Любой предприниматель рано или поздно задумывается о наследниках. Не только о том, кому передать собственность, Не меньше волнует другое: кто продолжит начатое им дело? Передача собственности - это технический вопрос, а передача управления - уже проблема, которую не решить простым утверждением кандидата в должности. Дети бизнесменов не всегда желают следовать за родителями. Но они могут стать партнерами по управлению. "Ко" представляет несколько историй такого партнерства.
Один из патриархов российского бизнеса - основатель "Вымпелкома" Дмитрий Зимин объяснял свое решение уйти из компании тем, что он "от контроля устал, а управление не наследуется". Зимин постепенно распродал принадлежавший ему контрольный пакет акций и в 2001 году учредил фонд "Династия", который занимается поддержкой научных исследований (сам его основатель - доктор технических наук и автор более 60 изобретений) и другими благотворительными проектами. В этой работе Зимину помогает помогает сын Борис: он возглавляет попечительский совет фонда, а также руководит компанией, управляющей финансовыми активами семьи. Фонд "Династия" существует на доходы от семейных инвестиций. Таков один из вариантов партнерских отношений между отцом и сыном. Иные варианты предусматривают свои сценарии: либо родители и дети вместе создают компанию (Ирена и Дмитрий Лесневские, основавшие Ren-TV), либо сын подключается к семейному бизнесу после того, как наладил собственное дело (отец и сын Кабановы, владеющие сетью магазинов "Мир").
Как правило, у нас в стране тему наследования талантов и профессий обсуждают на примерах артистических династий - певцов или актеров. Что касается бизнеса, то чаще вспоминают торговые и промышленные династии дореволюционной империи, но не современной России. Это и понятно: семейные традиции в творческой сфере (а также в науке и медицине) складывались на протяжении всех семидесяти лет советской власти, российский же капитализм нового образца пока слишком молод. Кроме того, существует расхожее мнение: наследникам современных миллионеров уготовано светлое будущее, и поэтому им не нужно прилагать особых усилий к тому, чтобы найти свое место в жизни.
Любопытно, что дети бизнесменов, работающие вместе с родителями, сами становятся жертвами этого стереотипа. Те, кто не пожелал принимать участия в проекте "Ко", по большей части мотивировали свой отказ опасением показаться "папенькиным сынками". Между собой в редакции мы назвали этот феномен "комплексом самостоятельного наследника", подозревающего, что его личные успехи будут ассоциироваться с родительской поддержкой. Кстати, желание почувствовать себя самостоятельным - основная причина, по которой дети предпринимателей предпочитают вначале попробовать свои силы на стороне или по меньшей мере начать реализовывать собственный проект в рамках семейного бизнеса. Точно так же можно считать естественным стремление воспитать наследника. Кому, как не детям - если только, конечно, они к тому готовы, - доверить созданное ценой напряженных усилий и кропотливого труда?
Возможно, самый показательный пример того, как дети миллионеров становятся достойными наследниками, - история американской корпорации Wal-Mart (к слову сказать, не такой уж старой: ее первый магазин открылся в 1962 году). Основатель компании Сэм Уолтон руководил Wal-Mart на протяжении почти тридцати лет. В 1992-м совет директоров возглавил старший сын Уолтона - Робсон. Под его началом доходы компании возросли пятикратно, и в 2002 году Wal-Mart была признана самой прибыльной корпорацией мира. Сын бизнесмена-самоучки не просто приумножил отцовский капитал, но и развил его стратегию экспансии. Если при жизни основателя у Wal-Mart был всего один магазин за пределами США, то в 2002 году их число превысило 1200. Робсон Уолтон пришел в компанию в 1969 году на должность юрисконсульта, до этого он служил в частной юридической фирме. Робсон помогал отцу готовить первичное размещение акций Wal-Mart, а в 1978 году занял свою первую директорскую должность. Начиналось же все с того, что Роб еще подростком подрабатывал грузчиком и водителем, в том числе и в отцовской компании, а полученные деньги вкладывал в первые магазины Wal-Mart. "Я никогда не требовал от своих детей, чтобы они были такими же, как я, - подчеркивал Сэм Уолтон в своих мемуарах. - Они знали, что я буду только рад, если они войдут в семейное дело, но также знали и то, что им придется трудиться с полной самоотдачей". Другой его сын - Джим сейчас управляет семейным банком. А Джон и Элис Уолтоны предпочли пойти своим путем: сегодня они руководят собственными инвестиционными компаниями.
А что такое семейные традиции в российском бизнесе, вам объяснят сами отцы и дети.
"Я понимаю твое стремление к независимости..."
Компания: "Крокус Интернэшнл". Основана в 1989 году. Владеет торгово-выставочным комплексом "Крокус Сити", супермаркетом "Твой дом", сетью магазинов "Крокус Москва", бутиками Sergio Rossi, Charles Jordan, Les Copains, Emanuel Ungaro, Le Silla и др. Оборот в 2003 году - около $220 млн.
Эмин Агаларов, коммерческий директор "Крокус Интернэшнл": "Когда я учился в Америке, отец платил только за колледж. На личные расходы я должен был зарабатывать себе сам. Лишение карманных денег было частью моего воспитания. Я создал розничный сайт и начал торговать часами, оптикой и разными сувенирами из России. Проект развивался довольно успешно (лучше всего продавались часы - до 500 штук в месяц), но я думал о том, что рано или поздно мне придется вернуться и работать с отцом. Такая перспектива мне не очень нравилась. Обычно люди думают, что, если ты работаешь у папы, значит, сидишь в теплом месте, и относятся к тебе соответственно. Я сумел создать свой малый бизнес, поэтому хотел и дальше двигаться самостоятельно. В 2001 году приехал в Москву, где получил возможность действовать настолько самостоятельно, что забыл о всяких сомнениях. Отец затеял строительство "Крокус Сити Молла", а на мою долю выпала организация всего, что касалось "начинки": переговоры с арендаторами, открытие собственных магазинов и так далее. Сегодня у нас в "Крокус Сити" более 30 собственных бутиков. Отец, кстати, скептически относится к этому. Он считает, что торговые площади выгоднее сдавать в аренду. Я иначе смотрю на этот вопрос. Собственные магазины могут также работать на условиях аренды. Все зависит от того, как организовать планирование и управление персоналом".
Арас Агаларов, президент "Крокус Интернэшнл": "Эмин не рассказал о том, что в Нью-Йорке у него был собственный обувной магазин - в том же районе, где он учился и жил. Он сам нашел помещение, создал дизайн-проект, стоял за прилавком. Потом договорился с владельцами крупного универмага на Лексингтон-авеню и взял у них в аренду обувной отдел. Все это без какой-либо помощи, без всякого совета с моей стороны. В Москву он приехал абсолютно убежденным в том, что должен создать свою компанию. Я не стал ему мешать. Какое-то время сын продолжал торговать часами, но однажды у нас состоялся откровенный разговор. Я сказал: "Эмин, я понимаю твое стремление к независимости. Уверен, что ты своего добьешься и, может быть, даже достигнешь большего, чем я. Но это бессмысленное распыление сил, поскольку в моем деле для тебя тоже найдется ниша, где можно начать все с нуля". Он нехотя согласился - думал, что слишком легко получает свой шанс... Той работой, которую он ведет сегодня, я, наверное, заниматься не смог бы. Это не только отношения с арендаторами "Крокус Сити". Эмин привозит новые марки, открывает лицензионные бутики. Например, в прошлом году у нас появился магазин Patricia Pepe. Для меня название этой марки было пустым звуком. Оказалось, она дает хорошие продажи. Когда Эмин взял на себя ответственность за сеть "Крокус Москва", ее месячный торговый оборот составлял примерно $800 000, а сейчас она приносит около $4 млн. Мне друзья в шутку говорят: "Эмин - твой лучший проект".
