Большинство из нас привыкли видеть Валерия Гартунга политиком федерального уровня. Но прошло уже почти два года с того момента, как он заявил, что отошел от этого. Он по-прежнему депутат Госдумы и намерен вновь идти на выборы. Однако заявляет, что большую часть своего времени намерен посвятить экономике. На днях ЧКПЗ отметил 65-летний юбилей, на котором побывал и спикер Совета Федерации РФ, лидер партии "Справедливая Россия" Сергей Миронов.
- Валерий Карлович, многим кажется, что вы лукавите, когда говорите, что не хотите заниматься политикой. Известно, что вам предложено возглавить региональный список "Справедливой России". Значит ли это, что вы возвращаетесь на политическую арену?
- Два года назад я объявил, что ухожу из политики. С того времени ничего не изменилось. Не хочу тратить жизнь на борьбу с "ветряными мельницами", так как в думе нет сильной оппозиции. Все законодательные инициативы, которые вносят не депутаты "Единой России", кидаются в корзину. Вижу только одно - результат моей деятельности никакого результата не приносит. То, что говорил Иисус, впоследствии стало притчами. Так вот, его слова: "Если семена бросить на дорогу, то результатов они не дадут. Если их закопать глубоко в землю, то они не прорастут. Их нужно посадить в то место, где есть почва и влага, и там они взойдут". Не так длинна жизнь, чтобы тратить ее вхолостую. Хочется видеть результаты своей деятельности и желательно при жизни. Работая на производстве, я получаю это. В политике результаты могут быть не видны. Что же касается лидера "Справедливой России" Сергея Миронова, я помогаю ему создать фракцию в Госдуме. В российском парламенте должна быть конкурентная среда. Пройти мимо такого события, как выборы в Госдуму, просто не могу, в этом меня поддерживает моя семья. Я должен быть вместе с Мироновым. Сейчас активно занимаюсь экономическими преобразованиями. Консультирую совет директоров ЧКПЗ, оказываю содействие по техническим вопросам.
- Раз уж заговорили о бизнесе расскажите, пожалуйста, об уникальной модели развития ЧКПЗ.
- Главное, мы изменили подход к персоналу. Ведь основным ресурсом являются люди. Политэкономия строится на базовом принципе, что только труд дает прибавочную стоимость. А результаты труда зависят от трех параметров или составных частей успеха. Первое, безусловно, мотивация персонала. Второе - его квалификация. Рабочий может быть сильно мотивирован, но при этом ничего не уметь делать. И третье - организация труда, которая зависит от качества менеджмента. Первое, с чего мы начали поднимать производство, - полностью поменяли менеджмент. А схемой управления предприятием мы выбрали систему кайдзен, корни которой уходят в практику японской автомобилестроительной компании "Тойота". Сам термин "кайдзен" переводится на русский язык довольно просто - "непрерывное совершенствование". Это небольшие и незаметные изменения без какого-то радикального технического перевооружения, которые приводят к поразительным результатам. Кстати, по этому пути прошли все ведущие мировые автомобильные компании. Та же "Тойота" вышла на лидирующие позиции в мире по соотношению "цена-качество". Внедряя же кайдзен-предложения, фактически можно добиться кратного увеличения объемов производства с единицы площади. Эти изменения происходят за счет активизации самого мощного потенциала, который заложен в любом предприятии, независимо от сферы деятельности, - человеческого ресурса.
- Вы говорите о японской системе управления производством, но подходит ли это для российских реалий?
- В меньшей степени это зависит от менталитета. В кайдзен есть несколько принципов: определяешь процесс, находишь отклонения, которые не соответствуют стандарту, исправляешь их, стандартизуешь и так далее. Основной принцип работы - любая операция должна быть стандартизована. Опять же в советское время нечто подобное внедрялось и на наших производствах, правда называлось по-другому. К сожалению, систему не смогли довести до логического завершения, потому что строилась она иначе. В плановой экономике всегда считалось, что чем больше партия, тем выгоднее. Система кайдзен учит совершенно другому - должен быть поток единичных изделий. Если запускаешь в производство огромную партию, и вдруг выясняется, что в готовых изделиях обнаружены недостатки, все уходит в брак. А если у тебя поток единичных изделий, появляется возможность выявить ошибки на ранних стадиях производства детали и тут же переналадить станок. Второй плюс: когда делаешь по одной детали, можешь переналаживать станок каждый раз, и на одной линии делать до тысячи наименований продукции - это основное требование рынка. Помимо того, мы внедрили на производстве систему менеджмента качества, лежащую в основе стандарта ТС-16949 (международный стандарт для автомобильной промышленности). Контроль качества продукции осуществляется не только на выходе, но и на каждом этапе производства. Это так называемая система шести сигм (среднее отклонение). Три сигма в плюс, три сигма в минус - создается коридор, в котором должны укладываться все отклонения.
На ЧКПЗ мы только начали двигаться в этом направлении, но уже получили ошеломляющий результат. Первый шаг - навести чистоту на своем рабочем месте, ведь от него зависит качество работы. По кайдзен оно должно быть организовано так, что любой человек, войдя в гемба ("место работы" - перевод с яп.), сразу мог определить, что происходит на его участке: где запланирован простой, где лежит излишняя продукция и так далее. При этом он и работает лучше, и сил тратит меньше. Результат зависит от того, насколько рабочие знают и соблюдают стандарты, насколько творчески подходят к делу. Мы провели некоторые изменения, стандартизовали их и сделали нормой для всех. Потом, к примеру, появляется новый работник и находит возможность улучшить нынешний стандартизованный процесс, поднимая его на новый, более высокий уровень. Основная наша задача - создать условия, при которых люди раскрываются, определить каждого работника на то место, где он сможет полностью реализовать свои возможности.
- Вы говорите "сделать работу творческой", но разве работа, например, штамповщика, предполагает творческий подход?
- Это только со стороны кажется, что он делает одно и то же движение. А если поставить пять штамповщиков на одну операцию, будет видно, что у них разный подход. Даже один рабочий за смену делает одну и ту же операцию по-разному. Понятно, что идеальный штамповщик - это робот. Со временем тех же штамповщиков будем заменять современными технологиями. Часть оборудования уже заменили. Так, например, важные операции, которые влияют на качество, должны делать машины, а рабочие - следить за процессом. Внедряя роботов, мы освобождаемся от неквалифицированных сотрудников или переобучаем их. Понятно, что рабочий, который умеет налаживать автомат, а не просто совершать механическую работу, получает большую зарплату.
- А каковы методы развития потенциала человеческого ресурса? Ведь повышение заработной платы является основным мотивом для работы...
- На сегодняшний день средняя зарплата рабочих составляет порядка 15 тысяч рублей, у некоторых достигает 30 тысяч рублей. Это в среднем выше, чем на российских предприятиях машиностроительной отрасли. Но не только зарплата является мотивацией для сотрудника. Сначала нужно поднять уровень его квалификации. Если мы его обучаем на предприятии, то это позволяет ему рассчитывать на более высокую заработную плату. Но нельзя забывать, что для работника важны и результаты его труда. Поэтому мы создаем специальную систему оценки изменений производственного процесса. В центре его находится именно процесс, а не готовый продукт. Всегда считалось, чем выше качество готового продукта, тем выше результаты труда. Но совершенный продукт невозможно получить, не разработав совершенный процесс. Стимулируешь развитие труда - получаешь прибыль. Кроме того, стараемся сделать всех работников предприятия своими единомышленниками, разделяющими общую философию - это самое главное. Подняв планку требований, мы создаем условия, при которых остаются лучшие. Раньше было так: люди приходили на завод, вырастали профессионально, увольнялись и открывали свое дело. Мы стремимся создать такую среду, где уже не нужно будет менять сферу деятельности. Идеальная система - договор пожизненного найма. И если работник не сможет в силу физических причин занимать прежнюю должность, он получает другую - консультанта, наставника.
- Трудно было донести эту модель до сознания сотрудников?
- Можно сказать, мы стали бросать семена на удобренную почву. На завод пришла молодежь, восприимчивая ко всему новому. Может быть, им поначалу и не хватало профессионализма, зато было большое желание учиться.
- Не опасались провала?
- Честно? Немного да. Когда я поставил сына генеральным директором, ему было всего 22 года. Но только теперь понял, что сделал правильный выбор. Все идет, как надо.
- Предприятие долгое время испытывало кадровый голод. Решена проблема сейчас?
- Если честно, то и сейчас не хватает людей нужной квалификации. За полтора года мы приняли на работу почти полторы тысячи человек. И если пару лет назад на ЧКПЗ работало 2,5 тысячи человек, то к концу этого года их будет больше четырех тысяч. Конечно, гораздо проще взять профессионального работника, но не всегда его можно найти, поэтому на предприятии проводится обучение по специальности.
- Производство достаточно сложное и вредное. Есть ли какие-нибудь социальные гарантии работникам предприятия?
- Конечно, есть социальные программы, прописанные в трудовом договоре, но я не считаю, что за ними будущее. Социальную функцию должно нести государство. Работодатель же обязан обеспечить человеку высокий доход, который позволил бы заводчанину самому выбрать ту или иную страховую программу. Кроме того, владелец должен создать условия для реализации творческого потенциала человека, чтобы он выдал все, на что способен. После этого он действительно получит результат, и тогда у него на все хватит денег, еще и останется. Но, к сожалению, наше государство не является социальным, поэтому руководители вынуждены брать часть его обязанностей на себя. Сегодня мы не вправе отказываться от социальных программ, потому что, если выжмем из человека все, при этом не дав каких-либо гарантий, в конечном итоге я как собственник просто могу потерять хорошего работника.
Опять же, в качестве примера: процент отдыхающих на нашей базе из года в год становится все меньше и меньше. И не потому, что база плохая стала, а потому, что у работников повышаются возможности, в том числе и денежные. Они уже могут выбирать, куда поехать, это хороший знак.
- Кто является основным потребителем вашей продукции и конкурентоспособна ли она на мировых рынках?
- Больше половины нашей продукции уходит на АЗ "Урал", входящий в структуру холдинга "Руспромавто". Вторая часть идет на предприятия России и стран СНГ. Постепенно выходим на мировой рынок. Уже сегодня осуществляются поставки в Европу, делаем первые шаги на американский рынок. Постепенно будем увеличивать свою долю там. Где-то через полтора года должны официально получить стандарт ТС-16949, тогда появится новый виток в развитии предприятия. Больше всего нас интересует два самых крупных рынка - европейский и американский. Там самые высокие цены, но при этом и самые большие требования к качеству. Понятно, что пробиваться на слабые рынки нет смысла, надо сразу выходить на стабильные. Если наша продукция будет соответствующего качества, минимальная рентабельность составит не менее 20%, а для автопрома это почти фантастика. Для примера, в прошлом году рентабельность нашего предприятия не превысила 6,9%.
- А конкурентная среда?
- В последнее время особых проблем с реализацией продукции не испытываем. Каждый квартал наблюдается 20-процентный прирост. Так, за пять месяцев 2007 года (по сравнению с аналогичным периодом двухлетней давности) объем продаж в тоннах по кузнечным поковкам вырос в 2,7 раза, по колесам - в 2,8 раза. Таких темпов роста нет ни на одном предприятии России. В свое время сильным конкурентом для нас был Курганский машиностроительный завод, теперь уже нет. "Ижсталь" и "Уральская кузница" - оба предприятия входят в состав группы "Мечел" - можно назвать конкурентами, но думаю, через пару лет мы обойдем их по объему продаж по кузнечным поковкам. На Украине сильный игрок - "Кременчугский колесный завод". Чтобы одержать над ними вверх, потребуется не менее двух лет, правда, это касается только грузовых колес, по легковым нам тягаться пока сложно. Говоря о лидирующих позициях, я имею в виду два основных рынка: производство колес и горячих поковок. Они составляют 90% от всей нашей продукции. Именно на этих рынках мы должны стать номером один в России. Другие производства - холодно-листовая штамповка, оснастка, и производство спецтехники - не являются главными и в объеме выпускаемой продукции дают 10%, но это тоже достаточно прибыльный бизнес. В последнее время тот же прессовый цех наращивает обороты, не так быстро, как хотелось, но тем не менее. А рентабельность производства спецтехники и вовсе достигает 40%.
- Как вы считаете, есть ли выход из кризиса в машиностроительной отрасли?
- Потихоньку условия для этого создаются. Правда, мы могли сделать это легче и быстрее, если бы перераспределили природную ренту между отраслями. Сегодня под государственным контролем у нас находятся в основном сырьевые отрасли, которые конкурентоспособны на мировых рынках. На западе шкала конкурентоспособности различных отраслей высчитывается на основе сравнительного анализа затрат на производство одной единицы продукции и полученной от этого прибыли. Так вот, у нас данный показатель в первичном переделе сырьевой отрасли намного ниже среднего мирового уровня. Однако чем более высокотехнологично и трудоемко производство, тем ниже у нас его конкурентоспособность. Это относится к автопрому, самолетостроению, электронике и так далее. Уровень издержек в этих отраслях сопоставим с мировыми, но конкурентоспособность низкая. То, что они в упадке, - объективная ситуация.
Больше половины добытых природных ресурсов мы продаем на западные рынки по мировым ценам, на внутреннем же энергоносители остаются пока дешевыми. Часть ренты за использование дешевых нефти и газа получают отрасли с большим энергопотреблением: металлургия, нефтехимия, электроэнергетика. И потому они имеют преимущества перед западными компаниями. Следующие за ними переделы не имеют своей доли ренты, а потребление дешевых энергоносителей составляет весьма небольшой процент в себестоимости продукции, то есть практически ничего не решает в экономике предприятий. За счет существенной разницы в цене на энергоносители для Запада и внутреннего рынка сырьевые отрасли получают высокую прибыль, а у производства с высокой степенью передела все плюсы от дешевых энергоносителей съедаются высокой налоговой нагрузкой, неразвитой инфраструктурой.
- Валерий Карлович, а как вы стали собственником завода?
- Пришел на завод слесарем, еще будучи студентом ЧПИ пятого курса. Получив диплом, остался на предприятии, получил квартиру. Позже меня назначили мастером, потом начальником участка - лучшего на ЧКПЗ. Так сложилось, что на должность начальника цеха претендовали два человека - я и еще один начальник участка. Кстати, он мне предложил написать обоюдные заявления об увольнении. Если два начальника участка напишут одновременно заявление, вроде бы, руководство будет вынуждено нам что-то предложить. Руководство выбрало его. Я сказал, ладно, тогда я ухожу с завода, и перешел во дворец спорта ЧКПЗ, где стал работать тренером по силовому троеборью и гиревому спорту. Понятно, что на ста рублях я бы долго не просидел. Стал собирать тренажеры, сначала для своего зала, сделал платные группы. Позже зарегистрировал кооператив, стал производить и продавать тренажеры. Это был мой первый бизнес. Когда появились деньги, я пришел к директору ЧКПЗ и попросил отдать мне в аренду участок в прессовом цехе. Мы стали выпускать крылья к "москвичам". Себестоимость одного крыла - три рубля, на рынке мы его продавали за 30 рублей. Я взял в аренду участок, договорился, что я выполняю план УралАЗа, а в остальное время работаю на себя. В первый же месяц мы заработали 200 тысяч рублей. Съездили в Тольятти, купили оснастку, стали выпускать запчасти к "жигулям". И опять понадобились дополнительные мощности. На заводе простаивала линия, на которой производили взлетно-посадочные полосы, потому что не стало военных заказов. В Воронеже я взял в кредит готовый пресс и поставил его на заводе, получилась отдельная линия. Я уже не зависел ни от кого. Когда прошла приватизация, я как работник ЧКПЗ не получил ни одной акции, просто работал как арендатор. Было опасение, что придут новые собственники и выгонят с завода, а ведь я уже вложил такие инвестиции в производство. Начал на свободном рынке покупать акции ЧКПЗ. В 1993 году, имея на руках контрольный пакет, стал председателем совета директоров. Позже меня пытались обвинить в захвате предприятия. Считаю, что был прав не только юридически, но и морально, потому что после моего прихода на завод ни предприятие, ни рабочий коллектив не пострадали. Я действительно не нарушил законодательства. Позже доказал это в суде. Практически три года я не вмешивался в производство, было не до завода из-за параллельных бизнесов. В 1996 году задолженность по зарплате составила почти полгода. Тогда я сказал, что становлюсь гендиректором. С УралАЗа выбил все долги, выплатил за пару месяцев восьмимесячную задолженность по заработной плате. Тогда у меня появился авторитет на заводе. С тех пор долгов по зарплате не было никогда.
- А что изменилось на производстве за те десять лет, которые вы возглавляете ЧКПЗ?
- Большую часть этого времени я вплотную не занимался заводом. С головой ушел в политику. Предприятие работало, были и взлеты, и падения. Все шло, как во всей нашей автомобильной отрасли, но качественного рывка не было. Сейчас впервые произошел значительный рост. Жалею, что на политику у меня выпало десять лет жизни, тогда это был бы другой завод, но судьба распорядилась так. Сейчас почти все свои силы трачу на ЧКПЗ. А вообще, я уже говорил, что моя мечта - делать автомобили. Может быть и сборкой со временем займемся, но не сейчас. Мы позиционируемся как производители комплектующих. Даю себе два года на то, чтобы стать лучшими в России.
Наталья КАЛИНИНА, специально для CHEL.ru
http://www.gartung.ru/news/chkpz/detail.php?ID=1067
