Яков Уринсон: `У нас есть все основания успешно ответить на вызовы 2002 года`Назад
Яков Уринсон: `У нас есть все основания успешно ответить на вызовы 2002 года`
Хотел бы остановиться на финансово-экономических результатах производственно-хозяйственной деятельности РАО "ЕЭС России" в 2001 г. Сам факт, что мы можем подвести результаты года уже в апреле, свидетельствует о том, что финансовый менеджмент в холдинге существенно улучшился.
Так, рост валовой прибыли от основной деятельности РАО "ЕЭС России", т.е. от продажи электроэнергии и тепла, составил 43%.
При этом себестоимость одного отпущенного кВт/ч увеличивалась хоть ненамного, но все же медленнее тарифов на электроэнергию. Между тем, почти половина этой себестоимости приходится на покупную электроэнергию.
Подобный рост затрат объективен, он обусловлен, прежде всего, ростом тарифов на ФОРЭМ. Однако и здесь есть возможность экономии. Как показывает опыт ряда энергосистем - "Калугаэнерго", "Тулаэнерго", "Саратовэнерго", "Липецкэнерго" - на покупной энергии можно сэкономить за счет перехода на тарифы, дифференцированные по зонам суток.
Несмотря на существенное увеличение прибыли Общества в 2001 году, состояние ДЗО оказалось не таким благополучным. Их прибыль тоже выросла, но намного меньше. Если в прошлом году она составляла 3,1 млрд. рублей, то сегодня - 1 млрд. И произошло это не только потому, что мы в 2001 году больше оплатили налогов в бюджет (в том числе, налоги с прибыли - 6.7 млрд. рублей), но и потому, что у нас на 8,1 млрд. рублей выросли внереализационные расходы. Что в них входит? Списание убытков прошлого и позапрошлого годов, в том числе, за счет прибыли 2001 года, а также списание дебиторской задолженности; пени и штрафы; затраты на потребление в составе внереализационных расходов; наконец, расходы на оформление и регистрацию имущества.
Таким образом, внереализационные расходы "съели" значительную часть валовой прибыли. Несмотря на то, что мы серьезно расчистили баланс от неликвидной дебиторской задолженности, заплатили пени и штрафы для реструктуризации кредиторской задолженности, все это будет оправдано, если и в текущем 2002 году, и в течение 3 ближайших (реструктуризация рассчитана, как известно, на 4 года), мы не будем копить новую дебиторскую задолженность. Если мы будем исправно выплачивать кредиторку, и, тем самым, сохраним и не потеряем соглашения по реструктуризации, то потери этого года в рамках внереализационных расходов вполне будут оправданы. Это одна из главных задач генеральных директоров, и финансового менеджмента.
Вернемся к динамике рентабельности энергосистем от основной деятельности. В целом по холдингу ее уровень за последние 3 года колеблется от 11 до 13%. Однако остается целый ряд энергосистем, переходящих из низкорентабельных в убыточные и обратно. Так, в 2001 году из убыточных в низкорентабельные перешли "Архангельскэнерго", "Псковэнерго", "Ульяновскэнерго", "Карачаево-Черкессэнерго", "Курганэнерго", "Камчатскэнерго", "Магаданэнерго", "Дальэнерго". Обратный переход совершили "Астраханьэнерго", "Брянскэнерго", "Каббалкэнерго", "Омскэнерго" и "Амурэнерго". Стабильно убыточными остаются "Орелэнерго", "Ингушэнерго", "Калмэнерго", "Севкавказэнерго", "Алтайэнерго", "Сахалинэнерго", "Хабаровскэнерго", ЗАО "ЛуТЭК". А такие общества, как "Ингушэнерго", "Калмэнерго", "Севкавказэнерго", "Алтайэнерго" даже нарастили свои убытки, в то время как убытки "Орелэнерго", ЗАО "ЛуТЭК" в прошлом году существенно снизились.
Целенаправленная работа по снижению дебиторской и кредиторской задолженности в 2001 году привела к тому, что впервые в этом году дебиторская задолженность превысила кредиторскую. Основными факторами снижения кредиторской задолженности можно назвать участие РАО "ЕЭС России" в погашении государственного долга России перед Чехией и реструктуризацию налоговых платежей. Что касается дебиторской задолженности, то мы в значительной мере уже исчерпали ее высоколиквидную часть, поэтому дальше работать будет намного сложнее.
В 2001 году мы заметно продвинулись в развитии инструментов регулярного менеджмента. Для нас сегодня бизнес-план становится основным документом, выражающим волю собственника через систему контрольных показателей, а бюджет - внутренним инструментом оперативного управления. Кроме того, для критических и некоторых других ДЗО применялся и будет применяться механизм производственно-финансовых программ. Новый макет бизнес-плана впервые был введен для 9 пилотных ДЗО со второго полугодия 2001 года. С учетом полученного опыта он скорректирован, и в этом году уже распространяется на всех. Для освоения нового макета и соответствующих информационных технологий мы провели обучающие семинары с участием представителей почти всех АО-энерго и федеральных станций (См. материал "Семинар-совещание ОАО "ГВЦ Энергетики").
Теперь при реформировании АО-энерго важно не потерять накопленный опыт. Суть выработанных стандартов бизнес-планирования сохраняется и при переходе к планированию по видам деятельности, чего мы добивались в течение 2 лет. Стандарты и наработанный опыт очень важно сохранить. Магистральный путь движения - это сокращение контрольных показателей и процедур, включение мотивационных механизмов, в том числе, через реформирование системы стимулирования менеджеров.
Резко снижаются возможности экономии издержек за счет структуры топливного баланса и цен. Именно поэтому абсолютные задания по снижению издержек на 2002 год ниже, чем были на 2001 год. Но их качество, наполнение становится совершенно иным, более трудно достижимым. Это надо иметь в виду, как тем энергосистемам, которые качественно выполнили задания в прошлом году, так и тем, кто пока еще не уделял программам управления издержками достаточного внимания, а потому имеет сегодня худшие результаты.
Необходимо также усилить внимание к такой статье расходов, как ремонты. Очевидно, что у нас все еще очень высока доля так называемого хозспособа (57%). На большинстве электростанций сохраняется избыточная численность собственного ремонтного персонала. Как показывает анализ, здесь таятся гигантские резервы для реальной экономии. Значительные резервы есть и в совершенствовании закупочной (тендерной) деятельности, и по материально-техническим ресурсам, и по подрядным работам. К сожалению, несмотря на явное улучшение ситуации, выигрыши пока незначительны. Есть только некоторые энергопредприятия, например, "Омскэнерго" или Рязанская ГРЭС, где эти результаты заметны.
Особого внимания заслуживает проблема численности персонала. Здесь наличие резервов очевидно. При анализе распределения АО-энерго по показателю "полезный отпуск на одного занятого работника" становится ясно, что в тех энергосистемах, где есть гидрогенерация или особо крупные потребители, производительность труда максимальная. Но, даже сравнивая системы с похожей структурой производства и структурой потребителей, можно выявить существенные различия, а значит, и огромные резервы. Применяемые сейчас нормативы численности персонала безнадежно устарели. Они могут служить инструментом раздувания затрат, способом защиты тарифа в РЭКе, но отнюдь не инструментом внутреннего бизнес-планирования, управления издержками. Наша задача - экономия численности не по нормативам, а по объективным показателям.
В 2001 году средняя численность персонала по холдингу составила около 681 тыс. человек и снизилась по сравнению с 2000 годом лишь на 8,4 тыс., то есть на 1,2%. По предварительным расчетам, в 2002 году численность персонала в холдинге сократится примерно на 23 тыс. человек. При этом еще 74 тыс. поменяют место работы в связи с выводом в самостоятельный бизнес сервисных и непрофильных видов деятельности.
Правление РАО "ЕЭС России" разработало, а 3 апреля 2002 года Совет директоров одобрил, очень важную программу социальной поддержки работников. Она предусматривает значительную материальную помощь через Негосударственный пенсионный фонд электроэнергетики, как работникам, которые досрочно выходят на пенсию и самим пенсионерам, так и всем остальным, кто теряет или меняет место работы. Главный финансовый источник этой программы - экономия на издержках, а также продажа непрофильного бизнеса. (См. материал "Программа социальной поддержки и материального стимулирования работников предприятий электроэнергетики в период реформирования отрасли").
Очень важным моментом стало принятие в 2002 году постановления Правительства РФ по утверждению "Основ ценообразования на электрическую и тепловую энергию". Оно предусматривает сохранение расчетного уровня расходов, сложившихся в период, предшествующий проведению мероприятий по их сокращению в течение двух лет. Тем самым, это означает, что не только положение самой энергетики, но и материальное благосостояние работников отрасли теперь напрямую зависит от того, как будет реализовываться программа управления издержками, будем ли мы экономить на затратах.
Очевидно, что основная тяжесть работы по финансово-экономическому управлению энергосистемами и станциями, по тарифной политике, по управлению издержками, по реформированию ложится на менеджмент компаний. Именно поэтому Правление и Совет директоров РАО приняли позитивную систему материального стимулирования руководителей Компании. Теперь ее нужно как можно быстрее и организованнее претворить в жизнь.
В заключение хотел бы сказать следующее. Жизнь так устроена, что решив одни, казалось бы, самые сложные задачи, мы сталкиваемся с новыми, еще более трудными. Так было последние 3-4 года: это и борьба с неплатежами, и освоение корпоративных механизмов управления, и рост генерации при поддержании необходимой частоты, и прохождение ОЗМ в критических регионах и другие. На вызовы 2001 г. мы сумели ответить достойно. Уверен, что у нас есть все основания успешно ответить и на вызовы 2002 г.
