Вячеслав Синюгин:`Холдинг не будет для `дочек` надсмотрщиком`Назад
Вячеслав Синюгин:`Холдинг не будет для `дочек` надсмотрщиком`
Синюгин Вячеслав Юрьевич, заместитель председателя Правления РАО "ЕЭС России". В течение 1998-2001 гг. поочередно возглавлял в холдинге Департамент акционерного капитала, Департамент управления капиталом и Департамент корпоративной стратегии. Председатель Совета директоров ОАО "Омскэнерго". Стоял у истоков процесса реформирования РАО "ЕЭС России".
Вячеслав Юрьевич, очевидно, что реформирование энергетики - это процесс договоренностей и компромиссов. Какая стратегия поведения энергохолдинга является "золотой серединой" для РАО "ЕЭС России" в этом процессе? Какие позиции остаются для компании бескомпромиссными?
Действительно, процесс реформы должен учитывать позицию основных заинтересованных сторон: государства, миноритарных акционеров, менеджмента. Государство - главный акционер РАО "ЕЭС России" - недвусмысленно заявило, что оно намерено осуществить масштабную реформу в электроэнергетическом секторе при одновременном условии его стабильного функционирования. И уже в процессе этой реформы обеспечить привлечение масштабных инвестиций в отрасль. Для нас принципиально важными являются позиции и других заинтересованных лиц - представителей региональной власти, крупных потребителей, промышленных компаний, а также интересы наших поставщиков, и, конечно же, населения.
Не менее значимыми представляются вопросы, связанные с изменением характера деятельности персонала холдинга РАО "ЕЭС России". Не секрет, что показатели нашей компании по количеству персонала на единицу установленной мощности значительно превосходят показатели европейских мировых компаний. С одной стороны, это говорит о том, что мы неэффективно хозяйствуем. Но с другой, - это следствие того, что оборудование, на котором мы работаем, морально и физически устарело. В процессе осуществления реформы нам совместно с профсоюзами необходимо найти решение проблем, связанных с переквалификацией персонала, изменением характера деятельности.
По поводу принципиальных позиций РАО "ЕЭС России": необходимо сформировать рыночное пространство в сфере электроэнергетики России. Кроме того, для нас однозначно необходимым является организация оптимального инвестиционного климата в отрасли и привлечение инвестиций в размере нескольких миллиардов долларов в год для восстановления энергетического сектора. Также принципиально для реформы осуществление ее при свете и тепле. И, безусловно, формирование законодательной базы реформируемой электроэнергетики и обеспечение деятельности по эффективному регулированию сектора.
Как известно, зарубежные энергокомпании демонстрируют заинтересованность в реформе российской электроэнергетики. Существуют ли риски, связанные с инвестированием в отрасль? В чем заключаются эти риски для РАО "ЕЭС России" и для инвесторов?
В последние месяцы руководство РАО "ЕЭС России" провело ряд встреч с потенциальными стратегическими инвесторами в странах Америки и Европы. Их, прежде всего, интересует, насколько реформа электроэнергетики будет поддержана реальными шагами российского правительства. В этом плане необходимым является принятие Закона "Об электроэнергетике" и пакета других законодательных актов, которые четко и недвусмысленно должны закрепить направление развития реформы, права стратегических инвесторов.
Если говорить о конкретных рисках, то основной из них - это риск неокупаемости инвестиционных вложений. Второй риск связан с неопределенностью рынков топлива. В настоящий момент разворачивается реформа РАО "Газпром", и от того, какой будет эта реформа, в значительной степени зависит, как инвесторы смогут строить свой бизнес в будущем.
Что касается рисков с позиций РАО "ЕЭС России", то одним из базовых является риск финансовой состоятельности тех инвесторов, которые берутся за реализацию инвестиционных проектов. Инвестиционные условия, принимаемые на себя инвесторами, должны быть обеспечены реальными активами и должны выполняться точно и в срок. Следующий фактор риска связан с обеспечением технологической устойчивости всей системы в ситуации появления новых собственников в электроэнергетике, которые уже ориентированы прежде всего на достижение эффективного коммерческого результата. В этом плане предельно важно закрепить основы рынка и систему диспетчирования на законодательном уровне.
Какие задачи Вы ставите перед блоком, который теперь курируете? Что для Вас, как топ-менеджера, будет показателем эффективности деятельности проектных групп и департаментов Вашего блока?
Каждый из департаментов блока имеет свою задачу в процессе реформы. Если говорить о Департаменте корпоративной стратегии, то специалисты департамента организуют ведение сводного плана-графика мероприятий по реформированию и обеспечивают взаимодействие с министерствами и ведомствами, в том числе и по такому важному направлению как подготовка нормативных актов по реформированию электроэнергетики.
Департамент управления капиталом в настоящее время является горячей точкой, в которой сосредотачиваются проекты по реформированию в соответствии с приказом председателя Правления РАО "ЕЭС России". На этот департамент возложена функция сбора заявок проектов реформирования ДЗО, организация их рассмотрения и внесения на проектный комитет. Департамент корпоративной политики перестраивается под задачу обеспечения мер по реструктуризации ДЗО через корпоративные методы. Для этого подготовлен соответствующий план действий. Департамент развития рынка сейчас закончил подготовительную работу по созданию Администратора торговой системы. В дальнейшем специалисты этого департамента будут обеспечивать взаимодействие с теми структурами и организациями, которые создаются в процессе реформирования, а также будут продолжать работу по разработке моделей и правил рынка. Кроме этого, департамент работает над разработкой систем учета и договорной системы будущего рынка.
Что касается деятельности проектных групп, то в настоящее время каждая из них разрабатывает конкретные детали проектов. Специалисты группы по созданию Федеральной сетевой компании практически вышли на финишную прямую. Группой, разрабатывающей проект создания генерирующих компаний, внесены предложения в МЭРТ. В группе научно-проектного комплекса завершено рассмотрение направлений проектов по реформированию комплекса, и в настоящее время этот вопрос готовится для рассмотрения на Совете директоров РАО "ЕЭС России". Я считаю, что лучшим результатом деятельности групп будут полностью реализованные проекты реформирования и проекты по созданию новых участников рынка.
Очевидно, что реструктуризация дочерних компаний РАО - один из приоритетных процессов реформирования. Насколько ДЗО могут быть самостоятельными в подготовке проектов преобразований? Кем, по Вашему мнению, должна быть для них материнская компания: методологом, менеджером-идеологом, ресурсом для продвижения к заявленной цели?
Говоря о дочерних и зависимых обществах (ДЗО), нужно учитывать, что они очень и очень разные. Есть ДЗО, которые успешно осуществили большую часть мероприятий подготовительного периода реформирования, и уже имеют детально продуманные проекты преобразований. Но таких АО на сегодняшний день не больше 20. В то же время, в ряде ДЗО только утверждаются программы подготовительного периода, а о программах реформирования речь пока не идет. Есть вероятность, что эти общества до 31 марта не смогут выработать свои позиции по поводу реформирования и согласовать их с акционерами, местными органами власти и материнской компанией.
Основная же масса акционерных обществ находится в процессе работы над проектами. В некоторых из них уже успешно идет регистрация недвижимости, в некоторых есть успехи в разделении видов деятельности, где-то есть разработки по созданию генерирующих компаний. Но основной пик активности ДЗО в процессах реформирования придется, видимо, на январь-февраль следующего года.
В наших общих интересах - самостоятельность ДЗО в своих стартовых решениях. Необходимо, чтобы в региональных энергосистемах активно шли консультации с акционерами, потенциальными инвесторами и местными органами власти. Мы со своей стороны поддерживаем их методологически, проводим идеологию либерализации рынка, распространяя ее в ДЗО по всем возможным каналам - через Советы директоров, проведение различных семинаров, совещаний в регионах, помогаем кадровыми ресурсами.
Холдинг ни в коей мере не будет надсмотрщиком. Я считаю, что без заинтересованности, лишь под угрозой административных наказаний сделать реформу невозможно.
В чем причины безынициативности некоторых ДЗО? Как быть с ними?
Причина безынициативности отдельных ДЗО носит, в первую очередь, кадровый характер. Если менеджеры и акционеры ДЗО не понимают цели и задачи реформы, не понимают выгодности преобразований, то инициатива либо невозможна, либо она носит формальный характер. Некоторые предварительные проекты, представленные дочерними компаниями, являются формальной реакцией на правительственные документы. Например, приходят проекты, предполагающие самый простой путь выделения дочерних обществ в ДЗО. В них не рассматриваются вопросы слияния, выделения, поглощения, расширения бизнеса, не производится оценка рынков, на которых будут конкурировать компании, создаваемые на основе имущества ДЗО, нет тенденции к освоению дополнительных рыночных ниш. Мы стараемся максимально аккуратно и тактично корректировать такие проекты. Но этот период обучения не должен затягиваться, ведь в соответствии с приказом РАО "ЕЭС России" предельный срок подачи заявок по инициативе компаний - 31 марта 2002 г. Затем нам придется использовать административные, корпоративные механизмы, и предлагать проекты реформирования "сверху".
Какие задачи и проблемы выступают для РАО "ЕЭС России" на первый план в связи с началом преобразований?
Я считаю, актуальным сейчас является внедрение по всему холдингу механизмов регулярного менеджмента. Уже сегодня мы достигли успеха в бюджетировании, бизнес-планировании, но все это должно срабатывать автоматически, и все это будет основой конкурентоспособности новых компаний, которые появятся в процессе реформирования холдинга.
С другой стороны, нас сдерживает неопределенность, связанная со смежниками - ЖКХ, "Газпромом", МПС. Ведь на сегодняшний день, даже успешно подготовившись к зиме и создав беспрецедентно высокие запасы топлива, мы не можем не оглядываться на состояние жилищно-коммунального хозяйства. А значит, не можем полностью посвятить эту зиму реформе. Нам сложно двигаться дальше без понимания процессов реформирования газовой отрасли и железных дорог. В сфере естественных монополий мы являемся сегодня лидерами, и это очень серьезная ответственность, ставящая перед нами непростые задачи.
