"События развивались столь стремительно, что рациональность за ними не поспевала, требовалось вмешательство глубинных сил души". Б. Акунин, "Статский советник".
Если снимать фильм про Андрея Кузяева, то за кадром должна быть та же музыка, что и во всех сериях про Джеймса Бонда: ты-ды-ды-ды-ы-ым. Инструмент - победная труба, звук которой взмывает все выше и выше.
Со стороны кажется, что все дается ему чрезвычайно легко. Слишком легко.
Раз, и в 25 лет он - управляющий Пермской товарной биржей. Два, и головокружительный прыжок с мчащегося поезда на взмывающий вертолет: из фондовиков - в нефтяники. Три, и вот он уже пьет во дворцах с шейхами чай (или что там у них принято), обсуждая миллиардные сделки.
В 2003 году из 220 рабочих дней 144 он провел в поездках: каждые два дня - перелет, как правило, в другую и очень непростую страну, типа Венесуэлы или Египта, Ирака или Ирана.
Можно спросить его: мечтал ли он обедать с шейхами? И он искренне запротестует: нет! В детстве он мечтал быть шофером (не водителем - это другое), потому что "нравился запах автомобиля". Потом хотел быть директором завода. Потому что его отец работал на заводе. И братья, и сестры отца - тоже. И все разговоры дома были только о заводе. А в Перми, ну, вы знаете, завод - это ментально. Это самое главное, ради чего стоит прожить жизнь.
Если его спросить, жалеет ли он о чем-то и что бы он сделал по-другому в своей жизни, ведь наверняка все было не так легко и стремительно, как кажется со стороны, то он просто не заметит этого вопроса.
Такие люди никогда не говорят: "Обложили, сволочи!" Они берут пистолет, ну, или телефон, и кратко, но емко диктуют свои условия. И жизнь, покочевряжившись для приличия, снова им уступает.
Из окон его московского кабинета виден Кремль и Москва-река. На рабочем столе из четырех флагов два пермских - губернский и клуба "Строгановский". В углу стоит чугунный мужик с поднятой рукой - привет из той жизни, в которой была Пермская товарная биржа, а окна кабинета выходили на Каму.
Можно включить диктофон и просто слушать.
Начало
В моей жизни было несколько поворотных моментов. Очевидно, что к ним можно отнести поступление в аспирантуру. Это был мой первый приезд в Москву на долгое время. Я два года прожил тогда здесь. И именно тогда у меня возникло ощущение, что возможно все.
Первое самое серьезное испытание в жизни было, когда после окончания Пермского госуниверситета я попал на кафедру политэкономии. Это была абсолютно женская кафедра - из всего коллектива только трое мужчин-преподавателей. Характер у меня свободолюбивый, а я оказался в ситуации, где неподготовленные вопросы задавать было нельзя, где все должно было быть согласовано заранее. И меня в течение двух лет жизнь на кафедре политэкономии, если можно так выразиться, гнула. Я в такое заточение для себя попал, но в то же время это была большая жизненная школа. Там была не творческая атмосфера, я бы даже сказал, ортодоксальная. Ортодоксально-марксистско-ленинская атмосфера. Наша задача заключалась в том, чтобы еще до заседания обкома партии рассказать всем о последних решениях ЦК КПСС.
И вот после этого я попадаю в московскую среду, в аспирантуру МГУ, в Дом студентов и аспирантов на Шверника. Это был совсем другой мир! Мы вели дискуссии о творчестве, о труде, о будущем - был как раз период перестройки, 1988-1989 годы.
В Москве у меня появилась возможность общаться с людьми, статьи которых я читал, живя в Перми. Я встречался с учеными, которые писали для нас учебники, и имел возможность широко с ними общаться. И сделал главный для себя вывод: у человека есть только один предел - тот, который он сам для себя поставит. И вот это ощущение - не вседозволенности, а "всевозможности" - самое главное в моей жизни.
Очень часто потом впоследствии было так, что за какие бы дела я ни брался, ко мне приходили и говорили, что это невозможно, это не получится. И вначале я всегда переживал. А потом это для меня стало верным признаком: если ко мне приходят и говорят, что это невозможно, это неосуществимо, это мало реализуемо, это очень сложно, то, значит, в этом направлении будет максимальный успех.
Следующим поворотом было создание ПТБ. И тогда тоже была такая история, что... В общем, совершенно случайно получилось так, что я стал лидером Пермской товарной биржи. Было очень много претендентов.
Я вспоминаю огромное количество людей, которым очень многим обязан, и в то же время вспоминаю, как очень многие говорили, что "стоит мне кнопку нажать, и тебя на этом месте не будет".
Очевидно, что такой процесс развития и становления не может не закалить. Если сегодня посмотреть на тех, с кем мы все вместе начинали, то можно сказать, что это люди другой породы. Таких больше не будет, это как ветераны. Кто через это прошел и выстоял, это уже люди других характеристик, другого формата.
Я говорю в данном случае не о себе, я говорю о Юрии Трутневе, Олеге Чиркунове, Александре Бесфамильном, Юрии Борисовце - я говорю о многих тех, с кем вместе работали, с кем вместе начинали, когда казалось, что рынок сделает всех счастливыми.
О "ЛУКОЙЛ-Перми"
Но это такая дальняя история, так ведь? Если взять период поближе, то своим "звездным часом" я считаю 1995 год, когда представилась возможность в рамках создания совместного проекта с "ЛУКОЙЛом" стать генеральным директором ЗАО "ЛУКОЙЛ-Пермь".
Большую часть своей жизни я готовился к тому, чтобы управлять крупным промышленным предприятием. Я получаю от этого самое большое удовлетворение в жизни. Возможно, это связано с тем, что вырос в среде, где завод был во многом всем. Мы воспитывались на авторитете таких людей, как Борис Коноплев, Борис Изгагин, Алексей Коровников, Вениамин Сухарев, Эдуард Черкашин... Это великие люди того времени. Это люди, которые определяли жизнь в нашем городе. О них ходили легенды.
Вот вы спрашиваете: был ли для меня трагедией переход из собственников в менеджеры, из фондовиков - в нефтяники? Если оглянуться назад, то вся моя стратегия заключалась в том, что я в первую очередь стремился стать высококлассным профессиональным менеджером. И та же Пермская финансово-производственная группа... Я всегда был партнером, но никогда не был ее единоличным владельцем.
Когда мы создавали ЗАО "ЛУКОЙЛ-Пермь", в принципе, это был challenge, это было испытание, вызов. Я никогда до этого не руководил крупным промышленным предприятием, тем более что создавали его мы с нуля. Это была оболочка, в которую мы заводили основные производственные фонды, формировали корпоративную культуру, бюджетные, кадровые системы, систему управления инвестициями, формировали стратегию, отвечали на вопрос, какие цели, как их полагать. И я скажу, что ничего нет в этой жизни интереснее, как ставить глобальные цели и достигать их.
И когда мы сделали первые шаги, я помню, как Виктор Александрович Лобанов водил меня по нефтепромыслам и объяснял, что есть что: вот это спутник, это дожимная насосная станция, это база производственного обеспечения. И я с большой радостью внимал ему и изучал это все.
Но в то же время происходил взаимный обмен: нефтяники-производственники были воспитаны в советской школе и главной целью всегда считали производственные показатели: больше нефти, больше инвестиций, больше освоения капитальных вложений. Мы же, наша команда - Всеволод Бельтюков, Александр Булгаков - шли с достаточно четкими рыночными ориентирами и целями.
Именно тогда мы столкнулись с очень серьезной проблемой, и она на сегодняшний день очевидна всем, но в середине 1990-х годов это был большой вопрос: вообще, ради чего работает предприятие? Каким аршином измерить его успех? Было ясно, что прибыль, которая формируется в рамках российской системы бухгалтерской отчетности, не позволяет достоверно оценить экономическую эффективность и успешность управления бизнесом, особенно в таком капиталоемком и достаточно длительном процессе производства, как добыча нефти.
Тогда мне в руки попалась очень интересная работа, и я опять "заболел" этими экономическими книжками. Она называлась "Как управлять акционерной стоимостью компании и что такое акционерная стоимость", которую написали несколько авторов из компании McKinzie. Именно тогда, в 1996 году, это по факту восемь лет назад, мы и сказали, что для нас главная цель - рост акционерной стоимости, измеряемом в netto-profit-volume (NPV).Тогда, я считаю, для нас был прорыв. Мы ответили себе на вопрос, что для нас ключевым результатом является не просто прибыль сегодняшнего дня, а накопленная прибыль в следующие 10 лет. И что мы должны жить не только и не столько сегодняшним днем, сколько создавать растущую стоимость. И это, честно говоря, хорошо укладывалось в моем мировоззрении, потому что я по-прежнему остаюсь твердым экономистом-марксистом, стою на принципах трудовой теории стоимости.
Мы начали в этом направлении работать, и я считаю, что тот успех, который был достигнут, во многом связан с тем, что мы попытались нестандартно подойти к нашему бизнесу.
И другая проблема: в середине 1990-х годов никто не знал, чем все это закончится. Все эти перестройки, реформы, выборы Ельцина... Я читал предвыборные материалы коммунистической партии и помню, что там предлагалось: все, что свыше $3-4 тыс. на счетах, должно быть изъято в счет государства. И очевидно, что, когда народ заговорил о том, что надо все национализировать, в этих условиях продекларировать, что мы будем жить не текущим доходом, а долгосрочным, было достаточно смелым шагом. И когда ЗАО "ЛУКОЙЛ-Пермь" оценили больше, чем в $1 млрд, то понятно, что мы сделали существенный рывок.
Мы начинали с добычи 2,3 млн тонн нефти в год, а в 2003 году, когда компания "ЛУКОЙЛ-Пермь" в старой конфигурации доработала год, добыли больше 9 млн тонн. Это очень хороший показатель. Очень динамичный рост. И в принципе, в этом... счастье - поставить цель и ее достичь.
И в то же время есть и другое счастье. Счастье освоения, что ли... Вот мы пришли в Тимано-Печору. Тогда ЗАО "ЛУКОЙЛ-Пермь" сделало там несколько отличных поглощений западных компаний. И когда мы там начали работать и когда первый раз туда прилетели... Это где-то 200 км до Полярного круга, это река Печора, это болота и непроходимые леса. За два года мы там создали основу для того, чтобы быстро увеличивать добычу нефти. И по факту увеличили в два раза. И я уверен, что те, кто этими активами управляет, нарастят там добычу еще больше.
Осознание того, что ты причастен к такому огромному, глобальному бизнесу, управляешь какой-то его частью, подтверждает одно-единственное правило - правило "всевозможности".
Так что моя мечта о генеральном директоре сбылась.
О Москве
Но действительно, так случилось, что "ЛУКОЙЛ Оверсиз холдинг", в котором я сейчас работаю президентом, - это первая компания за всю мою жизнь, руководить которой меня назначили акционеры. До этого я всегда сам себя назначал. В 23 года я создал молодежное комсомольско-промышленное предприятие "Севур"и назначил себя его директором. С тех пор я всегда - генеральный директор. Масштаб предприятий только все время рос.
В связи с этим есть сложности. Потому что до сих пор мы вместе с моими коллегами обсуждали, принимали решения и выполняли их. Сейчас, работая в такой глобальной структуре, как "ЛУКОЙЛ", мы готовим решения, принимаем их и... идем согласовывать. Это очень существенная разница, которая давит на психику. С одной стороны, существует распределенная ответственность, а с другой стороны, ты понимаешь, что не все зависит от тебя, очень многое зависит от внутрикорпоративных факторов.
Раньше были мы и рынок. А сейчас - мы, корпорация и рынок. И это другая система взаимоотношений.
Я считаю, что человек должен в этой жизни попробовать достаточно многое, и то, к чему я стремился, в определенной степени сбылось в рамках "ЛУКОЙЛ-Оверсиз холдинг". Я мечтал стать менеджером российского и международного класса. И мне такая возможность представилась.
Есть такая притча: у Чингисхана было больше 100 детей, но старших сыновей было трое. Первому он отдал Монголию, среднему - Китай, а младшему, Батыю, сказал: "Все, что за Средней Азией, - твое"... Работа, связанная с "ЛУКОЙЛ Оверсиз холдинг", мне во многом напоминает эту притчу. Вагит Юсуфович Алекперов поставил меня на порог России и сказал: "В России ты больше не играешь". И это тоже был вызов - поставить человека на край пропасти и сказать: "Ну, а теперь полетай".
Я никогда не готовился к международному бизнесу. Я плохо знал английский язык. У меня не было никакого международного опыта. За исключением того, что в рамках ЗАО "ЛУКОЙЛ-Пермь" мы купили несколько совместных предприятий, и я общался с иностранными акционерами. Очевидно, что мы здесь пришли не на голое место. Но все началось как тогда, с Пермской товарной биржей. Это мои ощущения. Москва была для меня чужим городом.
В Перми я действительно считаю себя дома. Я не просто знаком со всеми, я с большинством из тех людей, которые сегодня в политике и в бизнесе, вместе вырос. Мы - одно поколение. У нас общие судьбы, общие истории, общие интересы. В Москве все по-другому. Вся Москва полна людей с амбициями, которые хотят сделать чудо. Ну и кроме этого, когда ты - не один из партнеров, а наемный менеджер, когда ключевые решения принимают представители собственника... Это серьезный вызов.
Я сравниваю эту ситуацию с организацией Пермской товарной биржи, потому что там тоже было два этапа. Первый - это когда в 20-х числах декабря 1990 года состоялось учредительное собрание, на котором был весь промышленный "генералитет". После определенной дискуссии меня назначили управляющим. Это была моя первая победа в общественной жизни. Второй этап начался, когда я получил учредительные документы, печать и понял, что любая компания начинается со стульев. Мало иметь большие идеи, связанные с организацией деятельности на рынке. Все начинается с офиса, стула, телефона и так далее. С людей, которых ты нанимаешь на работу.
Придя сюда, я столкнулся со знакомой ситуацией. Мне сказали: "Андрей, мы тебя повысили, мы тебе даем огромную возможность для работы". Но в качестве временного кабинета предоставили бывший медпункт. Потом дали 60 человек и сказали: "Через шесть месяцев ты должен наш офис покинуть, потому что для "ЛУКОЙЛ-Оверсиз холдинг" в корпоративном центре у нас помещений не предусмотрено". И все началось, как с ПТБ - с телефонов, с машин, со стульев, с персонала.
Более трех лет, как я работаю в "ЛУКОЙЛ Оверсиз холдинге". Эта компания не состоялась бы, если бы в ее составе не было "ЛУКОЙЛ-Перми". Именно менеджеры ЗАО "ЛУКОЙЛ-Пермь" оказали на этапе становления огромную поддержку. Сейчас у нас мощная, высокопрофессиональная команда, которая выполняет очень серьезную работу в рамках стратегии компании "ЛУКОЙЛ". Она заключается в том, что мы - один из факторов роста "ЛУКОЙЛа", фактор превращения его в транснациональную корпорацию.
Вообще, проект "ЛУКОЙЛ Оверсиз холдинга" связан с мечтой президента НК "ЛУКОЙЛ" Вагита Алекперова. В начале 1990-х годов он увидел, как работают крупнейшие мировые нефтяные компании, и сказал, что у нас есть все, чтобы создать в России крупную международную компанию, сопоставимую с Exxon, Сhevron, BP. И то, что тогда казалось неосуществимым, сегодня представляется очень реальным: превращение НК "ЛУКОЙЛ" в крупнейшую транснациональную корпорацию мира.
Когда мне предложили участвовать в этом проекте, то прежде всего меня вдохновил масштаб. С одной стороны, любого человека пугает высота, а с другой стороны, всегда хочется посмотреть вниз и измерить ее.
Все началось, как всегда, мы просто ответили себе на вопросы: какова наша цель и как мы ее будем достигать? Чего мы хотим и что для этого нужно сделать? Когда мы в 2001 году все посчитали, то, во-первых, сами удивились, а потом, мне кажется, удивили и руководство "ЛУКОЙЛа". Потому что выяснилось: для того чтобы нас позиционировали в качестве международной компании, нам нужно, чтобы не менее 20% активов компании было расположено за пределами России. Во-вторых, для того, чтобы достигнуть этого, по самым скромным оценкам, нужно от $9-10 млрд инвестиций. Также выяснилось, что недостаточно только денег и желания. Нужно стать международной признанной компанией-оператором (то есть не только инвестировать, но и управлять проектом - прим. С. Ф.).
Когда мы это все сосчитали... Очень часто так бывает: человек только вышел в дорогу и уже начинает оглядываться - я еще не слишком далеко отошел и могу вернуться назад, а до той цели, куда мне идти, очень далеко и непросто. И неизвестно, приложив огромные усилия, дойду я или нет.
И вот после полутора лет работы "ЛУКОЙЛ Оверсиз холдинг" внутри "ЛУКОЙЛа" возникла достаточно большая дискуссия: а нужен ли в таком формате "ЛУКОЙЛ Оверсиз холдинг" и нужна ли вообще международная деятельность. Эта дискуссия даже докатывалась до Перми в форме: останется ли "ЛУКОЙЛ-Пермь" в составе "ЛУКОЙЛ Оверсиз холдинг" или нет. Слава Богу, что мы это все прошли.
Сегодня "ЛУКОЙЛ-Оверсиз холдинг" работает более чем в 10 странах мира. Каждый год мы прибавляем по две-три страны. Но наша цель - не "коллекционирование" стран. Она заключается в создании трех-четырех новых центров добычи нефти и газа для "ЛУКОЙЛа". В качестве этих центров в первую очередь рассматриваются страны Каспийского региона и Центральной Азии: это Казахстан, Узбекистан, Азербайджан. Следующие центры добычи, которые мы пытаемся сформировать, это страны Ближнего Востока: Ирак, Иран, Саудовская Аравия, Катар. В Северной Африке нам интересны Египет, Алжир, Ливия. И еще остается Латинская Америка.
Долгосрочный инвестиционный бизнес, такой, как нефтяная отрасль, можно сравнить с садом. Как правило, ты собираешь зрелые яблоки с тех деревьев, которые не сажал. Если ты хочешь, чтобы дело продолжалось, то сажаешь новые деревья, с которых будет собирать урожай кто-то другой. У нефтяников точно такая же работа.
"ЛУКОЙЛ Оверсиз холдинг" был создан не на пустом месте: несколько лет в условиях дефицита денег, дефицита ресурсов, дефицита людей, "ЛУКОЙЛ" внедрялся в международный бизнес. Мы продолжаем то, что начали делать до нас. Я уверен, что после нас придет другая команда, и она будут собирать урожай уже с наших яблонь.
Сегодня мы для "ЛУКОЙЛа" разбиваем такие сады в разных регионах мира. Они там плодоносить будут через четыре, пять, десять лет. Но мы уверены, что создаем очень серьезную основу для будущего. По нашим прогнозам, в 2012-2013 годах 20% добычи нефти будет осуществляться за пределами России (это около 20 млн тонн), и блок "ЛУКОЙЛ-Оверсиз холдинг" будет приносить до 35% прибыли "ЛУКОЙЛа", а может быть, и больше. В этом - суть международных инвестиций.
Нам удалось в рамках "ЛУКОЙЛ-Оверсиз холдинга" создать одно из крупнейших и динамичных подразделений компании "ЛУКОЙЛ". Это его второе по масштабам деятельности подразделение. Первое - "ЛУКОЙЛ-Западная Сибирь". Сегодня мы добываем 14 млн тонн нефти и газа в год. А по масштабам инвестиций мы - первые в компании.
Очевидно, что когда ты управляешь уже таким глобальным бизнесом, то приобретаешь совершенно новые навыки, абсолютно новые представления о рубежах и возможностях.
Когда ЗАО "ЛУКОЙЛ-Пермь" состоялось как предприятие, и уже понятно было, что мы успешно реализовываем этот проект, я вдруг заметил, что круг моего общения вдруг "окуклился", закрылся. Каких-то новых людей, новых возможностей не открывалось. Хотя это был достаточно большой круг - несколько сотен человек. Но это были люди, с которыми мы работали на протяжении многих лет. Меня, честно говоря, это стало внутренне очень сильно настораживать. Такое "закрытие" круга говорит о том, что в какой-то степени развитие заканчивается.
Я себя иначе как пермяком никогда не позиционирую. Для меня отъезд из Перми тяжело переживается, хотя я считаю, что никуда не
уехал. Но в то же время я вдруг понял, что, работая в Перми, я бы в лучшем случае работал на сохранение того, что уже сделано. Потому что дальнейший рост был очень серьезно ограничен масштабами самой области. И если вы помните, последние два года "ЛУКОЙЛ-Пермь" уже работала как межрегиональная компания.
Очевидно, что сегодня от недостатка людей, от нехватки общения, возможностей я уже точно не страдаю. Для меня появилась принципиально новая сфера - международный бизнес, международное общение, взаимодействие с руководством России, участие в международной политике. Взаимодействие с руководителями стран. Не просто на уровне встреч, а подготовка этих встреч, организация переговоров, обсуждение глобальных политических проблем, реализация экономических проектов. Международный мировой нефтяной бизнес идет рука об руку с мировой политикой.
Я не хочу говорить о том, с каким количеством больших руководителей всех времен и народов мне за это время удалось и повстречаться, и пообщаться. Но я хочу сказать, что у российской нефтяной промышленности - огромные возможности в мире. Нас хотят, нас ждут и нас приветствуют.
Это не значит, что нам кто-то что-то готов даром отдать. Мы вынуждены конкурировать с ведущими мировыми компаниями и технологически, и финансово, и политически. И конечно, когда в результате этой конкуренции в Саудовской Аравии, в Казахстане, в Ираке, в Египте или в Колумбии мы выигрываем в этой конкурентной борьбе, я считаю, что мы вносим вклад не только в акционерную стоимость "ЛУКОЙЛа". Мы существенно продвигаем экономические интересы России. Во многих странах нас встречают как людей, которые представляют Россию, и нам говорят: "Ну, наконец-то, вы вернулись".
О Перми
Есть еще одна тема, о которой я хотел бы поговорить. Это люди. Я задаю себе вопрос: закономерно или нет, что Юрий Трутнев, проработав губернатором Пермской области, перешел на федеральный уровень? Я думаю, что в этом есть определенная закономерность. Важно, чтобы пермяки работали и для Перми, и для России. Это одно из важнейших условий развития Перми. Другого пути у нас просто нет.
Я считаю, что Пермская область - это уникальный по многим причинам регион. С позиции людей, с позиции географии, с позиции истории, с позиции будущего. Я считаю, что Пермь еще сыграет свою заметную роль, и очевидно, что одним из главных является вопрос: какой мы хотим ее видеть?
Очень важно, чтобы мы создавали условия и реализовывали стратегию развития региона. Очевидно, что Пермь нуждается в усилении, в первую очередь, инфраструктуры. В ее развитии.
Уникальное географическое положение мы должны использовать. Но самое главное - мы должны максимально добиваться и реализовывать здесь проекты федерального масштаба, привлекать сюда деньги. И нам нужно создавать новые масштабные производства, привлекать сюда глобальных инвесторов, которым нужен внутренний российский рынок.
С этой точки зрения в Перми очень удобное месторасположение тех или иных промышленных производств, есть необходимая инфраструктура, но, к нашему несчастью, очень много в России городов, которые обладают сходными и даже лучшими условиями. Поэтому очень многое зависит от региональных властей и от взаимоотношений с федеральным центром.
Сегодня, в общем-то, благодаря достаточно активной политической деятельности Юрия Трутнева, Пермь входит в передовой эшелон в деле укрупнения регионов и в части использования федерального ресурса. Нам необходимо эту ситуацию использовать. И, очевидно, мы должны понимать, что у нас два пути. Во-первых, наполнять собственную экономику инвестициями. Во-вторых, необходимо отчетливо понимать, что, пока Пермь не будет пытаться сохранить внутри себя и создавать различного рода центры по управлению региональными отраслевыми комплексами, у нас какого-то большого будущего не будет.
Я считаю, что необходимо приложить все усилия, чтобы опыт Западно-Уральского банка Сбербанка, который стал головным предприятием для нескольких территорий, был продолжен. У нас есть очень хороший опыт ЗАО "ЛУКОЙЛ-Пермь", когда мы управляли проектами в пяти-шести регионах, и это привлекло сразу дополнительные инвестиции. Очевидно, Пермь может создать условия, чтобы "ЛУКОЙЛ" один из своих центров управления разместил в Перми, как это сделано в Когалыме (Западная Сибирь). И я выступаю за это, поскольку "ЛУКОЙЛ" рано или поздно будет объединять и укрупнять свои региональные подразделения.
Еще одна тема, которая является достаточно принципиальной: необходимо все-таки продолжить борьбу за то, чтобы штаб-квартира ОАО "Уралсвязьинформ" - по сути, пермской компании, в которой произошло объединение, - находилась в Перми.
Считаю необходимым продолжить и ту работу, которую начал Юрий Трутнев: создание Центра двигателестроения на территории Пермской области.
Другая тема - это то, чем занимается ПФП-группа: создание крупной региональной финансовой системы, которая бы в перспективе имела возможность конкурировать в соседних регионах с крупным московским и иногородним капиталом.
Иными словами, нам необходимо, чтобы Пермь превращалась в один из управленческих центров России.
Я считаю, что назначение и. о. губернатора Пермской области Олега Чиркунова дает региону уникальный шанс, связанный с созданием условий для среднего и малого бизнеса и предпринимательства. Надо создать условия для того, чтобы предприимчивые энергичные люди имели возможность для активного участия в хозяйственной деятельности. Создавали компании, небольшие производства, которые были бы ориентированы на удовлетворение как внутреннего, так и внешнего спроса.
Есть еще задача, которая мне небезразлична: Пермь должна стать удобным и престижным местом для жизни. Мы должны сделать так, чтобы в Перми было хорошо жить. Но следует понимать, что, прежде всего, это возможно на базе экономического роста.
P. S.
- Наблюдатели рассматривают вас в качестве основного претендента на губернаторское кресло...
- Последние восемь лет наблюдатели относят меня к потенциальным соискателям губернаторского кресла. И мне приятно, что я так долго нахожусь в хорошей политической форме.
Светлана ФЕДОТОВА
Газета "Новый компаньон" No14(307) 20 апреля 2004 года
Док. 476090
Перв. публик.: 20.04.04
Последн. ред.: 14.08.08
Число обращений: 236
Кузяев Андрей Равелевич
|
