Согласно исследованию, проведенному компанией Pricewaterhouse Coopers, в 2006 году объем слияний и поглощений среди ИТ-компаний впервые после пика активности, наблюдавшегося в 2000 году, перешагнул барьер в 100 миллиардов евро. Такая ситуация обусловлена возобновлением деятельности компаний в этом направлении и возрождением интереса частного капитала к данному сектору экономики.
При этом практически 94% всех операций по слияниям и поглощениям в прошлом году приходилось на средние компании (по западным меркам, конечно). Перед большинством компаний, когда их стоимость достигает 100 миллионов евро, встает вопрос: хотят ли они вкладывать средства в свое развитие, возможно, с помощью приобретений, или сосредоточиться на стратегии выхода из бизнеса. "Сделки по слияниям и поглощениям в сегменте среднего рынка (в диапазоне от 100-250 миллионов евро) представляли собой единственную область, где был отмечен постоянный рост за последние четыре года", - утверждается в отчете консультативной фирмы. Pricewaterhouse Coopers ожидает уверенного роста сделок на протяжении первых шести месяцев 2007 года за счет притока свободных средств частного капитала, а также сохранения повышенного интереса компаний к сделкам, связанным как с приобретением бизнеса для получения недостающих сегментов, так и с перепрофилированием основной деятельности.
Немножко истории
Что касается российского рынка ИТ, то приблизительная хронология слияний и поглощений здесь следующая. В конце 90-х годов слияние компании "Белый ветер" (работающей в основном на розничном рынке) и DVM Group (занимающейся производством и дистрибуцией компьютерной техники) вызвало много разговоров и породило массу прогнозов. Перспективы дальнейшего развития обеих компаний были существенно ограничены их специализацией, поэтому подобная вертикальная интеграция была для них весьма логична. Однако меньше чем через два года болезненный раскол, сопровождавшийся яростными дебатами в прессе, привел к возвращению на рынок двух независимых компаний. Следующим шагом, всколыхнувшим рынок, стало слияние, фактически произошедшее в 2001 году и обнародованное в 2003. Речь идет о создании холдинга НКК - "Национальной компьютерной корпорации", в состав которой вошли такие известные ИТ-компании, как группа "Аквариус", дистрибьюторские фирмы Landata и OCS, а также "дочка" OCS - "АНД Проджект". По итогам первого года совместной работы оборот НКК составил 208,9 млн. долларов, и на тот момент она претендовала на роль одной из крупнейших российских ИТ-компаний. Представители НКК настаивали, что в их случае речь идет вовсе не о покупке или поглощении бизнесов, а о слиянии капиталов. При этом входящие в НКК компании продолжают самостоятельный бизнес, а синергетический эффект, о котором так любят говорить идеологи слияний, должен быть получен благодаря консолидации финансовых и творческих ресурсов. Практически в то же время в середине 2003 года компания Kraftway совершила "дружественное поглощение" одного из ведущих производителей серверного оборудования - компании "Форвард Технологии". Исчезла и торговая марка приобретенной фирмы.
Следующая крупная волна слияний началась в 2006 году. В сентябре об объединении объявили белорусская компания EPAM Systems и российская VDI, специализирующиеся на разработке программного обеспечения и внедрении корпоративных систем. Они объединились под общей торговой маркой EPAM. Благодаря слиянию, как отмечают эксперты, они смогут нарастить объем выполнения зарубежных заказов и при работе с клиентами своих стран использовать опыт как России, так и Белоруссии. По словам руководителей объединенной компании, данное слияние позволит выйти на новые географические рынки и работать над гораздо более сложными и крупными проектами. Кроме центров разработки в белорусских городах, компания будет оперировать в России и на Украине. Оборот EPAM, по оценкам на 2006 год, составит несколько десятков миллионов долларов. Количество сотрудников превысит 2,2 тысячи человек в восьми странах мира. Около двух тысяч профессиональных программистов будут находиться в центрах разработки и обслуживания клиентов на территории Белоруссии, России и Украины.
Специалисты отмечают, что слияние EPAM Systems и VDI знаменует собой новый этап подобных сделок. Прежде всего потому, что речь идет не об объединении за счет обмена активами между акционерами или поглощении, а о слиянии производственных ресурсов, систем продаж, персонала - вообще о полном корпоративном проникновении. Генеральный директор компании IBS Сергей Мацоцкий подчеркивает: особенность последних слияний состоит в том, что создаются конгломераты, которые путем объединения могут оптимизировать свои финансовые потоки, риски, лоббистские возможности за счет общего "перекрестного владения".
Две следующие крупные сделки как раз и заключались в создании компаний такого типа. 10 апреля 2007 года об объединении объявили TopS BI и "Систематика", а всего через неделю состоялось слияние IBS (консультативного подразделения одноименной группы компаний) и консалтинговой группы "Борлас". По мнению экспертов, эти сделки позволяют российским компаниям приобрести существенный вес уже на мировом рынке. Обороты TopS BI и "Систематики" в прошлом году составили 70 млн. и 160 млн. долларов, а IBS и "Борласа" - 277 млн. и 115 млн. соответственно. После объединения численность сотрудников "Систематики" приблизится к тысяче, а IBS и "Борласа" - к 2,8 тыс. человек. Схожи и формы сделок - обе они совершены путем обмена акций компаний-участниц на доли в объединенных компаниях без денежных выплат.
О том, в чем же состоит главная причина слияний, говорят и пишут очень много. Это и синергетический эффект, и снижение издержек, и выход на новые рынки (который для небольших фирм становится все более затратным и менее привлекательным), и расширение спектра компетенций, необходимых заказчикам, и желание конкурировать с мировыми поставщиками (причем не только в России, но и за рубежом). Кроме того, многие эксперты долгое время говорили о том, что российские компании слишком малы и поэтому не интересны инвесторам. Тяжелее всего быть компанией среднего размера - а именно таких в российской отрасли ИТ сейчас большинство.
Похожие и разные
Сложности слияния определяются кроме всего прочего структурой организаций. В случае, если бизнесы двух компаний дополняют друг друга, объединение проходит гораздо легче. Так было с EPAM и DVI. Интеграция производства и некоторых других функций была в данном объединении не очень сложной, благодаря взаимодополняющему характеру деятельности, а также тому, что сферы интересов компаний находились в разных регионах.
Кроме того, у EPAM Systems уже был опыт объединения, в результате которого компания вышла на европейский рынок. Сделка с компанией DVI готовилась по такому же принципу - требовалось найти компанию, с помощью которой можно было бы получить новые сервисы и выйти на новые рынки.
Объединение "Борласа" и IBS с этой точки зрения является самым сложным, у этих компаний очень много различных пересечений в бизнесе. Сергей Мацоцкий подчеркнул, что в первый год речь может идти только об объединении бэк-офиса и "некоторого приобщения друг другу". Полная же интеграция может быть завершена не ранее, чем через два года. И движение к ней компании планируют осуществлять очень аккуратно, постепенно выстраивая экономические механизмы, осуществляя обучение и делегирование полномочий.
По мнению некоторых экспертов, в том случае, когда речь идет об объединении похожих бизнесов, действовать нужно очень медленно и осторожно. Компаниям, возможно, стоит как можно дольше сохранять некоторую автономию.
Теория и практика
Теория слияний и поглощений известна всем очень хорошо. В последнее время в отечественных СМИ появилось довольно много обзоров, посвященных этой проблеме. В них подробно перечислены внутренние и внешние причины, мотивы руководства и советы потенциальным участникам слияний. Однако порой гораздо большую ценность имеют практические советы коллег по цеху, тех, кто находится в сходной ситуации и уже самостоятельно преодолел многие подводные камни интеграционного процесса. На ежегодной конференции "Русский день", прошедшей в самом начале июня в Сочи, представители компаний "Борлас", TopS BI, EPAM Systems и IBS поделились своим опытом и дали некоторые рекомендации о том, как обходить рифы и мели корпоративных слияний.
Так, по мнению инвестора TopS BI Леонида Богуславского, который имеет большой опыт в подобного рода сделках, залог успеха кроется в том, чтобы все ожидания обеих сторон, участвующих в процессе, максимально соответствовали друг другу. А для этого требуется время - понять глубинные мотивы действий партнера довольно сложно. Но это необходимо, так как только когда ситуация прозрачна, процесс идет более или менее гладко.
Действительно, обе стороны должны прекрасно представлять те выгоды, которые они получат в результате слияния. Причем все преимущества должны быть долгосрочными, и стороны должны быть уверены, что эти преимущества не разрушатся в ближайшее время. Кроме того, важно, чтобы в финальной конструкции роли лидеров соответствовали тому, что они хотели для себя получить.
А по словам Сергея Мацоцкого, в России очень важна эмоциональная сторона дела. Ясная цель, которая стоит перед компаниями, должна быть не только прагматичной. Главная опасность на первом этапе слияния связана с людьми "второго эшелона", менеджерами, занимающими позиции вице-президентов и заместителей генерального директора, а также руководителей департаментов. Переговоры с этими людьми наиболее трудны.
Дело в том, что в объединенной компании не может быть двух финансовых директоров или двух директоров по персоналу, а при слиянии формально происходит дублирование многих должностей. При этом практически все акционеры хотят сохранить свой квалифицированный менеджмент. Тем более, что в России кадровый вопрос - один из наиболее животрепещущих, специалисты, особенно такие, как заместители директора и главы департаментов, ценятся на вес золота. Их на рынке мало, и с ними неразумно расставаться, надо найти возможности их использовать.
Не стоит также забывать, что каждая сделка по-своему уникальна. Все особенности и трудности развития предугадать заранее невозможно. Руководству объединенной компании необходимо избрать четкую стратегию поведения. Одни считают, что самая главная ошибка - давать конкретные обещания, так как определить структуру новой компании до того, как начался процесс интеграции, практически невозможно. А интеграцию можно проводить только после того, как юридическое слияние произошло. Таким образом, с одной стороны, сотрудникам необходимо говорить что-то конкретное, для того чтобы они не ушли, а с другой стороны, обещать что-то определенное нет никакой возможности. Следует учитывать и тот факт, что любая неясность порождает создание внутри коллектива различных групп "по интересам", которые вместо работы обсуждают, кто какое место займет.
В IBS приложили очень много усилий к тому, чтобы этот подводный камень обходить крайне аккуратно. В частности, вторые лица были активно вовлечены в процесс переговоров, во многом для того, чтобы не создавалось впечатление, что все делается акционерами за спинами сотрудников.
Однако есть и другой подход, согласно которому нельзя идти на слияние и интеграцию, пока заранее не проработана структура новой компании, не распределены должности и не определены роли сотрудников.
Работа с клиентами
Как воспримут клиенты исчезновение компании, с которой долго и плодотворно сотрудничали? Практика показывает, что этот вопрос может стать одним из серьезных камней преткновения. В частности, в результате объединения Hewlett-Packard и Compaq, по словам сотрудников новой компании, наладить нормальную работу с клиентами оказалось довольно сложно.
Впрочем, российские объединенные компании в этом не видят большой проблемы. Возможно, потому, что объединение торговых (и частично производственных) предприятий может создать для клиентов трудности, в то время как слияние интеграторских и консалтинговых бизнесов, наоборот, направлено на расширение спектра услуг. Сергей Мацоцкий подчеркнул, что хотя пока еще рано говорить что-то конкретное, руководство считает, что клиенты в результате должны только выиграть. Конечно, какие-то трудности возможны. Хотя бы потому, что всем известно традиционное недоверие заказчиков, корни которого находятся еще в советском периоде истории.
Леонид Богуславский рассказал, что TopS BI еще в процессе подготовки сделки обратилась к своим клиентам с письмом, в котором содержалось подробное описание того, что и как будет происходить. Кроме того, со всеми основными клиентами были проведены специальные встречи, на которых руководство постаралось ответить на все вопросы. Естественно, что клиентов в большей степени интересует даже не то, что перестает существовать какой-то конкретный бренд. Для них важнее, чтобы сотрудник, с которым им приятно и удобно работать, остался на месте и сохранил свои полномочия. Второй немаловажный вопрос, волнующий заказчиков, - какие дополнительные сервисы они смогут получить в результате слияния.
Рифы кадровой навигации
Генеральный директор компании "Борлас" Алексей Ананьин подчеркивает, что самое главное - быть честным даже в первый период "ухаживания". Не говорить о том, чего бы ты хотел, а делать упор на то, чтобы честно рассказать, какой ты на самом деле, какие выгоды ты собираешься получить. Самое главное в процессе переговоров - "не навредить", не потерять компетенции компании и тех сотрудников, на которых эти компетенции держатся. 80% времени вначале выделялось именно на то, чтобы правильно сориентировать сотрудников, никого не обидеть, корректно сфокусировать ведущих менеджеров. При этом очень важно отношение всех сотрудников к происходящему процессу и к новому будущему компании. Тем более, что на данном этапе рисуется не совсем та картина, которая получится в результате. Понятно, что многие решения будут меняться "по дороге".
Кроме того, очень сложным и важным моментом является правильное оповещение сотрудников. Надо выбрать момент и форму, в которой это сделать. Несмотря на подготовительный процесс, это все равно стрессовая ситуация. Людям непросто осознать, что теперь они работают в другой компании. И в этой связи руководителю очень полезно быть в курсе того, что обсуждается на интернет-форумах. Надо уметь слушать и объяснять, рассказывать о планах и перспективах.
Однако при этом стоит не забывать, что четких правил поведения нет, есть только принципы. Очень многое зависит от национальных особенностей и культуры отдельных людей. Один из руководителей привел типичный для российского рынка пример. В одной из компаний проводили политику, направленную на открытый откровенный разговор с сотрудниками. Проводились собрания, на которых рассказывалось о положении дел в компании и генеральный директор прямо говорил о перспективах развития и отвечал на вопросы. Однако выяснилось, что довольно часто любую полученную информацию сотрудники воспринимали с точностью до наоборот. Если руководство что-то говорит, значит, этого точно не будет, а будет совсем другое.
Многие консультанты в области кадров советуют по-разному общаться с сотрудниками и акционерами. Причем вопрос о том, кто из руководителей будет акционером, а кто нет, следует решить в самом начале. Сотрудников, даже руководителей, в том случае, если они являются только наемными специалистами, не интересует прибыль, они думают о совершенно других вещах. Корпоративные собрания надо проводить с учетом интересов участников. Так, в частности, нужно очень серьезно продумать стратегию в области достижения соответствия зарплат. Порой даже для того, чтобы сгладить острые углы, не стоит резко увеличивать зарплаты и повышать цены на услуги.
Старший вице-президент EPAM Systems Анатолий Гавердовский отмечает, что необходимо учитывать разницу в интересах и психологии между менеджерами и инженерами. У них зачастую совершенно разная мотивация и разный подход. Так, при слиянии EPAM Systems и DVI с инженерными подразделениями не было никаких проблем, они очень быстро поняли, в чем состоит преимущество объединения.
Не стоит забывать и еще об одном моменте. В новой компании менеджеры, занимающиеся проектами средних масштабов, не должны ощущать, что руководству гораздо интереснее крупные сделки и крупные клиенты. Иначе они могут почувствовать себя людьми второго сорта. Этого допускать нельзя.
Слияния в российской экономике
Слияния и поглощения - динамично развивающаяся мировая тенденция консолидации активов и концентрации производственной деятельности. Согласно оценкам информационно-аналитического агентства Advisers, в 2006 году совокупный объем сделок с участием российских компаний составил порядка 71 млрд. долл., из них 11,4 млрд. долл. пришлось на приобретения российских компаний за рубежом. Это на 41% выше аналогичного показателя 2005 года.
В отличие от двух предыдущих лет, главная сделка года - создание крупнейшего в мире производителя алюминия ОК "Русал" - была совершена частными компаниями. Госкомпании оставались заметными участниками рынка слияний и поглощений, однако их доля в общем объеме снизилась.
В прошлом году было объявлено свыше 440 сделок с участием российских компаний, что примерно на 10% меньше показателя за 2005 год. Однако сделки стали более крупными. Средний размер сделок по приобретению российских компаний составил 163 млн. долл., что на 86% больше величины 2005 года. Был заключен ряд многомиллиардных сделок.
Ведущие российские компании стремятся стать глобальными. Эта тенденция также связана с планами многих предприятий по проведению листинга на зарубежных биржах. Металлургические холдинги ("Евраз Груп", ОК "Русал", ГМК "Норильский никель", НЛМК) укрепляют свои позиции на международных рынках, приобретая активы в Западной Европе и в США. Российские операторы мобильной связи осуществляют экспансию в соседние страны СНГ путем слияний и поглощений.
На долю основных шести отраслей (в которые пока не входит отрасль ИТ) приходится около 88% совокупного объема и 62% общего числа сделок слияний и поглощений в России. В других секторах масштаб приобретений был меньше, хотя некоторые крупные сделки также совершались. В целом, российский рынок слияний и поглощений стал более развитым и прозрачным по сравнению с предыдущими годами.
Что делать с брендом?
Одна из важных проблем будущего слияния - переход на единый бренд. При слиянии EPAM Systems и DVI бренд DVI сначала хотели сохранить. Однако руководство компании довольно быстро пришло к выводу, что это создает ненужные проблемы. Заказчик путается и не понимает, с кем же все-таки работает. Кроме того, это плохо и для внутреннего климата компании - среди сотрудников создаются и поддерживаются две группировки. Однако разграничения на "ваше" и "наше" остаются еще долго, это сложная проблема, которую нельзя решить волевыми методами.
Впрочем, в других объединенных компаниях относятся к этой проблеме более спокойно. По их мнению, следует взять из каждой корпоративной культуры самое лучшее и на основе "вашего" и "нашего" создать новое. При этом самый главный принцип состоит в том, чтобы иметь общие утилитарные цели. Нужно не произносить на трибунах красивые слова о светлом будущем, а показывать конкретный путь, опираясь на конкретные факты. Если сотрудники будут знать, какие задачи нужно решать для того, чтобы получить задуманное, все движение будет идти в нужном направлении. А пока группировки остаются, с переходом на единый бренд можно не спешить.
Некоторые эксперты подчеркивают, что один из ключевых моментов состоит в том, чтобы четко определить: в конце концов будет существовать одна компания с единым брендом. Решение вопроса, когда это случится, можно оставить на потом. Тем более, что на рынке известны случаи, когда компании объявили об объединении, но при этом, по сути, слились только некоторые структуры.
При подготовке публикации использованы материалы международной конференции "Русский день - МКФ 2007"
