственности у меня нет партнеров. Я управляю единолично, а менеджеру делегирую полномочия. Сомневаюсь, что, если я дам ему пакет в десять процентов, он станет от этого работать лучше. Работает так, как он может, а мотивации для стратегии я пока не нашел.
Невозможно сделать собственником насильно. Человек, когда созреет, поймет, что это для него, - он сам придет, и, самое главное, к этому моменту ты уже будешь готов делиться.
- Какими качествами должен обладать менеджер, чтобы ему предложили долю в холдинге?
- Когда человек придет сюда, наверх, и тут интересы его и нынешних собственников сойдутся, и они скажут: мы друг другу нужны, потому что цели одинаковы. А пока человек стремится стать совладельцем, чтобы получать большую заработную плату, - я с таким человеком не готов быть в партнерах. Я хочу, чтобы у моих партнеров на первом месте стояла самоактуализация. Если у одного мотивация - доходы, у другого - кругосветное путешествие, а у третьего - PR на всю страну, то эта компания рано или поздно распадется.
Для меня вопрос номер один - заставлять окружение гнаться за мной. И часто я им говорю на общей встрече: чувствую, отстаете. Иногда для профилактики. Но когда действительно отстают, садимся и разбираемся, как наверстывать.
- Какие черты других менеджеров вам импонируют?
- В Когане (Владимир Коган, Банкирскоий дом Санкт-Петербурга. - "Эксперт") мне импонирует в высшей степени развитая самоактуализация: "Неважно, сколько это будет стоить, но мне хочется, чтобы это было сделано". Плохо, что это иногда "не бьется" с экономикой, но это уже задача его экономистов и финансистов. Но энергичный мотор у меня вызывает восхищение. Он в Москве проводит две трети времени. Он порядком богаче, чем я, а встает раньше.
О Несисе (Александр Несис, НПО "Полиметаллы". - "Эксперт"). Я не большой знаток его стиля управления, но я вижу, что его команда не уменьшается, она постоянна, люди доброжелательны. Там нет такого, чтобы топ-менеджер ушел в конкурирующую структуру.
Стиль управления Бажанова (Сергей Бажанов, Международный банк Санкт-Петербурга. - "Эксперт"). Тут никаких секретов нет: "Я тебе даю, что ты хочешь, но ты получи это из прибыли". И полная свобода действий - правила такие, деньги стоят столько-то, условия такие - иди продавай эти кредиты. Клиенты из других банков переходят под эту личность. А авторитет он зарабатывал каждодневным трудом в течение восьми лет.
Ольга Казанская (банк "Петровский". - "Эксперт") рассуждает масштабно, не отдельно взятыми предприятиями, а отраслью. Я проникаюсь симпатией к таким людям в бизнесе, потому что они системны, я это больше уважаю, нежели удачу, манну небесную.
О Рыднике. (Юрий Рыдник, Балтонэксимбанк. - "Эксперт"). Между Балтонэксимбанком и городом на финансовом рынке самое большое взаимодействие. Это его менеджерская удача, и ему пожинать плоды.
- Если вы проникаете на новый рынок, как набираете команду?
- Правило номер один - не помешать. Правило номер два - ничего не делать, если не знаешь, не можешь доказать, к чему это приведет. Правило номер три - информационная открытость. Поэтому первое лицо Псковского хлебокомбината в обязательном порядке, едва ли не силой, втягивается во внутренние дела всего холдинга, чтобы смотреть, что происходит вокруг. Топ-менеджер из Пскова имеет доступ к центральному серверу, ко всей финансовой информации. И через какое-то время он освоится среди новых людей и будет либо говорить, что у него это лучше, поэтому прошу изучить, либо, мол, я у себя хочу сделать так же, как здесь, помогите.
- Как вы ведете себя в конфликтных ситуациях с менеджерами?
- Все реже и реже я говорю: делай вот так. И все чаще говорю: не знаю, подумай сам. Когда я с коммерческим директором обсуждаю продажи, я говорю о емкости рынка, наших делах, и в ходе беседы у него самого появляются идеи, как решать проблемы. Поэтому никаких конфликтов нет. Я всегда прав.
Евгений Зинин
"Эксперт" No36
01.10.2001
http://www.expert.ru/printissues/expert/2001/36/36ex-aladush/
Док. 504370
Перв. публик.: 01.10.01
Последн. ред.: 11.10.08
Число обращений: 291
Аладушкин Александр Николаевич
|
|
|
|
|
