Павел Беленко: Создание успешной консалтинговой компанииНазад
Павел Беленко: Создание успешной консалтинговой компании
Материалы IV-й Конференции СПб Клуба консультантов и тренеров "Как создать и продвигать новый тренинг или бизнес-семинар"
В докладе хочу рассмотреть три вопроса.
1. Стадии роста консалтинговой компании (КК).
2. Что такое успешная КК.
3. Без чего не возможно построение успешной КК.
Поскольку сам являюсь действующим руководителем компании, то рассмотрю вопросы на примере консалтинговой компании, жизнь которой знаю в мельчайших подробностях -"ИМИКОР".
Стадии роста КК.
# Образование владельца откладывает решающий отпечаток на выбор сферы консалтинга. Как психолог, я занимался сначала консультированием и тренингами личностного роста, затем - деловыми коммуникативными тренингами и проблемно-деловыми играми. На этой основе и была создана первая "многопрофильная консалтинговая компания", занимавшаяся: Индивидуальными психологические консультации
# Группами личностного роста
# Бизнес-тренингами
# Организацией проблемно-деловых игр для предприятий
# Рекрутингом
# Организацией избирательных кампаний. Многопрофильность казалась преимуществом. Реально же, такая многопрофильность в начальной стадии развития КК - недостаток, т.к. мешает совершенствованию консалтинговых продуктов и совершенствованию управления бизнес-процессами в компании. Разные услуги требуют разных специалистов, разных подходов к решению проблем клиента и разного управления сотрудниками.
Первые уроки, которые я вынес после нескольких лет такой работы:
1. Необходимо отказаться от многопрофильности и сосредоточиться на одном - двух направлениях.
2. Нельзя работать с "плохими" клиентами, т.е. теми, кто готов воспользоваться консалтинговыми продуктами, но хочет платить за это как можно меньше.
3. Необходимо не просто консультировать, но и заняться менеджментом собственных услуг. Для начала рассчитать себестоимость и на ее основе стоимость каждой услуги.
Это дало некоторое облегчение в бизнесе, но не настолько, что бы почувствовать стабильность. Не смотря на то, что я учил менеджеров и руководителей компаний, я почувствовал недостаток собственных менеджерских знаний. Проанализировав имеющиеся бизнес-школы, я выбрал "Открытый Британский университет" (из-за более удобной формы - дистанционного обучения и хороших рекомендаций) и поступил на курс "Эффективный менеджер". Этот курс хорош еще тем, что участники после каждой крупной темы должны проанализировать работу своей компании/отдела и написать "вышестоящему руководству" докладную записку с анализом ситуации и планом дел по устранению проблем.
К этому моменту в компании работало 8 человек, но главным консультантом, главным продавцом услуг, оперативным управляющим, маркетологом был один человек - владелец фирмы, т.е. я сам. Самым важным открытием во время обучения для меня стало то, что нужно выбрать, кем быть: специалистом-консультантом или менеджером компании.
Это было принципиальное стратегическое решение, последствия которого определяли развитие бизнеса на годы, и важность которого стала понятна значительно позже. Это был выбор: у меня будет "ларек", где я смогу быть звездой, но в единственном числе, или у меня будет нормальный бизнес со своей структурой и всеми рыночными проблемами:
* выбор целевой аудитории;
* позиционирование компании;
* соблюдение баланса между числом заказов и возможностью их выполнения;
* разделение внутренних функций;
* выбор продукта и его развитие, стандарты качества;
* сложности оперативного менеджмента;
* подбор, обучение, сохранение сотрудников;
* разработка системы оплаты труда и стимуляции сотрудников;
* контроль за выполнением проектов;
* конкуренция;
* сбалансированное развитие компании.
Интуитивно было принято решение на создание структурного бизнеса, в котором личный доход будет складываться из прибыли компании, а не из дохода за консультирование. Был взят курс на:
* разделение функций стратегического и оперативного управления,
* выделение функций маркетинга и продаж,
* выделение функции "производство".
Самым сложным оказалась психологическая перестройка из статуса консультанта в статус управленца.
Следующий важный этап в развитии компании - профессионализация ведущих сотрудников и желание части из них сделать свой бизнес. Ответом стало введение ведущих сотрудников в партнеры, что опять потребовало психологической перестройки от состояния "единоличный партнер" в состояние "старший партнер" и понимание того, что партнер, владелец бизнеса это тоже определенная должность со своим функционалом и ответственностью, а не безграничная власть над компанией.
Наступил этап "совершенствования консалтингового продукта". Именно продукта, т.к. было выбрано только одно направление консалтинга - подбор высококвалифицированных специалистов. Этот же этап - этап осознанной маркетинговой политики компании. Стало ясно, что основной "метод" маркетинга - квалифицированная работа, которая оставляет после себя удовлетворенных клиентов, которые становятся главными источниками информации о компании и ее рекомендателями.
На этом же этапе пришлось заняться процессом подготовки собственных кадров консультантов. Создание системы обучения - необходимый шаг в становлении компании как бизнеса, иначе невозможно расширение бизнеса.
Наступил кризис - не все из трех нововведенных партнеров оказались готовыми нести бремя ответственности за компанию, пришлось выкупить доли у двух из них. Кризис отчетливо показал, что невозможно построение консалтинговой компании только одному человеку, но больше двух в начале развития, тоже дает неустойчивую компанию.
Сегодняшние задачи консалтинговой компании.
1. Удержание компании в рамках выбранной целевой аудитории клиентов, стоимости услуг.
2. Увеличение дохода компании за счет увеличения стоимости услуг и увеличения числа младших консультантов.
3. Поддержание высокого качества услуг.
4. Профессионализация финансового блока компании - управление финансами.
5. Построение среднего менеджмента.
6. Отработка бизнес-процессов "производства" услуг компании.
7. Обучение ассистентов и младших консультантов.
Задачи управления консалтинговым бизнесом в целом, сегодня включают нахождение правильного поведения в незнакомой, новой среде:
1. Выбор между совершенствованием "производства" одного продукта или созданием новых консалтинговых продуктов.
2. Привлечение недорогих инвестиций для расширения бизнеса.
3. Выбор между самостоятельным развитием и привлечением партнеров в бизнес.
4. Выбор между наращиванием интенсивности собственного бизнеса или продажей франшизы.
Что такое успешная консалтинговая компания?
Критерии успешности консалтинговой компании таковы:
* у компании есть четкое позиционирование и своя целевая аудитория;
* у компании есть популярный консалтинговый продукт по типу "дойной коровы" и есть, в потенциале, возможность продавать еще один - два консалтинговых продукта;
* клиенты рекомендуют КК друг другу;
* КК присутствует в известных рейтингах с хорошим показателем;
* выручка растет ежегодно не менее чем на 30% в среднем;
* в компании четко разделены процессы стратегического и оперативного управления, маркетинга и продаж, "производства";
* в КК выращен/нанят надежный, квалифицированный средний менеджмент;
* решена проблема с мотивацией и подготовкой собственных кадров;
* консультанты не увольняются - их увольняют;
* партнеры КК умеют решать задачи безопасного развития бизнеса с клиентами, госорганами: налоговая, СЭС, пожарная охрана и финансовыми институтами.
Без чего не возможно построение успешной КК?
Хотя предыдущий раздел достаточно полно описывает параметры успешной консалтинговой компании, следует добавить обязательные параметры, без которых консалтинг может быть, но не будет успешным даже в среднесрочной перспективе.
1. Наличие собственного помещения.
2. Компанией владеет не менее двух партнеров, которые доверяют и дополняют друг друга.
3. Стоимость услуг такова, что позволяет не только платить зарплату сотрудникам, но и развивать бизнес в целом.
4. Партнеры умеют решать задачи безопасного развития бизнеса.
