Рубен Варданян`Нам было интересно, кем сотрудники мечтали стать в детстве`.Назад
Рубен Варданян`Нам было интересно, кем сотрудники мечтали стать в детстве`.
"Тройка Диалог" зачастую идет против рыночной конъюнктуры. Ее лидер Рубен Варданян тратит время на то, что не связано напрямую с получением прибыли. Это, на первый взгляд, нелогично, но в конечном итоге выгодно
На стенах офиса "Тройки Диалог" висят крупные портреты сотрудников. Это необычно: как правило, фирмы уровня "Тройки" развешивают у себя картины дорогих художников.
Кто-то снят в поварском колпаке, кто-то - в костюме циркового артиста, кто-то - с телескопом. "Нам было интересно, кем сотрудники мечтали стать в детстве, - объясняет председатель совета директоров компании Рубен Варданян, - и мы сфотографировали их именно в этих образах".
Философия "Тройки Диалог", в частности, гласит, что мечты сбываются. Например, как сообщает надпись под одним из портретов, человек, мечтавший стать цирковым артистом, теперь жонглирует облигациями. Ключевые менеджеры получают в "Тройке" не только "сбычу мечт", но и акции компании, что пока нетипично для России. Многие шаги "Тройки Диалог" на рынке тоже, по словам Рубена Варданяна, нетипичны и порой преждевременны. "Это особый драйв - действовать не по правилам", - говорит Рубен Варданян в интервью МР и объясняет этот тезис.
Когда SWOT-анализ говорил "нет"
- В начале года СМИ активно обсуждали, что "Тройка Диалог" отказалась продавать бизнес крупному иностранному инвестору. Много ли, на ваш взгляд, в России останется инвестиционных компаний и банков, не проданных крупным западным игрокам?
- Есть два уровня обсуждения проблемы, продавать ли бизнес. Первый уровень - экономические аргументы: насколько мой бизнес устойчив, будет ли он дальше расти, какие у нас источники повышения прибыли, какие риски и так далее. К сожалению, опираясь на экономические аргументы, надо сделать вывод, что большинство финансовых институтов в России не смогут существовать в их сегодняшнем виде. У них останется два варианта: либо специализироваться, уходить в ниши, либо быть поглощенными крупными игроками, в первую очередь западными.
Глобальная конкуренция в нашей индустрии такова, что требуется такой уровень капитала и уровень психологии сотрудников, которого чрезвычайно сложно достичь только за счет сегодняшних прибылей отечественных финансовых компаний.
Надо также учитывать, что у нас нет протекционизма в финансовой сфере. А в то время, когда он существовал, российский бизнес был диким. Коммерческие банки тогда использовались как механизмы притока денег от клиентов. На эти деньги они закупали активы для акционеров, а не выстраивали современные банковские услуги, в том числе инвестиционные.
Возможно, впрочем, на рынке останется небольшое число российских госбанков. И кроме того, вероятны отдельные исключения. Их не будет много, потому что они не подкреплены рациональными аргументами. Однако что-то в жизни происходит вне логики. И вот второй уровень обсуждения вопроса о продаже бизнеса - это амбиции собственников. Собственник решает, развивать ли ему компанию рискуя, идя вопреки некоторым рыночным законам.
- Можно понять, что вы планируете вопреки логике оставаться самостоятельным игроком?
- Создавать в 1991 году инвестиционную компанию было абсурдом. Если проводить, как нас учит бизнес-школа, правильный SWOT-анализ, то в то время на все вопросы был бы ответ "нет". Строить инвестиционный банк по западным стандартам, когда в стране вообще не существовало никакого регулирования, - это было вопреки логике. Работать в 1990#8722;е годы "в длинную", а не "в короткую" - политика, проводившаяся вопреки логике. Создать систему коллегиального управления собственностью в России - шаг, сделанный вопреки логике.
А вообще, это хороший драйв. Это элемент вызова. Все думают, что так делать нельзя, а оказывается, что можно. У нас и в миссии было отмечено: "Сделать невозможное возможным".
- Допустим, можно избежать поглощения западным игроком, полной потери самостоятельности. Но возможно ли оставаться российской компанией без каких-либо альянсов и слияний?
- Это хороший вопрос, потому что мир становится глобальным и что такое российский игрок - непонятно, что такое американский - тоже непонятно. Японскую Toyota продают на американском рынке, при этом часть машин поступает туда из Бразилии. Поэтому о принадлежности к некоей стране можно говорить с большой долей условности.
По существу же отвечу так: останется ли "Тройка Диалог" самостоятельной, успешно конкурирующей компанией, зависит от трех факторов. Во-первых, удастся ли быстро повысить уровень и число наших услуг так, чтобы клиентов и заработанных денег было достаточно для привлечения лучших кадров. Если не будет лучших кадров, причем из разных стран, то все высокие цели - абсурд. Лучшим специалистам, неважно какой национальности, должен быть интересен финансовый рынок России, и они должны верить, что будут здесь профессионально расти не хуже, а даже лучше, чем в Лондоне и Нью-Йорке.
Второй фактор - технологии. Мы должны построить крайне эффективные, технологичные системы. В 1990#8722;е годы и в начале этого столетия прибыльность была настолько высока, что низкие издержки, наличие современных ИT-технологий не являлись значимым фактором, определяющим успех или неудачи российской компании. Сейчас по крайней мере в финансовой отрасли это крайне важно. Третий базовый фактор, влияющий на наш бизнес, - будет ли развит фондовый рынок внутри страны или он будет сосредоточен в Лондоне либо Нью-Йорке.
Ставка на страну
- Как вы будете влиять на перечисленные вами обстоятельства?
- Во-первых, мы пытаемся максимально повлиять на то, чтобы отечественный фондовый рынок был сосредоточен в России. Мы входим в экспертные комиссии, помогаем сделать инфраструктуру рынка и его регулирование эффективнее. Тратим на это время и силы. Наши уважаемые коллеги и конкуренты такой работой не занимаются, потому что нужно зарабатывать деньги, а не вести общественно-полезную деятельность. Их модель совершенно понятна.
Во-вторых, мы активно привлекаем иностранные кадры, в том числе на уровне топ-менеджмента. У нас в правление входят и французы, и американцы, и в целом коллектив "Тройки Диалог" интернациональный - в обиходе два языка. Для российской компании это нетипично. В-третьих, мы сейчас готовим новый торговый зал, который будет лучшим в Восточной Европе и одним из лучших в Европе. Там будут использованы самые современные технологии фондовой торговли.
Безусловно, перспективы рынка и, соответственно, наши перспективы зависят не только от нас. Тем не менее мы считаем, что все возможно.
- Насколько важно для вашего развития, чтобы российский фондовый рынок стал массовым?
- Это совсем не однозначная тема. С одной стороны, расширение рынка клиентов - неизбежный процесс. Если посмотреть на обычного российского человека, который имеет некоторую сумму свободных денег, то его выбор очень ограничен. Раньше была возможность держать деньги в долларах - сейчас любой понимает, что это невыгодно. Была вторая возможность - положить деньги на депозит. Но депозитные ставки сейчас ниже инфляции. Третий стандартный вариант - купить недвижимость. Однако недвижимость так поднялась в цене, что людям, имеющим сравнительно небольшие деньги, стала совершенно недоступной. Так что давление на фондовый рынок будет нарастать, и это хорошо: надо, чтобы деньги работали! Другое дело, каким образом люди будут инвестировать.
Если россияне станут инвестировать в ценные бумаги сами, напрямую, то в масштабе массового рынка это будет очень опасно! У нас у всех короткая память. Мы уже забываем, как в начале 1990#8722;х годов люди покупали акции "Гермеса", "Хопра", "Нефтеалмаза". И до сих пор очень многие наши соотечественники не понимают, что такое акция, облигация, какие с ними связаны риски. Когда идет реклама "давайте покупать акции", не говорится о том, что они могут упасть.
Вот если люди станут доверять деньги профессиональному управляющему, то, я считаю, это будет правильно и крайне важно. Развитие паевых фондов, пенсионных фондов, страховых компаний необходимо России. Так инвестиционная культура развивается при разумном уровне рисков, которые несут граждане. Но я не думаю, что она будет развиваться стремительно. Не получится, как в Китае, где чуть ли не две трети населения - сотни миллионов человек тем или иным способом вложили деньги в ценные бумаги. Вот там уже есть большая опасность социального напряжения. Не надо забывать: если рынок уйдет в другую сторону (а он может это сделать), люди направятся к государству с вопросом, почему оно их не защитило. Убедить частных инвесторов, что это был их риск, очень сложно. И надолго сложится недоверие к фондовому рынку как таковому.
- То есть стратегия "Тройки Диалог" не основана на том, что в России станет значительно больше частных инвесторов?
- Не так. Мы ставим очень серьезные задачи по расширению рынка. О сравнительно небольшом числе инвесторов можно говорить, имея в виду масштабы России. В США сейчас открыто 280 млн счетов - это даже больше, чем население страны. Ясно, что некоторые люди открыли счета в двух компаниях. Вот такого уровня покрытия рынка у нас не получится. В России будет, допустим, 10 млн частных инвесторов в ценные бумаги. По сравнению с тем, что есть сейчас, это очень большой рост!
Но вернемся к "Тройке Диалог": для нас важно развитие так называемых квалифицированных инвесторов. Мы хотим работать с той аудиторией, которая несет деньги не просто потому, что прошла реклама или кто-то что-то случайно сказал, а потому, что твердо знает: инструменты фондового рынка эффективны. Поэтому мы очень активно развиваемся в регионах. Мы единственный крупный российский инвестиционный банк, который тратит на это большие силы. Наши специалисты каждый месяц приезжают в регионы и распространяют аналитические материалы, чтобы люди узнали взгляды "Тройки" на рыночные события и тренды. Это одна из основ культурного, профессионального общения.
- Можно оставаться национальной компанией, а можно попробовать стать глобальным игроком, выходя на новые географические рынки. Вы будете пробовать?
- Вопрос - зачем тебе это нужно? Зарубежная экспансия может быть нужна по трем причинам. Первое - ты понимаешь, что в нашей стране уже не будет хорошей маржи. Второе - ты считаешь, что компании не хватает технологий и знаний. Тогда я куплю большую, более продвинутую западную компанию, у которой сейчас стагнация. Последнее - ты считаешь, что на отечественном рынке слишком большие экономические и политические риски, поэтому надо диверсифицироваться, двигаясь на новые рынки. Мы много обсуждали эти и подобные варианты. В результате всех обсуждений пришли к выводу, что мы сейчас должны расширяться на постсоветском пространстве. У "Тройки" есть офисы на Украине, в Казахстане.
На территории Восточной Европы мы не видим рынка, который был бы интересен "Тройке". Есть азиатский, африканский рынки, где большая маржа и широкие перспективы. Но мы не видим в нашей компании того конкурентного профессионального знания, которое можем принести туда и с его помощью обеспечить себе успех.
В России огромный рынок. Если сейчас инвестируют - в основном через ПИФы - несколько сотен тысяч человек, то потом будут инвестировать, как я говорил, миллионы. Это значит троекратный, а в какой-то момент и десятикратный прирост. Где еще я могу такое получить? К тому же здесь у меня есть имя и репутация. Мы готовы, что в России еще будет разное, будет и нехорошая экономическая ситуация, но это часть реальности, которую мы для себя выбираем.
Россия - наш ключевой бизнес. Если мы утратим финансовую компанию, то останется бизнес-школа. Я еще являюсь членом совета директоров компании "Сухой", которая пытается возродить нашу авиацию, выпустить новые самолеты. Мы помогаем КАМАЗу встать на ноги. Это не только коммерческие проекты. Эти проекты - попытки сделать "Тройку" кирпичиком в развитии страны. Мы делаем ставку на страну.
- Кстати, о бизнес-школе "Сколково", которую вы создаете с группой предпринимателей и компаний в рамках национального проекта "Образование". Зачем вам это надо? Это же не ваша ключевая компетенция, что может понимать "Тройка" в образовании?
- Вы ошибаетесь. В инвестиционном бизнесе 50% всех расходов - вложения в людей. Они являются основным активом. Поэтому инвестиции в бизнес-школу отчасти вернутся в той форме, что к нам придут очень хорошие кадры. И не только к нам. Важно, чтобы в России стало больше компаний, которые имеют четкую стратегию, правильную команду менеджеров, лучше понимающих российскую действительность. Тогда возрастет число наших успешных, крупных клиентов.
И еще: вокруг школы создается среда для общения, дискуссий, исследований. Мы, инициаторы проекта школы, все люди одного поколения, которые вышли на определенный уровень. И у всех нас схожие вопросы: как дальше развивать бизнес, продавать - не продавать, сливаться - не сливаться? Школа - очень хорошее место для того, чтобы люди вместе искали ответы. А такой поиск, в свою очередь, вовлечет в коммуникации большое число потенциальных клиентов и партнеров.
- Чем школа будет принципиально отличаться от тех, которые уже есть в России?
- В стране много школ, каждая имеет свою специфику, но все они немного из другой области, чем "Сколково". В большинстве своем российские бизнес-школы выросли из академических институтов. В этом их плюсы и их минусы. На мой взгляд, бизнес-образование должно давать больше знаний о том, что происходит в реальной жизни. Крайне важно обучать теории маркетинга, но если человек не понимает, чем, условно говоря, занимается глава маркетинговой службы компании "Вимм-Билль-Данн", или не в состоянии оценить, успешен ли бренд МТС, то он не будет ценным специалистом. Как раз главное отличие нашей будущей школы в том, что она тесно связана с российским бизнесом. Это возможность доступа к нам, учредителям проекта. Доступ к практике многих компаний, возможность написания хороших кейсов и так далее.
Кроме того, мы изначально задаем школе очень высокую планку, говоря, что она не просто готовит менеджеров сегодня, но станет лучшей, уникальной через 15#8722;20 лет. С точки зрения ресурсной базы мы способны делать двадцатилетние проекты. Большинству российских школ бизнеса, к сожалению, приходится выживать в тяжелых условиях, ежедневно окупать свои расходы. А мы можем инвестировать в будущее.
- То есть в ближайшей перспективе школа не будет прибыльным проектом?
- Этот проект вообще не прибыльный. Он не вернет денег, которые мы в него вложим. Такая задача и не ставилась: инвестиции окупятся, но не напрямую, не в виде дивидендов.
Принцип трех "Д"
- В "Тройке Диалог" ключевые менеджеры являются совладельцами. Эта модель себя оправдывает?
- Полностью. И она - логичное следствие базовых подходов "Тройки". Ведь если, приглашая человека на работу, ты говоришь ему, что в этой компании сегодня много денег, то модель взаимодействия очень проста: заработали, поделили, разбежались. И даже не надо ничего отдавать в собственность. А мы говорим, что работаем "в длинную", не делаем некоторых вещей, которые позволяют сейчас максимально заработать, что основные деньги мы заработаем позже. Это значит, что я, сотрудник, должен несколько лет инвестировать свой труд в будущее компании и получать меньше, чем мог бы. Вот поэтому и надо сказать человеку: если вы пройдете с нами весь путь, то получите блага, в том числе в виде дивидендов на наши акции. Но это еще не все.
Инвестиционный бизнес привлекает людей амбициозных и с высоким IQ. Поэтому люди в инвестиционной компании должны быть очень хорошо мотивированы. По результатам исследований установлено, что основные причины ухода людей из компаний - отсутствие перспективы профессионального роста, плохой начальник, дискомфортная корпоративная культура. И только где-то на шестом-седьмом месте в списке причин стоят деньги, как бы нереально это ни звучало. Получая часть собственности, ты не только претендуешь на дивиденды, но и принимаешь решения. Ощущение, что я не работаю на дядю, а являюсь полноправным участником интересного дела, - конечно, важная часть культуры.
- Почему, по вашему мнению, другие российские компании неохотно делятся акциями со своими менеджерами? Каковы основные риски этой схемы?
- Сложно все это. Люди не только в России, но и во всем мире привычны к другим моделям, в частности к армейской, где существует жесточайшая иерархия. Эта модель выгодна и начальникам, и многим подчиненным. Почему? Потому, что она понятна. Коллегиальная модель, которая существует в "Тройке", во много раз дороже армейской. Поиск консенсусов, необходимость подстраиваться под людей разных культур... Это неэффективно с точки зрения времени!
Но эта неэффективная в чем-то система дает более цементирующие, прочные связки, чем армейская. Сейчас мне кажется, что у нас есть четкая связь между миссией, стратегией, бизнес-планом, корпоративной культурой и людьми, которые занимаются реализацией стратегии, бизнес-планов.
- Вы часто получаете яркие идеи от подчиненных?
- Очень часто. Не только интересные предложения, но и несогласие, оценку моей деятельности. Как ни странно, у нас есть четкое разделение меня как собственника и как менеджера, работающего в компании. В "Тройке" существует система "360 градусов", в рамках которой все коллеги оценивают и друг друга, и начальников. И начальники оценивают друг друга. Так вот, в течение двух лет я не получал высшую оценку - "превосходит ожидания". Я получал оценку пониже - "делал то, что надо было сделать". И это влияло на мои бонусы.
- Есть ли у вас стремление построить максимально плоскую, демократичную организационную структуру компании?
- Иерархия все равно сохраняется, в большей или меньшей степени. Не может быть полностью плоской структуры. Но главное не в структуре, а в том, чтобы, сказав "а", говорить "б" и "в". Если мы заявляем, что "Тройка Диалог" - это партнерство, то принцип коллегиальности принятия решений должен соблюдаться всегда. Мы также должны, например, правильно использовать помещения. В нашем корпоративном офисе открытые окна, нет внутренних стен, что способствует эффективным коммуникациям. Это сложно - связать между собой множество такого рода шестеренок, особенно если учесть, что одновременно ты зарабатываешь деньги.
Я трачу время на то, чтобы построить в России правильный фондовый рынок, на то, чтобы правильно работали шестеренки внутри компании, и получается, что только потом зарабатываю деньги. С точки зрения моих конкурентов, это абсурд, абсолютно неправильная трата времени.
- Каковы, на ваш взгляд, главные конкурентные преимущества "Тройки Диалог"?
- К сожалению или к счастью, мы - единственный российский инвестиционный банк, достигший такого уровня, что 50% наших доходов обеспечивают иностранные клиенты. Что касается российских клиентов, то мы имеем уникальные отношения с большим числом компаний среднего размера. Они нашего возраста, мы одновременно начинали бизнес. Итоговое, ключевое преимущество - они нам доверяют. Ведь в чем обычно проблема большого банка? Многие клиенты не чувствуют себя для него приоритетными. По-человечески правильное отношение к людям, с которыми работаешь, - это очень важно.
- Ваше восприятие базовых конкурентных преимуществ компании со временем менялось?
- Нет. С 1992 года у нас есть несколько фундаментальных принципов. Мы строим надолго. Мы обслуживаем клиентов. Это значит, в частности, что мы получаем доходы именно на обслуживании клиентов, а не на собственных позициях. И еще: мы уважаем себя и уважаем других людей. В 1993 году мы оформили эти принципы в систему трех "Д", придумали слоган: "Достоинство. Доверие. Доходы".
Важнее рекламы
- Каким образом в вашем бизнесе проявляется принцип уважения к людям, который вы декларируете?
- Во всем. Не ругаться матом. Вовремя приходить на встречи. Здороваться. Улыбаться. Постоянно встречаться с коллегами и клиентами. Каждый понедельник мы рассказываем сотрудникам, что происходит в компании.
- В каких формах представители инвестиционного бизнеса могут не уважать клиента?
- Очень просто: не предоставлять важную информацию и, наоборот, пользоваться информацией клиента в своих целях. В целом можно по-разному ответить на вопрос, что важнее компании - ее прибыльность и отчетность или то, чтобы клиент получил правильную услугу.
Пока в России клиент - не уважаемый человек. У нас ведь главное - произвести, а не продать. В международной бизнес-культуре существует достаточно жесткое правило, что когда звонят в компанию, надо брать трубку не позднее третьего звонка. В России оно, к сожалению, не выполняется, как и другие подобные нормы. Когда в 1993 году мы ввели процедуру говорить по телефону: "Добрый день, "Тройка Диалог" слушает", то клиенты от неожиданности бросали трубку.
Особая философия - понимать, что я являюсь обслуживающим персоналом и это мой осознанный выбор. А мы в России пока считаем немного зазорным обслуживать. Истоки этого надо искать внутри себя: если не уважаешь себя, не уважаешь другого. И то же самое - по поводу доверия. Мы же никому не доверяем: государству, милиции, прессе, компаниям. Чем выше уровень доверия, тем более развито общество и развит бизнес.
- Бренд "Тройки Диалог" продвигается без каких-либо ярких креативных решений. Ваша реклама стандартна. Это осознанная позиция или не дошли руки до маркетинга?
- Осознанная позиция. Наш образ - образ профессионалов и инноваторов в своей сфере, которые готовы обслуживать клиентов. У нас нет сейчас массовой аудитории, к нам не приходят люди с улицы. А если вы серьезный человек, который осознанно отдает деньги в управление, вам будет мало рекламного щита, висящего перед вашим домом. Вы захотите узнать больше: что это за компания, как вас примут в ее офисе, можете ли вы пообщаться с ее президентом. Это базовые вещи, которые гораздо важнее необычных рекламных лозунгов, а также дисконтных карт, скидок.
- Вы говорили о том, что, создавая инвестиционную компанию в 1990#8722;е годы, действовали вопреки логике. Были еще в вашей практике примеры нелогичных поступков?
- Таких примеров много. Одна из моих проблем в том, что я - оптимист. Я планировал, что в 2001 году у нас будет нормальный фондовый рынок. Но я ошибся минимум на десять лет - он будет в России, думаю, в 2011 году. Многие направления бизнеса, например управление активами, я начинал раньше, чем в них возникала реальная потребность. Но я считаю, что когда на рынках находятся такие оптимисты, это неплохо.
Елена Кром
"Менеджмент роста" No2
18.06.2007
http://www.expert.ru/printissues/management/2007/02/interview_vardanyan/
