Некоторые считают, что технология хедхантинга основана на воровстве кадров, а хедхантинг - чуть ли не незаконный бизнес. Разберемся в обоснованности этого обвинения.
Да, большая часть сотрудников, которых находят с помощью хедхантинга, - работающие люди. Они состоят в договорных отношениях с компанией, в которой работают, и не являются ее собственностью. Так что с юридической стороны никакого воровства нет. Ведь человек вряд ли уйдет из компании, если его в ней все устраивает. Свободное перетекание рабочей силы из одного места в другое вполне оправдано, более того, является одним из достижений рыночной экономики, конкуренции. Угроза потери хороших сотрудников заставляет работодателя внедрять комплекс мер: организационных, психологических, материальных, которые сделали бы его компанию более привлекательной на рынке, - и это хорошо для всех.
Если оценить проблему с моральной стороны, то никто не рассматривает объявление о вакансии как попытку переманить кадры, а между прочим по своим задачам и объявление о вакансии, и прямое предложение от хедхантера - одно и тоже.
Практика "переманивания" показывает, что сегодня примерно до 10% высокопрофессиональных сотрудников отказываются рассматривать предложения о переходе на другую работу.
Основные трудности при хедхантинге ложатся отнюдь не на заказчика. Он редко создает (вопреки распространенному мнению) особенные условия для переманиваемого: предлагает значительно большую зарплату и необыкновенный соцпакет. Иначе вся его затея окажется нерентабельной.
Компанию""донора" тоже трудно назвать жертвой. Она не принимает мер, чтобы остановить текучку кадров, или объективно не может обеспечить "переросших" сотрудников соответствующей их уровню работой и зарплатой.
Мастерство хедхантера заключается в умении обнаружить привлекательные стороны компании заказчика и соответствующие мотивы потенциального кандидата, чтобы соединить обе стороны. А сделать это, когда заказчик "не прозрачен" и кандидат "закрыт", очень непросто.
Хедхантеры, конечно, охотятся не на всех. Чтобы стать объектом их "охоты", человек должен быть не только профессионалом своего дела, но и знать, как приносить прибыль. Среди профессионалов, на которых идет "охота" хедхантеров, можно выделить две группы.
Первая группа - менеджеры:
имеют опыт организации с нуля прибыльного подразделения, компании. Это стартаперы, менеджеры проекта;
есть опыт захвата сегмента, доли рынка - сейлзы и маркетологи национального уровня, коммерческие директора;
могут построить системную прозападную компанию, наладить эффективные бизнес процессы - генеральные и финансовые директора, IT" и HR-директора.
Вторая группа - специалисты:
добились в своей деятельности желательных для заказчика результатов, мотивированы на работу (трудоголики);
достигли близких к желательным результатов, мотивированы на работу, на затрату усилий в собственном обучении.
Гарантировать, что сотрудник, в продвижение которого вы вкладывали силы и время, никуда от вас не денется, не может никто. И чем эффективнее работает на рынке компания, чем более процветающий и успешный образ создает менеджмент в глазах конкурентов, тем вероятнее, что она станет "охотничьими угодьями" для хедхантера. Но не создавать привлекательный брэнд на рынке сегодня уже невозможно. Поэтому рассмотрим наиболее распространенные способы защиты своих сотрудников от хедхантеров.
Для того чтобы защитить фирму от хедхантеров, необходимо:
1. Проводить инструктаж секретарей, офис-менеджеров по приему входящих звонков.
Можно обучить секретарей распознавать телефонные звонки потенциальных хедхантеров. Но такие меры практически не помогают, так как у хедхантеров есть свои "легенды", с помощью которых они обходят секретарей.
Однако прошедшие специальное обучение секретари намного дотошнее, и это делает игру еще интереснее и увлекательнее, заставляя хедхантера изобретать новые, еще не опробованные ходы. Секретарь может, например, попросить подозрительного, на его взгляд, человека оставить свои координаты, чтобы проверить, кто на самом деле звонит. Но многие хедхантинговые фирмы имеют особый телефонный номер, по которому отвечают люди, не существующие в реальной жизни. Таким образом, хорошо обученный секретарь убережет вашего сотрудника только от неопытного, начинающего хедхантера.
2. Стать клиентом хедхантеров.
Хедхантинговые компании гарантируют своим клиентам не переманивать их сотрудников в течение одного-двух лет со дня окончания последнего договора. Этот метод имеет относительную эффективность, так как есть другие хедхантинговые компании. Некоторые фирмы объединяются против возможных заказчиков. По этому поводу можно сказать только одно: подобные договоренности исключены для серьезных компаний, так как об этом быстро становится известно, что влечет потерю доверия и бизнеса.
3. Обеспечить корректную внешнюю информационную политику фирмы.
Можно уменьшать или тщательно фильтровать поток информации о компании и ее сотрудниках в публичных источниках (в прессе, Интернете и т.д.). Есть компании, которые запрещают сотрудникам публиковать какую-либо информацию о фирме, давать телефоны и интервью без согласования с руководством.
Служба персонала или служба безопасности такой компании отслеживает звонки ведущих сотрудников.
Однако менеджеры по персоналу придерживаются разных точек зрения относительно информационной доступности сотрудников своей компании. Одни стараются не "светить" своих специалистов, например, когда СМИ предлагают написать о новых назначениях в компании. Это рассматривается как прямая наводка для хедхантеров. В подобных случаях менеджмент объясняет работникам, что продвижение сотрудников внутри компании входит в задачи службы персонала, а "пиарить" их на внешнем рынке - не в интересах компании. Однако не стоит впадать в такую крайность: "закрытость" в информационной политике компании - оборотная сторона медали, которая приведет к потере желаемого имиджа компании и снизит ее управляемость.
Другие менеджеры по персоналу, уверенные в эффективности и работоспособности внедренной в компании мотивационной политики, наоборот, не скрывают новых назначений, стараются помочь своему PR-менеджеру и использовать СМИ в целях формирования и продвижения нужного для компании имиджа.
4. Проводить мониторинг заработных плат, существующих на рынке.
Необходимо отслеживать динамику и изменения в компенсационных пакетах, уровнях зарплат конкурирующих компаний. В этом аспекте особенно отстают собственники региональных производственных компаний.
Недавно в "ИМИКОР" обратились такие собственники и были удивлены, узнав, сколько платят их конкуренты своим топ-менеджерам и насколько их представления были далеки от реальности.
Можно также покупать исследования зарплат у компаний "большой четверки" или "Анкор", но лучше заказать исследование зарплат конкурентов в Executive Search компании: оно будет предельно точным и конкретным.
5. Заключить "договор о ненападении" с конкурентами.
Основные конкуренты знают друг друга и могли бы заключать подобные договоры. В свое время были негласные договоренности между крупными компаниями - разработчиками программного обеспечения, между петербургскими полиграфическими комбинатами, компаниями "Орехового альянса". Эти соглашения содержали обязательства не только не переманивать специалистов друг у друга, но и не принимать на работу персонал из конкурирующих компаний в течение полугода после увольнения.
Однако такие "договоры" трудно контролировать. Они еще возможны на какой-то срок в пределах одного города. Но ведь происходит набор специалистов для работы в других городах, и есть иные приемы, обесценивающие подобные договоренности. Человек - не собственность компании.
6. Подписать контракт с сотрудником, запрещающий его переход к конкурентам даже в течение определенного срока.
Такой контракт имеет только моральное значение, что и так учитывается при подборе кадров. Согласно ст. 9 Трудового кодекса РФ, трудовые договоры не могут содержать условия, ограничивающие права и снижающие уровень гарантий работников, установленных трудовым законодательством. Если такие условия включены в коллективный договор, соглашение или трудовой договор, то они не могут применяться.
На основании ст. 79 ТК РФ работник имеет право расторгнуть трудовой договор, предупредив работодателя в письменной форме за две недели. И работодатель не может его задержать и даже задержать выдачу трудовой книжки. По нашему законодательству работодатель не может ограничить человека в праве работать там, где ему хочется.
Такого специалиста почти невозможно переманить, если только не выплатить за него весь кредит, что и делается в некоторых случаях конкурентами. Но сегодня такой кредит позволяет сотрудникам "выкручивать руки" своим работодателям, требовать повышения зарплаты под предлогом не возврата кредита.
8. Проводить мотивационную политику и совершенствовать корпоративную культуру.
Единственный способ сохранить лучших специалистов - создать все условия для их самореализации и профессионального роста. Работая в таком климате, сотрудники не захотят расставаться со своим местом работы.
Необходим системный подход к развитию персонала. Сотрудник должен быть уверен, что его карьера будет развиваться именно в вашей фирме, что ему будет обеспечен не только профессиональный, но и материальный рост.
"Мои цели - это цели компании. Мои интересы - это интересы компании" - таким должен быть девиз каждого сотрудника.
Персонал, разделяющий цели компании, имеющий возможность зарабатывать и расти профессионально, переманить практически невозможно.
Можно не давать информацию о сотрудниках в СМИ, запретить им контактировать с рекрутерами и выступать публично, обучать отвечать на входящие звонки, то есть создать некий информационный вакуум. Но зачем? Проблема не в "охотниках за головами". Если из компании уходит ценный человек, то две трети ответственности лежит на компании. В 80% случаев переход человека на новую работу связан с увеличением компенсации либо с первого дня работы, либо спустя вполне определенное и прописанное в контракте время. Только в 20% случаев основной причиной ухода становятся деньги.
Люди не являются собственностью компании, они уходят туда, где, как они думают, созданы лучшие условия для работы.
Эффективную политику компании в области мотивации и хедхантинга можно рассматривать как два полюса одного процесса. В этом смысле хедхантинг выполняет цивилизаторскую функцию.
На основании изложенного можно сделать следующие выводы.
1. Не существует 100"процентой защиты от хедхантинга. Персонал уходит из компании не из-за предложений хедхантеров, а из-за собственных потребностей в росте профессионализма, самореализации, желания добиться большего в жизни и больше зарабатывать.
2. Факторами, препятствующими уходу человека из компании, являются современная мотивационная политика компании и совершенствование корпоративной культуры.
3. Нужно не только подбирать персонал в компанию, но и обучать его. Только сочетание подбора и подготовки собственных кадров может обеспечить необходимую устойчивость кадрового состава.
