СЕРГЕЙ БАТЕХИН: `ВСЕ УПИРАЕТСЯ НЕ В ФОРМУ, А В КОНКРЕТНЫХ ЛЮДЕЙ`Назад
СЕРГЕЙ БАТЕХИН: `ВСЕ УПИРАЕТСЯ НЕ В ФОРМУ, А В КОНКРЕТНЫХ ЛЮДЕЙ`
Генеральный директор управляющей компании "Оборонительных систем" Сергей
Батехин отвечает на вопросы "Ведомостей"
По данным "Ведомостей", в самое ближайшее время Владимир Путин может подписать
указ о создании ФГУП "Концерн ПВО". В его рамках будут объединены производители
и разработчики средств противовоздушной обороны, экспорт которых составляет 20%
всех поставок российского оружия за рубеж (т. е. около $500 млн в год). Одним
из ключевых участников концерна будет российско-белорусская ФПГ "Оборонительные
системы" - производитель знаменитых противоракетных систем С-300. Управляющей
компанией ФПГ в отличие от других крупнейших производителей средств ПВО
является частная структура. Тем не менее именно "Оборонительные системы" были
одним из инициаторов создания государственного концерна. О том, почему компания
пошла на этот шаг, о своем бизнесе и о взглядах на реформирование оборонки
"Ведомостям" рассказал генеральный директор управляющей компании
"Оборонительных систем" Сергей Батехин.
Не так давно правительство приняло решение о начале реструктуризации оборонного
комплекса. Основное направление реформирования - концентрация военного
производства. Как, по-вашему, государство может стимулировать интеграцию
частного военного бизнеса?
- Во-первых, реструктуризация шла, идет и будет идти. Тезис о том, что
государство вдруг проснулось и решило построить всех в
вертикально-интегрированные структуры, холдинги и т. д., не совсем правильный.
Первый указ о создании концерна "Антей" был подписан в 1994 г., АВПК "Сухой"
тоже не вчера появился. Но сегодня действительно налицо активизация
государственных усилий в этой сфере. Это происходит, как я думаю, по нескольким
причинам. Прежде всего, государство остается пока основным собственником в
сфере оборонно-промышленного комплекса. И оно обязано попытаться привести его в
порядок. А второе - до сих пор у государства просто не хватало политической
воли для того, чтобы провести реструктуризацию. То есть указы и распоряжения
выходили, а механизма реализации не было.
С другой стороны, объединение снизу предприятий на добровольной основе идет
давно. В случае "Оборонительных систем" - это пример "мягкой" консолидации.
Есть вариант - "Новые программы и концепции". Там центральная компания владеет
и управляет значительными или контрольными пакетами акций предприятий, которые
до этого скупались на рынке. Есть пример корпорации "Аэрокосмическое
оборудование", которая интегрируется через объединение государственных и
частных активов. Есть, наконец, пример НПО "Сатурн", в рамках которого КБ "А.
Люлька-Сатурн" объединяется с "Рыбинскими моторами" в единую корпорацию с целью
производства двигателя нового поколения.
Рычагов для того, чтобы стимулировать процессы интеграции, у государства много.
Самый простой - это лицензии на производство военной техники. Стоит ее
отменить, приостановить или не продлить, как военная компания перестает
работать. У государства вообще на этом рынке есть гигантские возможности, чтобы
диктовать свои правила игры.
А есть ли механизмы не принудительного, а, скажем, поощрительного характера,
которые бы сподвигли частную оборонку на консолидацию?
- Макроэкономическое регулирование со стороны государства заключается в
выработке общих для всех участников рынка правил игры. В этом случае не будет
отдельных правил по строительству холдингов в нефтянке или в оборонке. При этом
в ходе консолидации в любой сфере невозможно обойтись без противоречий. Но если
серьезно поговорить с директорами, то никто не против реструктуризации. Вопрос
лежит в плоскости, как ее проводить и кто станет во главе новых корпораций. В
конечном итоге все упирается не в форму, а в конкретных людей. Все понимают,
что реструктуризация нужна и что государство все равно тем или иным образом
свои активы выстроит. Сейчас вопрос сводится к схемам: в каком случае во главе
должно встать КБ, когда - серийный завод, когда - вновь созданная управляющая
компания. На мой взгляд, проблема не в том, кто встанет во главе кооперации или
вертикально-интегрированного холдинга, а в том, как найти эффективную форму
взаимодействия государственных и частных активов. Вы же знаете, что при
производстве высокотехнологичной продукции одно выпавшее предприятие может
остановить всю цепочку. И если государство сегодня будет проводить политику
интеграции, игнорируя частные структуры и тот факт, что уже довольно
значительная часть активов находится вне его ведения, то нас ждут большие
проблемы, чем сейчас. Потому что если генерального директора ГУП государство в
конце концов может просто снять, то с директором частного акционерного общества
оно вообще сделать ничего не может. С ним необходимо договариваться.
И каковы могут быть контуры этих договоренностей? В том же "Концерне ПВО",
например? Решение о его создании принято, туда войдут "Оборонительные системы"
и государственные концерн "Антей" и НПО "Алмаз". А у вас государство сегодня
даже не является акционером управляющей компании МФПГ.
- Последнее уже неверно. У нас сформирован государственный пакет - 10%. Наши
акционеры-ГУП часть своих акций передали напрямую государству в лице
Минимущества. Мы ведь не зря давно заявили, что у нас существует
государственный пакет и государство давно опосредованно участвует в акционерном
капитале "Оборонительных систем". И передача 10% -ного пакета - только первый
шаг. По крайней мере, наши акционеры приняли еще в прошлом году решение о
проведении допэмиссии и передаче акций - вплоть до контрольного пакета -
государству.
А правда, что именно "Оборонительные системы" были инициаторами создания
"Концерна ПВО" в том виде, в котором сегодня он принципиально одобрен
правительством и президентом?
- Я не берусь говорить, кто именно был инициатором принятия решения о создании
"Концерна ПВО". Но могу сказать, что свои предложения по реструктуризации
системы производителей и разработчиков средств ПВО мы подали еще несколько лет
назад. И мы действительно исходили из того, что в конечном счете должен быть
создан концерн, в который войдут и "Антей", и "Алмаз", и "Оборонительные
системы". Плюс вся ракетная кооперация во главе с "Факелом". Мы считаем, что
нельзя создавать холдинг под один продукт - под С-300ПМУ, под С-300В и т. д.
Это должна быть многопрофильная компания с такой организацией производства,
которая позволит уйти от параллелизма советских времен. Когда развивались
системы ПВО, где даже гайки были разные. И против этого на самом деле никто не
возражает. Вопрос, когда и кто его возглавит.
Но на самом деле "Оборонительные системы" будут участвовать в этом концерне в
любом случае. Сейчас речь идет о том, на каких условиях войдут в концерн
"Оборонительные системы". В обмен на передачу в него нашего контрольного пакета
мы хотим получить часть новой головной компании. Наш пакет может быть небольшим
- 5 - 10%. Но я думаю, что в скором времени по мере совершенствования
законодательства о правах миноритарных акционеров это будет достаточный пакет,
чтобы участвовать в управлении концерном.
Но ведь есть распоряжение президента, по которому "Концерн ПВО" планируется
создавать в форме ФГУП. Какие в таком случае акции?
- И вы и я прекрасно понимаем, что ФГУП - это нерыночная форма организации
управления производством. Правительство взяло курс на радикальное их
сокращение. И "Концерн ПВО", возможно, будет ФГУП лишь на первой стадии -
становления.
А что из себя представляют сами "Оборонительные системы" сегодня?
- Мы с самого начала исходили из спроса на тот или иной вид деятельности.
Начиналось все с небольшой управляющей компании, которой предприятия
производственной кооперации С-300П передали часть своих функций. То есть была
создана компания-интегратор почти в классическом виде. А затем -
финансово-промышленная группа, которая в дальнейшем преобразовалась в
международную российско-белорусскую ФПГ. Но на определенном этапе мы пришли к
выводу, что такого "мягкого" объединения предприятий на сегодняшний день
недостаточно. И с точки зрения стратегии компании нужно, чтобы она владела
реальными активами предприятий. Поэтому часть прибыли мы стали направлять на
скупку акций предприятий нашей кооперации, прежде всего Московского
радиотехнического завода и КБ "Кунцево" - основного серийного КБ и головного
завода по производству систем С-300П. Сегодня на МРТЗ у государства 10% акций,
в КБ "Кунцево" - 35%, а основным пакетом акций владеют "Оборонительные
системы".
Но на самом деле выбирать нам особенно было не из чего. Ведь среди головных
предприятий в системе производства С-300 акционерных обществ, где имеет смысл
приступать к консолидации акций, не так уж и много - 20 - 25%. А остальное либо
ГУП, либо АО с доминирующим участием государства в акционерном капитале. Это
первое направление - необходимость владения реальными активами, позволяющими
компании управлять производством.
Второе направление, которое мы для себя определили в качестве приоритетного, -
это инвестиции в ноу-хау и новые разработки. Где-то три года назад мы начали
активно вкладывать средства в разработку новой техники в рамках проектов,
которые мы полностью контролировали. Конечно, мы занимались инвестициями в
разработку военной техники и до этого. Например, в 1995 г. мы вложили средства
в разработку комплекса "Панцирь" тульского КБП. Мы вкладывали деньги в
разработку "Факелом" новой ракеты для комплексов С-300 "Фаворит". Но эти
проекты мы не контролировали в целом и, соответственно, не могли полноценно
управлять нашими инвестициями. Теперь мы не только можем это делать, но и знаем
как. Например, проект модернизации комплекса С-125 мы сделали в КБ "Кунцево".
Другой наш перспективный проект - создание комплекса ПВО сверхмалой дальности
на базе оптико-электронной станции "Феникс". За разработку самой станции
отвечает другая наша дочерняя компания - "Оптико-электронные технологии. ОС",
комплекс "в целом" разрабатывает КБ "Кунцево", "Оборонительные системы"
выступают интегратором проекта.
Так что сегодня ОАО "Оборонительные системы" - это не только управляющая
компания во главе сложившегося производственного холдинга, но и
научно-производственная структура, имеющая собственных разработчиков и
собственное производство. Но мы думаем пойти дальше и в рамках реструктуризации
наших активов создать единую компанию, объединив КБ, завод и управляющую
компанию. Мы как бы возвращаемся к советской системе НПО, но в рамках рыночной
экономики. На балансе новой структуры будут значительные производственные
активы. Это должно повысить рыночную капитализацию "Оборонительных систем" и
даст в перспективе большие возможности для выхода на рынок и размещения акций
ради привлечения инвестиций. В дальнейшем наша объединенная компания может
стать частью концерна ПВО.
Изменится ли состав акционеров в новой компании по сравнению с управляющей
компанией МФПГ "Оборонительные системы"?
- Принципиально не изменится, так как основные акционеры присутствуют во всех
трех компаниях.
А каков механизм формирования ваших инвестиционных проектов?
- Основной игрок в производстве вооружений - это государство. Потому что именно
государство в конечном итоге определяет, быть какому-то военному продукту или
не быть, даже если речь идет об экспорте. Тут есть еще один момент - все
сегодняшние военные разработки, которые делают частные или нечастные фирмы, так
или иначе опираются на заложенный еще во времена СССР фундамент. Привлечение
инвестиций в оборонную промышленность - это не только поиск финансовых средств,
но и учет прав инвестора на продукт. Мы вкладывали деньги и в "Панцирь", и в
"Фаворит". И не получили никаких прав. Причина - отсутствие механизма учета
интересов инвестора при разработке высокотехнологичной продукции в сфере
вооружений и военной техники. Государству необходимо его создать. Мы пока
предлагаем свои варианты под каждый конкретный случай.
Например, с Федеральной погранслужбой у нас заключен договор о совместной
деятельности, по которому мы являемся созаказчиками по системе "Полоса"
(система слежения и контроля за прибрежным морским и воздушным пространством. -
"Ведомости"). Права на использование продукта, произведенного в основном за
счет наших инвестиций, делятся следующим образом: вся собственность на
документацию и производство для внутренних нужд остается за государством (и оно
может при желании отдать его производство, доработку и т. д. кому угодно), а
все права по экспорту передаются нам.
Есть программа создания зенитного комплекса сверхмалой дальности на базе
оптико-электронной станции "Феникс" - здесь схема совершенно другая. На
протяжении определенного времени государство финансировало работы. Потом в
связи с тем, что госзаказ сократился, государство не смогло продолжить
финансирование. Мы договорились с Министерством обороны о передаче нам этой
темы, создали фирму с участием "Оборонительных систем" и коллектива
разработчиков, которые разрабатывали эту систему до этого. То есть в общем виде
механизм таков: Министерство обороны отдает нам проект, который им в принципе
нужен, но денег для его окончания нет. Мы вкладываем деньги, доводим до ума,
делаем экспортную документацию, которой мы, соответственно, владеем. А с
государством мы договариваемся так, что либо мы отдаем им документацию и
опытный образец, либо платим фиксированный процент от выручки. В следующем году
мы надеемся вывезти комплекс на государственные испытания, после чего он может
быть принят на вооружение Российской армии и предложен на экспорт.
А каковы масштабы вашего бизнеса?
- Производство таких комплексов, как С-300, - это нерегулярные заказы. Кроме
того, это контракты с длительным сроком реализации. Контракт подписывается
сегодня, а исполняется в течение двух, а то и трех лет. То есть в течение двух
или трех лет вся производственная кооперация работает, а выручку получает
только после отгрузки изделия заказчику. Исходя из этого, о масштабах бизнеса
лучше говорить, оперируя данными за последние пять-шесть лет. В прессе были
оценки поставок систем С-300П за это время - от $0,5 млрд до $1 млрд. Реальные
цифры где-то ближе к нижней планке.
Но большая часть прибыли по контрактам концентрируется в управляющей
компании...
- Почему вы считаете, что центральная компания получает больше денег, чем все
остальные? У нас ведь внутренняя цена, и издержки производства приблизились, а
кое-где и превзошли мировой уровень. И это глубочайшее заблуждение, что у нас
себестоимость продукции в 10 - 20 раз ниже экспортной цены и поэтому можно
купить за 3 коп., а продать за 100 руб. Может быть, эта схема работала когда-то
раньше, пока были громадные, еще советские запасы комплектующих на
предприятиях. Сегодня это не так. Собственно, почему "Оборонительные системы"
смогли удерживать такую кооперацию? Потому что все решения в предыдущие годы
принимались путем добровольного согласования. И бюджет управляющей компании
утверждался предприятиями-акционерами, членами производственной кооперации. А
расходование средств, которые мы получали как управляющая компания ФПГ,
происходит по схеме, утвержденной предприятиями нашей кооперации.
А все-таки какой у вас был объем реализации продукции в прошлом году? Ведь
поступлений от контрактов на С-300П не было.
- У нас, я имею в виду МФПГ "Оборонительные системы", есть контракты на
поставку запчастей, организацию сервисного обслуживания ранее поставленной
техники. По этим небольшим контрактам мы сегодня имеем объемы, сопоставимые с
объемами выручки в ходе реализации поставочных контрактов по С-300. В прошлом
году выручка составила около $50 млн. То есть наша компания - не цапля, которая
стоит на одной ноге, и мы не зависим на 100% от экспорта С-300П. И по мере
развития проектов по "Фениксу", "Полосе", модернизации С-125 и других мы
получим еще более диверсифицированную структуру производства и экспорта.
