Дмитрий Слиньков: `Мы предоставляем технологии регулярного менеджмента`Назад
Дмитрий Слиньков: `Мы предоставляем технологии регулярного менеджмента`
Бизнес-структуры, как люди - рождаются, развиваются, живут и со временем уходят в небытие. На определенных этапах развития их подстерегают "болезни роста", справиться с которыми самостоятельно они бывают не в силах. О том, как преодолеть возрастные барьеры, мы беседуем с Дмитрием Слиньковым, партнером компании "КОРУС Консалтинг".
Многие, в том числе и мы, осознали, что не бывает консалтинга только управленческого или только информационного - есть бизнес-консалтинг, объединяющий обе эти составляющие. -Давайте начнем разговор с "портрета" рынка - каковы на сегодняшний день его характерные черты, какие тенденции прослеживаются?
- Самая большая проблема заключается в определении этого понятия - "рынок". Пока не вполне ясно, что он собой представляет. Сейчас многие издания любят публиковать разного рода рейтинги, называя их, например, "рейтинг аудиторско-консалтинговых компаний". Туда попадают известные, опытные аудиторы, и в дополнение проводится анализ их деятельности в области управленческого и информационного консалтинга. Многие пытаются делать анализ рынка информационных консультантов и внедренцев. И всех вместе называют расплывчатым термином "интеграторы". Проблема заключается в том, что для того рода деятельности, которой занимаемся мы и еще несколько других компаний, пока не найдено определения. Соответственно, этот рынок пока проходит стадию становления. Многие, в том числе и мы, осознали, что не бывает консалтинга только управленческого или только информационного - есть бизнес-консалтинг, объединяющий обе эти составляющие. Поэтому лучшие компании из области консалтинга и лучшие компании из области системной интеграции формируют новый рынок. Каковы его отличительные черты, какие услуги будут наиболее востребованы этим рынком - покажет время. А потом аналитики разложат все по полочкам и придумают соответствующие термины. Сегодня, объясняя клиентам сферу нашей компетенции, мы говорим, что занимаемся технологиями регулярного менеджмента.
- В чем состоит суть регулярного менеджмента?
- Быстрорастущие компании на определенной фазе своего роста осознают, что у них возникли проблемы с управляемостью. Проблемы с оборотным капиталом, бухгалтерским учетом - это все мелкие подзадачи одной комплексной проблемы - потери управляемости. Будучи не в состоянии справиться с проблемами роста, такие компании нуждаются в профессиональных советах и консультациях по построению своей организационной структуры и бизнес-процессов таким образом, чтобы компания работала, как единый слаженный механизм, и была создана база для ее дальнейшего роста. Кроме того, эти компании, если они сами не могут справиться с возникшими проблемами, понимают, что помочь им могут управленческие консультанты. Те, кто хотя бы интуитивно понимает экономическую эффективность от инвестиций в консалтинговые проекты, нормализуют с их помощью бизнес-процессы, проводят работу по постановке стратегического и бюджетного управления, налаживают управленческий учет. И, наконец, когда вся эта масштабная работа завершается, вплотную встает задача автоматизации созданного бизнес-механизма. Консультантов сменяют компании, занимающиеся автоматизацией, и те пытаются переложить плоды труда управленческих консультантов на информационные технологии. Но пока интеграторы в сотрудничестве с клиентом ставят задачи и вникают во все детали, проходит время - месяц, несколько месяцев, полгода... А жизнь не стоит на месте - компания растет, и многое из того, что описали консультанты, устаревает, появляются принципиально новые задачи, решение которых не терпит отлагательств. В результате информационным консультантам и внедренцам приходится "на ходу" брать на себя роль управленческих консультантов.
Отметим несколько важных моментов. Первый: растущие компании нуждаются и в управленческом, и в технологическом консалтинге. Второй момент - между этими двумя видами консалтинга практически всегда существует серьезный разрыв. И, наконец, третий - чудес не бывает, и реализовать серьезный проект "под ключ" за короткий промежуток времени, например за десять месяцев, как того хотят некоторые клиенты, практически невозможно. Реальная нормализация бизнес-процессов, обретение компанией управляемости - процесс эволюционный. И, как любая эволюция, он движется по спирали: решаются наиболее насущные задачи, затем следует анализ и корректировка, выявляются задачи для следующей фазы и, соответственно, на новом витке решаются задачи нового уровня. И, таким образом, эта спираль стремится к регулярному менеджменту. К тому, о чем мечтает любой собственник, развивающий свое предприятие - чтобы ему ежесекундно не приходилось применять свою интуицию по самым рутинным вопросам, поскольку в текучке растворяется его возможность применять интуицию по стратегическим вопросам. Практически все клиенты хотят получить от консультантов и внедренцев не просто готовые системы, а направление развития. Собственники спрашивают нас: к чему нам стремиться? Мы показываем своим клиентам некий маяк: стоит произнести слова "регулярный менеджмент" - в глазах появляется огонек и понимание. Мы не гениальнее собственников, которые ежечасно вынуждены на практике применять свою интуицию. Мы просто предоставляем им технологии, которые помогают прийти к регулярному менеджменту.
- Решить задачу информационной поддержки регулярного менеджмента средствами одного ИТ-продукта практически невозможно. Какие ИТ-решения, обеспечивающие поддержку всех уровней регулярного менеджмента, на данный момент вы предоставляете своим клиентам?
- Действительно, не существует одного продукта, который стал бы панацеей от всех бед. Всегда надо оценивать, что клиенту по карману, причем ориентироваться не только на его текущее финансовое состояние, но и на соотношение совокупной стоимости владения и реальную финансовую отдачу от созданного ИТ-решения. Можно, в принципе, владеть системой R/3, вложив в ее приобретение все свободные деньги, но при этом лишиться оборотного капитала для развития бизнеса. В зависимости от того, что "болит" у заказчика, мы "выписываем рецепт". Если заказчик имеет более-менее управляемые бизнес-процессы и хочет только определиться со стратегией - надо помочь ему именно в этом. Не секрет, что многие компании "взрастили" бизнес с нуля, довели его до определенного уровня и... остановились в поисках дальнейшего пути. Им необходима четкая стратегия дальнейшего развития.
Разработка стратегии не наша задача, это задача управленческих консультантов. Мы же предоставляем технологию, с помощью которой можно стратегию построить. Ведь создание стратегии - только полдела. Надо превратить процесс движения по стратегическому пути в нормальную, управляемую рутину. А если вы просто описали миссию компании и раз в год задумываетесь: "А следуем ли мы этой миссии?" - то ваш стиль руководства далек от стратегического управления. Мы предоставляем клиентам технологию для стратегического руководства и для вытекающего из него бюджетного управления. Поддержкой этих процессов занимается система Geac Performance Management. Это верхний слой пирамиды регулярного менеджмента. Вторым слоем управляет тот же продукт с помощью функций, которые предназначены для консолидации и сбора информации. Множество российских компаний сталкивается с тем, что им надо консолидировать воедино информационные потоки, представить отчетность по западным стандартам - не для того, чтобы котироваться на западных биржах, а потому, что в компанию приходят западные менеджеры. Задача не из легких - и для нас, и для заказчика - но ее решение дает большой эффект. Собрать, консолидировать информацию, трансформировать ее в западные формы отчетности - второй слой пирамиды. И, наконец, третий слой - оперативное управление.
Практически все клиенты хотят получить от консультантов и внедренцев не просто готовые системы, а направление развития. Мы показываем своим клиентам некий маяк: стоит произнести слова "регулярный менеджмент" - в глазах появляется огонек и понимание.Долгое время мы внедряли только Microsoft Axapta и теряли определенный сегмент рынка среднего и мелкого бизнеса. Клиенты, масштабы бизнеса которых невелики или которые владеют сетью некрупных компаний, не были заинтересованы в таком громоздком продукте по соотношению совокупной стоимости владения и финансовой отдачи. Им не хватало более легкого программного продукта. Мы осознавали, что у того же вендора есть такой продукт - Microsoft Navision. В прошлом году мы приобрели компанию "IT Vision", которая добилась серьезных успехов при внедрении Microsoft Navision, и теперь в рамках одной компании мы можем предоставлять услуги по внедрению и Microsoft Axapta, и мобильной, компактной ERP-системы Microsoft Navision.
Актуальной сегодня становится тема управления взаимоотношениями с клиентами. Компания Microsoft сделала очень интересный, технологичный, легко настраиваемый мобильный и недорогой продукт - Microsoft CRM. Этот продукт также с большим интересом был воспринят нашими клиентами, и сейчас мы активно развиваем практику по его внедрению.
Но, несмотря на наличие широкой продуктовой линейки, мы стараемся не делать акцент на том, что мы внедряем конкретные программные продукты. Мы решаем насущные проблемы заказчика. И если у нас для этого не хватает собственных компетенций, то мы привлекаем на субподряд сторонние организации.
- А всегда ли заказчик четко осознает, что именно ему нужно?
- Нет, это осознание есть далеко не у всех заказчиков. Практически всегда необходима стадия предварительного анализа ситуации. Но эта стадия заключается не в долгих обследованиях и глубоком и разностороннем анализе бизнес-процессов. Мы уже научились очень быстро определять болезненные точки клиентов путем прямого и откровенного разговора с его руководством. Руководители описывают симптомы, а "болезнь" определяем мы. Такому положению дела помогает тот факт, что наша компания тоже растет, и зачастую мы сами сталкиваемся с теми же проблемами роста, поэтому сами используем собственные методики. Когда сидишь лицом к лицу с собственником, у которого проблемы с управляемостью бизнесом, и приводишь ему примеры из своего собственного опыта, доверие возникает сразу же.
- Отчего появляются сложные проблемы с управляемостью компаний? Оттого, что компании растут очень быстро и не успевают реорганизовать управленческую структуру в соответствии с этим ростом, или от "особенностей" экономической ситуации в России, или оттого, что в бизнес приходят собственники, не готовые к управлению сложными бизнес-механизмами?
- Все перечисленные причины, конечно, влияют на "самочувствие" компаний, но на сегодняшний день уже не являются критическими факторами. Все проблемы, связанные с развитием бизнеса - проблемы естественные, обусловленные самим механизмом роста. И, подобно тому, как человек, взрослея, проходит через болезни и проблемы роста, так и компании сталкиваются на определенных этапах развития с проблемами "переходного возраста". Главное - не пустить процесс на самотек и не дать "болезни" затянуться, иначе это может окончиться для бизнеса плачевно. Если бизнес в зрелом возрасте заболеет детской болезнью, он, как и человек, будет переносить ее более тяжело.
Большинство "болезней" бизнеса естественные, и нельзя сказать, что проблемы возникают из-за низкой квалификации собственников и управленцев. Вообще, большинство тех людей, которые в России сделали бизнес "с нуля", заслуживают памятника при жизни. Просто надо понять, что проблемы неминуемы и не бывает так, чтобы компания, например, развивалась, не сталкиваясь на определенном этапе с необходимостью построения бизнес-стратегии, с необходимостью создания и отлаживания механизма оперативного управления, с необходимостью упорядочивания финансовых схем. Равно как не бывает того, что очень "правильные" менеджеры, окончившие MBA, реализуют на практике в чистом виде красивые схемы из учебников по бизнесу, начав сразу с внедрения полнофункциональной информационной системы.
- Вероятно, проблемы малых предприятий, с которыми вы недавно начали тесно сотрудничать, и проблемы крупных и средних предприятий несколько различны? В чем специфичность проблем малого бизнеса?
- По большому счету, проблемы одинаковые. Просто у малого предприятия зачастую вся проблема заключается в необходимости внедрения инструментов управленческого и бухгалтерского учета, а вопросы стратегического управления и бюджетирования решаются довольно просто - на бумаге или в Excel. И это нормально, поскольку им не нужны ни дорогие громоздкие программные комплексы, ни долгие консультации. Но процесс внедрения новых технологий одинаков - что в большой организации, что в маленькой. Везде есть люди, которые привыкли работать по-старому, везде нужна воля руководителя, чтобы процесс внедрения нового не забуксовал. Словом, проблемы внедрения примерно одинаковы, разница только в инструментах, с помощью которых достигается регулярный менеджмент. В малом бизнесе новые проблемы зачастую решаются не путем приобретения нового программного продукта, а путем освоения новых функций в уже приобретенном. Потому надо приобретать программный комплекс с расчетом на перспективу, на неизбежный рост и развитие бизнеса.
- Несмотря на схожесть проблем и методов их решения, у каждого предприятия есть свои индивидуальные особенности. Зачастую они обусловлены особенностями отрасли, к которой это предприятие принадлежит. Есть ли у вашей компании отраслевые решения? Чем был обусловлен выбор именно этих отраслей?
Отраслевое решение заключается в кропотливой адаптации программного продукта к нуждам и особенностям предприятий данной отрасли. Как правило, качество серьезного отраслевого решения говорит само за себя.- Мы считаем, что быть неспозиционированными в конкретных отраслях нельзя - надо разговаривать с клиентом на его языке. Понимание проблем клиента - уже первый шаг на пути их решения. Года два назад отраслевые решения считались весомым "ноу-хау" - ИТ-компании, обладающие решениями для вертикальных рынков, владели серьезным конкурентным преимуществом. На сегодняшний день работа по схеме отраслевых решений стала стандартом де-факто, и те консалтинговые компании, которые этого не признают, лишены будущего.
Однако ориентация на отрасль не должна быть декларативной: есть одно внедрение на предприятии данной отрасли - и компания спешит объявить о том, что располагает отраслевым решением. Отраслевое решение заключается в кропотливой адаптации программного продукта к нуждам и особенностям предприятий данной отрасли. Как правило, качество серьезного отраслевого решения говорит само за себя. Для него не надо создавать специальную демо-базу, клиент смотрит на функционал системы - и видит в нем свои бизнес-процессы, свою специфику.
В портфеле нашей компании есть решения для металлургии, ритейла, телекома, строительства, создаются решения для ряда других отраслей. Это наиболее динамичные отрасли, в которых компании испытывают серьезные трудности с управляемостью. Мы считаем, что можем помочь им решить их проблемы. Создание отраслевых решений даже повлияло на структурную организацию нашей компании: под каждое отраслевое решение в рамках компании была создана своя дирекция по внедрению данного решения. Такая организация работы приводит к развитию нашей компетенции по каждой из фокусных отраслей.
- Еще сравнительно недавно в списке фокусных отраслей многих компаний не было одной строки, которая сейчас появилась практически у всех. Не стала исключением и ваша компания - "КОРУС Консалтинг" тоже объявила о создании решений для госсектора. Чем обусловлен такой пристальный интерес к госструктурам?
- Это отрасль растущая и небеспроблемная. Сейчас госсектор, наконец, начинает мыслить терминами классического регулярного менеджмента, являющегося осевым стержнем бизнес-сектора. Чиновники постепенно приходят к осознанию необходимости эффективного управления, поэтому без технологии регулярного менеджмента госсектору не обойтись. Конечно, госструктурам в отношении развития механизмов управления придется проходить те же витки эволюции, что и бизнес-структурам, осваивать новые технологии, переходить на новые уровни управления. Но "лед тронулся", и было бы неправильно не принять участие в процессе создания эффективных инструментов государственного управления.
У нас уже есть опыт работы с ОАО "Связьинвест", находящимся в собственности государства, и мы отметили, что во многом процессы, происходящие там, отражают те тенденции, которые присущи всем госучреждениям. Любой госструктуре необходима реструктуризация процессов для оптимизации управления, необходимо перспективное планирование, а, следовательно, - мощный инструмент для бюджетирования процессов. Создать такие механизмы в масштабах организации, имеющей филиалы по всей стране - задача не из легких. Но теперь мы готовы решать задачи такого масштаба и такой степени сложности.
- Понятно, что госсектор - крупнейший заказчик, с которым по масштабам могут сравниться разве что такие "киты" бизнес-сектора, как, скажем, нефтяные компании. Хватит ли мощности тех ИТ-продуктов, которые сейчас имеются в портфеле компании, для решения задач госучреждений, или вы планируете расширять их линейку?
- Мощности продукта, который мы внедрили в ОАО "Связьинвест", хватило для решения стоявших перед ним задач - более тысячи пользователей уже работают в системе Geac Performance Management. В дальнейшем все будет определяться потребностями и реальными нуждами клиентов. Если клиенту будет нужна "большая" система - значит, мы будем внедрять "большую" систему. Сейчас заказчики начинают понимать, что опыт больших проектов и опыт консультанта гораздо важнее детального знания конкретного программного продукта. Поэтому мы, в первую очередь, будем показывать свой опыт, и уже во вторую - думать о том, какой программный продукт или их комбинация будет наиболее подходить. И дело не только в масштабе организации, у каждого заказчика есть свои специфические требования. Например, силовым структурам необходимо, чтобы был открыт код программного продукта, на котором будет строиться ИТ-решение. При принятии решения о внедрении того или иного продукта будут учитываться и взвешиваться все факторы, и фактор присутствия продукта в нашей линейке отнюдь не решающий.
- Давайте вернемся к тем продуктам, которые присутствуют в линейке вашей компании и внедряются у ваших заказчиков. С заказчиком заключен договор, реализован проект по внедрению программного продукта. А что дальше? Вы расстаетесь с заказчиком до следующего проекта или продолжаете сотрудничество, поддерживая и развивая созданную систему?
- Мы всегда нацеливаем заказчика на то, чтобы он стал собственником той системы, которую мы внедряем. Стать собственником - значит, уметь пользоваться системой, но не задумываться о том, как работают все ее механизмы. Конечно, за тонкой донастройкой системы надо обращаться к специалисту, здесь самодеятельность может только навредить. Но управлять системой в рамках внедренного функционала пользователь должен свободно.
Можно построить некую аллегорию: когда вы пользуетесь собственным автомобилем, вы ежечасно не привлекаете консультантов и специалистов, которые советуют вам, в какую сторону повернуть руль и какую резину поставить - такие вопросы вы решаете самостоятельно. А серьезный ремонт, тюнинг - удел специалиста.
- Хорошо, если едешь по ровному западному автобану. А если под колесами - нечто ухабистое, названное одной из традиционных российских бед? Насколько часто нужна нашим предприятиям масштабная донастройка системы с привлечением профессионалов?
- Мы стараемся обучить сотрудников клиента так, чтобы они максимально овладели технологией донастройки системы. По крайней мере, способность разрабатывать новые отчеты должна быть у каждого заказчика. С отчетностью у нас в стране всегда проблемы, поскольку законодательство очень динамично, и различным ведомствам, например налоговой инспекции, постоянно требуются новые формы отчетов. Если заказчик не научится проводить такие настройки самостоятельно, то система из действенного механизма поддержки бизнеса превратится в "мертвую душу", к тому же очень дорогостоящую. Некоторые заказчики ожидают, что новые формы отчетов должны генериться системой самостоятельно. Но искусственный интеллект - пока тема для фантастических романов, поэтому клиенту придется действовать под девизом: "Помоги себе сам". Вообще, все, что касается анализа данных из системы, должно быть освоено ИТ-специалистами заказчика в полной мере. Жизнь не стоит на месте, руководство постоянно требует новые данные в нестандартных срезах, и если ИТ-специалисты не в состоянии такую отчетность создавать, то руководство вскоре снова вернется к зависимости от функциональных специалистов, создающих необходимые данные. По большому счету, если вы не научились извлекать из системы нужные данные, считайте, что системы у вас нет. Да, вы удовлетворили потребности бухгалтеров и логистик-менеджеров, но руководство по-прежнему вынуждено вести дела дедовскими методами.
- Для того чтобы ИТ-специалисты, руководители и собственники предприятий могли извлекать из системы необходимую информацию, их надо этому научить. Как вы строите процесс обучения владельцев системы?
Мы всегда нацеливаем заказчика на то, чтобы он стал собственником той системы, которую мы внедряем. Стать собственником - значит, уметь пользоваться системой, но не задумываться о том, как работают все ее механизмы. - Потребности заказчиков привели нас к необходимости создания собственного учебного центра. К обучающим курсам есть огромный интерес у потенциальных клиентов - у тех, кто только задумывается о путях решения проблемы с управляемостью, о создании модели регулярного менеджмента своего предприятия. Да и те ИТ-специалисты, которые уже приступили к внедрению систем или завершили подобные проекты, нуждаются в совершенствовании знаний своих специалистов и в обучении новичков, недавно влившихся в штат ИТ-департамента.
Но, как и любой бизнес, учебный центр не должен стоять на месте. Мы сразу осознали необходимость не только тренингов по информационным, но и по бизнес-технологиям. Между этими тренингами существует тесная связь, поскольку технологии регулярного менеджмента включают в себя и управленческую компоненту, и технологическую. Поэтому мы стараемся в качестве преподавателей приглашать опытных менеджеров проектов, которые могут поделиться опытом практической работы с системой и не понаслышке знают о проблемах клиентов. В результате такого общения слушатели курсов понимают, что для успешной работы просто изучить функционал системы недостаточно, надо совершить реорганизацию системы менеджмента своей организации.
- Какие категории специалистов преобладают среди слушателей вашего учебного центра: ИТ-специалисты или управленцы?
- Мы обучаем и тех, и других. Вообще, не секрет, что многие консалтинговые компании, реализующие проекты по внедрению ERP-систем, стараются как можно дальше дистанцироваться от "айтишников", считая, что они оторваны от бизнес-задач и практически не способны повлиять на принятие решения. Специалисты этих компаний предпочитают иметь дело исключительно с топ-менеджерами. В этом мы отличаемся от таких компаний, поскольку считаем, что даже если сегодня ИТ-менеджеры оторваны от реалий бизнеса, то это не повод для того, чтобы с ними не общаться. Наоборот, надо как можно более близко работать с ними и донести до них мысль, что предназначение ИТ-менеджера - быть правой рукой президента компании. И у нас есть реальные примеры того, как в ходе внедрения системы номинальные ИТ-директора становились реальными CIO, когда собственник начинал понимать, что бизнес напрямую зависит от информационных технологий. Мы можем объяснить ИТ-менеджеру, как найти "ключик к кабинету руководителя", как объяснить ему необходимость внедрения определенного технологического решения или даже как помочь собственнику изменить его видение стратегии бизнеса.
- Нежелание консультантов общаться с ИТ-менеджерами - характерная российская черта или таково положение дел во всех частях света?
- Я бы назвал это характерной российской чертой. Корни ее уходят в советские времена, когда начальник АСУ никоим образом не был связан со стратегическими задачами организации или предприятия. Кроме того, масла в огонь подливает менталитет консультантов, которые затвердили, что должны как можно быстрее выйти на контакт с первым лицом и продать ему продукт. Я много общался с западными консультантами и вендорами и знаю, что на Западе роль CIO осознана ИТ-компаниями. Но мы довольно быстро догоняем Запад, поэтому, думаю, ситуация изменится скоро.
- А мы действительно быстро догоняем Запад в осознании роли CIO?
- На мой взгляд, быстро. Это стандартная для наших условий двухходовая комбинация. Первая стадия - собственник теряет управляемость, вторая - собственник осознает, что для обретения управляемости ему нужны информационные технологии. Значит, надо "извлечь из запасников" руководителя ИТ-службы и совместными усилиями выбираться из кризиса. Мы не раз замечали, что после каждого нашего проекта по внедрению системы CIO становится CIO не по названию, а по сути. И иного пути, чем тесное сотрудничество с ИТ-специалистами, у бизнеса нет.
