Вячеслав Синюгин: `Холдинг ни в коем случае не будет для ДЗО надсмотрщиком`Назад
Вячеслав Синюгин: `Холдинг ни в коем случае не будет для ДЗО надсмотрщиком`
Судьба Вячеслава Синюгина, заместителя Председателя Правления РАО "ЕЭС России", в своем роде уникальна. За три года работы в РАО "ЕЭС России" он руководил тремя департаментами, связанными непосредственно с реформированием, поэтому на практике изучил реформу во всех ее проявлениях - как председатель Совета директоров "Омскэнерго", как начальник Департамента управления капиталом и Департамента акционерного капитала. В 2000-2001 гг. возглавлял самый молодой и непростой Департамент корпоративной стратегии. Эволюция процесса реформирования внутри материнской компании, позиций миноритарных акционеров, инвесторов, руководителей ДЗО - о том, насколько ощутимы эти перемены и каковы перспективы, сегодняшний разговор с Вячеславом Юрьевичем:
Вячеслав Юрьевич, в 1999 году Вы руководили Департаментом акционерного капитала. Насколько изменилось отношение миноритарных акционеров к реформированию за эти три года? В чем принципиальные отличия политики холдинга к своим акционерам в прошлом и сейчас?
- Позиция миноритарных акционеров изменилась кардинально: от состояния лихорадочной защиты и негативной реакции на любые инициативы менеджмента РАО "ЕЭС России", от постоянных подозрений в попытках нарушения прав акционеров, до серьезной поддержки радикальных решений по реформированию холдинга. Сегодня миноритарные акционеры получили серьезную площадку для отстаивания своих прав, причем не в виде какой-то общественной организации по защите прав акционеров, а в виде Комитета по реформированию при совете Директоров. Показательным является тот факт, что Председателем Комитета стал именно представитель миноритарных акционеров Дэвид Херн. Сегодня Комитет является обязательной стадией рассмотрения любого вопроса, так или иначе связанного с реформированием отрасли, будь то реформирование наших дочерних зависимых обществ, или формирование новых структур, таких как Федеральная сетевая компания, Администратор торговой системы оптового рынка электроэнергии. В Комитете представлены различные точки зрения, позиции акционеров и государства, представлен и менеджмент холдинга, но доминируют там наши миноритарные акционеры. В этом и есть принципиальное различие нынешних отношений холдинга РАО "ЕЭС России" с миноритарными акционерами и тех отношений, которые были вначале.
Стоит отметить и принятие Кодекса корпоративного управления, потому что такого рода документ в нашей российской практике почти нигде еще не принят. Это не декларация о намерениях, это живой действующий документ, отражающий принципы, на которых строится вся текущая деятельность холдинга. Создан еще один документ, о котором хотелось бы сказать - о принципах совершения операций с активами холдинга, которые также приняты к исполнению не только в головной организации, но и во всех наших дочерних зависимых обществах в процессе реформирования. Отсюда вытекает и наше отношение к информационной открытости РАО "ЕЭС России" : если в 1998 году только начиналась работа по раскрытию информации для акционеров и общественности, то теперь это норма деятельности холдинга, и мы делаем максимально прозрачными все наши действия по преобразованиям.
В своем недавнем интервью Вы обозначили реформирование ДЗО как один из приоритетных процессов реформирования. Как председатель совета директоров АО "Омскэнерго", Вы знаете специфику уклада региональных энергосистем изнутри. Сегодня Вы оцениваете проекты, предлагаемы дочерними обществами на заседаниях Комитета по реформированию, Комиссии по собственности, на Совете директоров РАО "ЕЭС России". Скажите, пожалуйста, насколько ДЗО могут быть самостоятельными в стартовых инициативах и менеджменте уже утвержденного проекта? Кем, по Вашему мнению, должна быть для них материнская компания: методологом, менеджером-идеологом, ресурсом для продвижения к заявленной цели?
- Говоря о дочерних обществах, надо, прежде всего, учитывать, что они очень и очень разные. Есть ДЗО, которые успешно осуществили большую часть мероприятий подготовительного периода реформирования, и уже имеют детально продуманные проекты или предпроекты преобразований. Но таких АО на сегодняшний день не больше двадцати. В то же время, в ряде ДЗО только утверждаются программы подготовительного периода, а о программах реформирования речь пока не идет. Есть вероятность, что эти общества до 31 марта не смогут выработать свои активные позиции по поводу реформирования, согласованные с акционерами, с местными органами власти, с материнской компанией. Основная же масса акционерных обществ находится в процессе создания проектов, в некоторых из них уже успешно идет регистрация недвижимости, в некоторых есть успехи в разделении видов деятельности, где-то есть разработки по созданию генерирующих компаний, но в целом предполагается, что основной пик активности ДЗО в процессах реформирования придется, видимо, на январь-февраль следующего года.
В наших общих интересах - самостоятельность ДЗО в своих стартовых решениях. Необходимо сейчас, чтобы в региональных энергосистемах активно шли консультации с акционерами, потенциальными инвесторами и местными органами власти. Мы со своей стороны готовы к поддержке и уже поддерживаем их методологически, проводим идеологию либерализации рынка, распространяя ее в ДЗО по всем возможным каналам - через Советы директоров, проведение различных семинаров, совещаний в регионах, помогаем кадровыми ресурсами.
Холдинг ни в коей мере не будет надсмотрщиком. Я считаю, что без заинтересованности, лишь под угрозой административных наказаний сделать реформу невозможно. Реформа реально начнется лишь тогда, когда менеджмент, акционеры и все контрагенты почувствуют свою заинтересованность и попытаются вложить ее в проекты реформирования.
В чем причины безынициативности некоторых ДЗО? Как быть с ними?
- Причина безынициативности ДЗО носит, в первую очередь, кадровый характер. Если менеджеры и акционеры ДЗО не понимают цели и задачи реформы, не понимают выгодности преобразований, то инициатива либо невозможна, либо она носит формальный характер. Действительно, некоторые предпроекты, с которыми мы уже ознакомились, являются формальной реакцией на правительственные документы. Например, приходят проекты, предполагающие самый простой путь выделения дочерних обществ в ДЗО: в них не рассматриваются вопросы слияния, выделения, поглощения расширения бизнеса, не производится оценка рынков, на которых будет конкурировать компании, создаваемые на основе имущества ДЗО, нет тенденции к освоению дополнительных рыночных ниш. Мы стараемся максимально аккуратно и тактично корректировать такие проекты, но этот период обучения не должен затягиваться, так как в соответствии с приказом РАО "ЕЭС России" предельный срок подачи заявок по инициативе компаний установлен 31 марта. Затем нам придется использовать административные, корпоративные механизмы, и предлагать "сверху" проекты реформирования.
Как бывший руководитель Департамента корпоративной стратегии, сформулируйте, пожалуйста, стратегию РАО "ЕЭС России" на ближайшую перспективу...
- Последние три года были периодом интенсивных преобразований из состояния бывшего Министерства энергетики и электрификации к состоянию бизнес-компании. Однако в настоящий момент РАО "ЕЭС России" в этом преобразовании дошло до некоего объективного предела. Условия работы на регулируемых рынках, условия внерыночного состоянии далее не позволяют реализовать программу изменений. Следующий шаг развития, и в этом, на мой взгляд, состоит стратегия РАО "ЕЭС России", связан с разделением на регулируемые виды деятельности, такие как транспорт электроэнергии, как услуги системного оператора и на потенциально-конкурентные, такие как сбыт, генерация. Вот это глубокое организационное разделение, создание новых структур, работающих на разных секторах рынка, и позволит закончить процесс преобразования бывшего министерства в группу конкурентоспособных компаний, которые будут соответствовать стандартам нового века, которые смогут адекватно реагировать на любые рыночные изменения, и которые будут включены в мировое международное разделение труда. И мы понимаем свою стратегическую задачу ближайших лет как осуществление этих преобразований.
Что для РАО "ЕЭС России" как участника процесса реформирования, как бизнес-единицы, является сегодня наиболее актуальной проблемой, решение которой позволит холдингу более уверенно отстаивать свои интересы и сохранять лидерство в темпах и качестве преобразований?
- Я считаю, актуальным сейчас является внедрение по всему холдингу механизмов регулярного менеджмента. Уже сегодня мы достигли успеха в бюджетировании, бизнес-планировании, но все это должно срабатывать автоматически, и все это будет основой конкурентоспособности новых компаний, которые появятся в процессе реформирования холдинга. В то же время реформа ЖКХ, реформа газовой отрасли реально сдерживают нас, и на сегодняшний день даже успешно подготовившись к зиме, подготовив беспрецедентное количество топлива, мы не можем посвятить эту зиму реформе без оглядки на финансово-экономическое состояние наших обществ, без учета состояния нашего жилищно-коммунального хозяйства, без понимания развития процессов рыночной конкуренции в газовой отрасли, без понимания процессов реформирования железной дороги. В сфере естественных монополий мы являемся сегодня лидерами, и это очень серьезная ответственность, ставящая перед нами непростые задачи.
Вячеслав Юрьевич, на встречах с инвесторами, проведенных в последнее время Вами лично и с Вашим участием зарубежные энергокомпании демонстрируют заинтересованность в реформе российской электроэнергетики. Осознают ли они риски, с которыми придется работать в случае инвестирования в отрасль? В чем эти риски с позиций РАО "ЕЭС России" и с позиций инвесторов?
- В последнее время проведен ряд встреч с потенциальными стратегическими инвесторами в ряде стран Америки и Европы. Последние встречи проведены в Германии, на прошлой неделе. Инвесторов, прежде всего, интересует, насколько реформа электроэнергетики будет реализована российским правительством, и в этом плане необходимым является принятие Закона "Об электроэнергетике", всего пакета законодательных актов, которые четко и недвусмысленно должны закрепить направление развития реформы, права стратегических инвесторов. Если говорить о конкретных рисках, то основной из них - это риск неокупаемости инвестиционных вложений. Второй риск связан с неопределенностью рынков топлива. В настоящий момент разворачивается реформа РАО "Газпром", и от того, какой будет эта реформа, в значительной степени зависит, как инвесторы смогут строить свой бизнес в будущем.
Что касается рисков с позиций РАО "ЕЭС России", то одним из базовых является риск финансовой состоятельности тех инвесторов, которые берутся за реализацию инвестиционных проектов. Инвестиционные условия, принимаемые на себя инвесторами, должны быть обеспечены реальными активами и должны быть выполнены точно и в срок. Следующий фактор риска связан с обеспечением технологической устойчивости всей системы в ситуации появления новых собственников в электроэнергетике, которые уже ориентированы прежде всего на достижении эффективного коммерческого результата. В этом плане предельно важно закрепить основы рынка на законодательном уровне, закрепить систему диспетчирования на уровне закона.
Реформирование энергетики - это процесс договоренностей и компромиссов. Какая стратегия поведения энергохолдинга, с Вашей точки зрения, является "золотой серединой" для РАО "ЕЭС России" в этом процессе? Какие позиции являются сегодня для компании бескомпромиссными?
- Действительно, процесс реформы должен учитывать позицию основных заинтересованных сторон. По-прежнему, главными заинтересованными сторонами являются государство как главный акционер, миноритарные акционеры РАО "ЕЭС России" и наших дочерних обществ. Государство недвусмысленно заявило, что оно намерено осуществить масштабную реформу в электроэнергетическом секторе при одновременном условии стабильного функционирования сектора и обеспечить в дальнейшем, уже в процессе этой реформы, привлечение масштабных инвестиций в отрасль. Для нас принципиально важной является также позиции и других заинтересованных лиц - представителей региональной власти, представителей крупных потребителей, промышленных компаний, а также интересы наших поставщиков, и, конечно же, интересы населения.
Очень важными сейчас являются вопросы, связанные с изменением характера деятельности персонала холдинга РАО "ЕЭС России". Не секрет, что показатели нашей компании по количеству персонала на единицу установленной мощности значительно превосходят показатели европейских мировых компаний. Это говорит о том, что мы неэффективно хозяйствуем, но это является и следствием того, что оборудование, на котором мы работаем, морально и физически устарело и требует большего внимания. В процессе осуществления реформы нам совместно с профсоюзами необходимо найти решение проблем, связанных с переквалификацией персонала, с изменением характера деятельности.
По поводу принципиальных позиций РАО "ЕЭС России": необходимо сформировать рыночное пространство в сфере электроэнергетики России. Кроме того, для нас однозначно необходимым является формирование оптимального инвестиционного климата в отрасли и привлечение инвестиций в размере нескольких миллиардов долларов в год для восстановления энергетического сектора. Также принципиально для реформы осуществление ее при свете и тепле. И, безусловно, формирование законодательной базы реформируемой электроэнергетики, и обеспечение деятельности по эффективному регулирования сектора.
Какие задачи Вы ставите перед блоком, который теперь курируете? Что для Вас, как топ-менеджера, будет показателем эффективности деятельности проектных групп и департаментов Вашего блока?
- Каждый из департаментов блока имеет свою задачу в процессе реформы. Если говорить о Департаменте корпоративной стратегии, то специалисты департамента организуют ведение сводного плана-графика мероприятий по реформированию и обеспечивают взаимодействие с министерствами и ведомствами, в том числе и по такому важному направлению как подготовка нормативных актов по реформированию электроэнергетики. Департамент управления капиталом в настоящее время является горячей точкой, в которой сосредотачиваются проекты по реформированию в соответствии с Приказом Председателя Правления РАО "ЕЭС России". На этот департамент возложена функция сбора заявок проектов реформирования ДЗО, организация их рассмотрения и внесения на проектный комитет. Департамент корпоративной политики перестраивается под задачу обеспечения мер по реструктуризации ДЗО через корпоративные методы, для чего подготовлен соответствующий план действий. Департамент развития рынка сейчас закончил подготовительную работу по созданию Администратора торговой системы. В дальнейшем специалисты этого департамента будут обеспечивать взаимодействие с теми структурами и организациями, которые создаются в процессе реформирования, а также будут продолжать работу по разработке моделей и правил рынка. Также этот департамент работает над разработкой систем учета и договорной системы будущего рынка.
Что касается деятельности проектных групп, то в настоящее время каждая из них разрабатывает конкретные детали проектов. Специалисты группы по ФСК практически вышли на финишную прямую. Группой, разрабатывающей проект создания генерирующих компаний, внесены предложения в МЭРТ. В группе научно-проектного комплекса завершено рассмотрение направлений проектов по реформированию комплекса, и в настоящее время этот вопрос готовится для рассмотрения на совете директоров РАО "ЕЭС России". Я считаю, что лучшим результатом деятельности групп будут полностью реализованные проекты реформирования, проекты по созданию новых участников рынка.
