Игорь Мандрыкин: К 2010 году розничный оборот может достичь $1 миллиардаНазад
Игорь Мандрыкин: К 2010 году розничный оборот может достичь $1 миллиарда
Игорь Анатольевич, как появился сам феномен торговли непочтовыми товарами на почте ?
- Розничная торговля на почте никогда не была первостепенным приоритетом. Она лишь помогала почтовым предприятиям решать вопросы по повышению существующего уровня рентабельности, либо по выживанию тех или иных отделений почтовой связи, где оказание других услуг было невыгодным. Почтовая розница ведет отсчет с начала 90-х годов прошлого века. ГУУФПС, будучи самостоятельными юридическими лицами, относились к ней по-разному: одни регионы считали это едва ли не самым реальным источником роста доходов, а другие были убеждены, что розница только отвлекает персонал от решения основных задач по предоставлению почтовых услуг. Так розница и развивалась - в полной зависимости от настроений руководителей ГУ УФПС. Там, где режим был благоприятный, она росла очень быстро и позволяла получать заметные доходы. В качестве примера могу привести Иркутскую и Нижегородскую области, Республику Башкортостан. Было очевидно, что при таком отношении руководителей розница не может не развиваться, потому что главный потенциал розничной торговли - это, прежде всего, количество мест продаж, и Почте России, обладающей десятками тысяч таких мест, успех обеспечен.
Розница сейчас - это 10% в коммерческих доходах почты. Но растет она быстрыми темпами. Чем обоснован такой рост, и как долго он может продолжаться?
- Действительно, розничный товарооборот в 2004 году составил 307 млн. долларов и принес почте доходы в размере 65 млн долларов. При этом темпы роста розничных продаж опережают даже бурно растущие доходы от оказания финансовых услуг. Следует отметить также, что розничная торговля наряду с подпиской дает значительно более высокий маржинальный доход (25 - 40%) по сравнению с финансовыми продуктами (1 - 5%). То, что наша розница выросла с 2003 по 2004 год более, чем на 30%, это в основном результаты того, что начала работать почтовая реформа. Сам факт появления торговли в тех почтовых отделениях, где ее не было раньше, уже обеспечивает рост валовых показателей.
В этом смысле важны даже не столько централизация ассортимента и товарных поставок, сколько централизованная организация и управление системой розничной торговли на почте. Как долго может продолжаться такой рост?
На мой взгляд, достаточно долго и вот почему. Да, сама величина розничного товарооборота на почте вызывает уважение даже по меркам классических российских розничных сетей. Но как только мы переходим к рассмотрению показателей, характеризующих эффективность розничной сети, то есть объему продаж, приходящемуся на один торговый объект, то видим гораздо более грустную картину. Дневной оборот менее 700 рублей не может себе позволить даже самый плохенький киоск: они имеют в 5 - 6 раз больше.
Вот почему я утверждаю, что перспективы роста исчисляются сотнями процентов. Второе обстоятельство, которое позволяет быть уверенными в росте розничного оборота, - это огромная (более, чем в 10 раз) диспропорция в эффективности продаж лучших и худших филиалов. Если даже не предпринимать каких-то сверхусилий, только за счет подтягивания худших филиалов к средним, а средних - к лучшим, мы получим огромный прирост розничных доходов.
И главное, этот рост может быть достигнут практически без привлечения инвестиций.
Достижим ли розничный оборот в 1 млрд долларов к 2010 году?
- Наши иностранные консультанты из "McKinsey" при лучшем стечении обстоятельств прогнозируют оборот в 600 млн долларов в 2008 году. На мой взгляд, 800 - 1000 млн долларов к 2010 году - реальные цифры. Перед нами поставлена задача - обеспечить не менее 30% ежегодного прироста в течение ближайших трех лет. Пока мы с ней справляемся.
Но ведь резервы рано или поздно кончаются...
- Думаю, что в течение 3 - 5 лет мы сможем расти без серьезных инвестиций в розницу.
Игорь Анатольевич, вы говорили, что почтамты занимаются розницей с особым удовольствием, чуть ли не считая этот бизнес не сетевым, а своим личным. Как это сложилось? Есть ли в этом тормоз для развития?
- Это сложилось именно в начале 90-х годов. Розничная торговля в ее централизованном виде - очень недавний продукт. Здесь речь даже не о формате Почты России. Я говорю о централизации на уровне каждого отдельного филиала. В этом смысле в 90% управлений розница была децентрализованной. Узлы связи самостоятельно закупали товар, определяли финансовые условия по расчетам с поставщиками, продавали и следили за остатками. Управление, в лучшем случае, не препятствовало осуществлению розничной торговли в узлах связи и не руководило процессом в принципе. Таких понятий, как централизованные закупки розничных товаров для всего управления, перераспределение товара между узлами связи, для большинства управлений просто не существовало.
В контексте того времени это было правильно?
- Правильно. В ситуации раздробленности это позволяло почте извлекать максимум доходов без серьезных затрат. Розницей в узлах связи можно было заниматься, не дожидаясь помощи от управления, что, безусловно, развивало инициативу на местах. Отрицать важность и полезность этого невозможно. Но именно поэтому руководители узлов связи считали розничную торговлю во многом личным, а не сетевым бизнесом. Они ведь могли им заниматься практически бесконтрольно. Именно тогда в узлах связи и возникло очень серьезное заблуждение: только мы знаем тот ассортимент товаров, который будет продаваться в отделениях связи нашего района.
Если можно, об этом поподробнее.
- Поставщики, как правило, идут на отсрочку платежа за поставленный товар. Соглашаются они на это по двум причинам: в случае отсрочки платежа, естественно, реализуют товар по более высокой цене и дополнительно предлагают взять "новый" или "очень ликвидный". В результате вы получаете массу товара, часть из которого не будет реализована в период отсрочки платежа, а платить надо за весь товар.
Год назад мы провели эксперимент - попробовали осуществлять расчеты с поставщиком не по мере реализации продукции, а с отсрочкой платежа 45 дней с момента поставки, предварительно заручившись его согласием принять всю нереализованную по договору продукцию. Не буду называть ни область, где он проводился, ни вид товара. Скажу только, что область - преуспевающая в рознице. По истечении 4,5 месяцев с начала продаж мы сравнили суммы оплат поставщику и объемы продаж поставленной продукции. Выяснилась крайне неприятная вещь: продавали товара на 35% меньше, чем платили поставщику. И это - на примере одного из лучших филиалов. Что происходит в худших? Почему такое происходит? А потому, что у нас очень плохая внутрирегиональная логистика. Она не позволяет нам оперативно перемещать излишки товара оттуда, где он продается медленно, в точки, где его ждут. Другими словами, при больших товарных остатках мы одновременно сталкиваемся с товарным дефицитом. Это самый страшный бич для розницы сегодня. Невозможно вручную управлять ассортиментом даже в 300 - 400 наименований в таком огромном количестве территориально распределенных объектов, используя данные по продажам, которые вы получаете один раз в месяц.
Как же добиться успеха в такой неуправляемой товарной системе?
- Сегодня, работая без системы автоматизированного учета товародвижения, мы можем добиться успеха только одним путем: перекладывая наше неумение управлять товарными запасами на плечи поставщиков. Это единственный путь выживания в данных условиях. Задайте вопрос руководителю любого филиала: выгодна ли вам децентрализованная розничная торговля? Вы получите утвердительный ответ. Только все в один голос будут жаловаться, что у них не хватает оборотных средств. А куда ж деваются эти оборотные средства, если вы так успешно торгуете? А все туда же: ведь даже при отсрочке платежа вы платите деньги за еще нереализованный товар. И уже непонятно, получаем ли мы прибыль от этих операций или только думаем, что получаем, а вся прибыль у нас лежит в товарных остатках. Не умея управлять товарными потоками, мы не могли, да и сейчас не можем рассчитывать на успех, работая по традиционным договорам поставки или купли-продажи. Мы всегда будем платить больше, чем продаем.
Какой же был найден выход?
- Мы приняли решение, что есть ряд стратегически важных для нас товаров, которые обязательно должны продаваться в каждом почтовом отделении. При этом мы понимали, что реалии сегодняшнего дня не позволяют нам грамотно управлять товарными запасами. В этой ситуации единственным выходом для нас был переход на агентские или комиссионные отношения с поставщиками. Что это означает? А то, что поставщик получает деньги за поставленный им товар только после его реализации. Как это проиллюстрировать? Поставлено товара на 100 рублей, продано - на 70 рублей. Именно этусумму и получает поставщик.
Как часто теперь вы рассчитываетесь с поставщиками?
- Ежемесячно. При этой системе розничная наценка за проданный товар остается у нас. Проблемы с оборотными средствами, в принципе, не возникает. И еще один плюс: мы имеем не просто условия комиссии, а еще и финансовую отсрочку. К примеру, мы продаем товар в апреле - с 1 по 30 число. 12 мая мы предоставляем поставщику отчет об этих продажах. И только 25 - 28 мая платим деньги за то, что продали в апреле. Получается, что мы еще какое-то время пользуемся чужими деньгами. Таким образом, мы смогли привлечь значительные средства только за счет новой организации поставок в федеральную почтовую сеть.
Повторюсь: подобных условий невозможно добиться не только на уровне почтамта, но и на уровне филиалов. Это подтверждается интересным примером по Свердловской области. Там решили перевести на комиссию всю торговлю, в том числе и внутрирегиональные поставки. К сожалению, это благое начинание привело к резкому снижению розничного товарооборота в I полугодии 2004 года. Немногие поставщики согласились на эти условия, работая в пределах одной области. Это оказалось финансово невыгодно. Одно дело федеральная сеть, и совсем другое - региональная.
Скажите, а на условия комиссии в масштабах Почты России соглашаются легко?
- Надо признать честно - и мы не со всеми можем договориться. Тут надо быть реалистами. Во многих западных компаниях есть определенные стандарты бухгалтерского учета в отношениях с клиентами, которые не позволяют им пойти на наши условия. Правда, к счастью для нас, мы находим других поставщиков аналогичных товаров. И я убежден, что спустя 2 - 3 года успешной работы к нам придут и те, кто сегодня с нашими условиями комиссии не согласны.
К примеру, нам понадобилось полтора года, чтобы договориться о работе на условиях комиссии с мировым лидером в производстве продуктов питания "Нестле". И нам не хватило даже этого времени, чтобы договориться с "Марсом". Некоторые мировые производители предлагают нам работать через своих дистрибьюторов, и мы соглашаемся, поскольку это позволяет решить болезненные вопросы логистики.
На сегодняшний день эти условия - единственный приемлемый для Почты России способ развития розницы в федеральном масштабе.
Скажите, а на условия комиссии в масштабах Почты России соглашаются легко?
- Надо признать честно - и мы не со всеми можем договориться. Тут надо быть реалистами. Во многих западных компаниях есть определенные стандарты бухгалтерского учета в отношениях с клиентами, которые не позволяют им пойти на наши условия. Правда, к счастью для нас, мы находим других поставщиков аналогичных товаров. И я убежден, что спустя 2 - 3 года успешной работы к нам придут и те, кто сегодня с нашими условиями комиссии не согласны.
К примеру, нам понадобилось полтора года, чтобы договориться о работе на условиях комиссии с мировым лидером в производстве продуктов питания "Нестле". И нам не хватило даже этого времени, чтобы договориться с "Марсом". Некоторые мировые производители предлагают нам работать через своих дистрибьюторов, и мы соглашаемся, поскольку это позволяет решить болезненные вопросы логистики.
На сегодняшний день эти условия - единственный приемлемый для Почты России способ развития розницы в федеральном масштабе.
И что, альтернативы нет?
- Альтернатива есть. Но она существует только для внутрирегиональных поставок. Мы не ставим перед филиалами такого условия - или комиссия, или ничего, а поддерживаем их работу на условиях отсрочки платежа. Благо, что эти процессы сейчас нормализовались, все региональные поставщики согласуются с департаментом розничных продаж. При этом не допускается пересечение товаров, поставляемых федеральными и региональными поставщиками.
Можно ли сейчас определенно сказать: вот тот ассортимент, который сегодня нужен во всех регионах?
- Альтернатива есть. Но она существует только для внутрирегиональных поставок. Мы не ставим перед филиалами такого условия - или комиссия, или ничего, а поддерживаем их работу на условиях отсрочки платежа. Благо, что эти процессы сейчас нормализовались, все региональные поставщики согласуются с департаментом розничных продаж. При этом не допускается пересечение товаров, поставляемых федеральными и региональными поставщиками.
- Нет, нельзя. Сейчас мы можем уверенно говорить лишь о том, какие товарные категории будут продаваться в отделениях почтовой связи, и с какими производителями мы будем работать. За два года работы мы научились учитывать региональную специфику. А определять, какая именно торговая марка перспективна в том или ином регионе, мы предлагаем производителю. Если бы мы работали на условиях обычных договоров купли продажи или поставки с отсрочкой платежа, поставщик здесь вряд ли был бы нашим союзником. Ему была бы безразлична судьба поставляемого товара после того, как он получил за него деньги. А поскольку у нас условия комиссии и поставщик знает, что получить деньги можно только за проданный нами товар, он заинтересован в его сбыте конечному потребителю. Мы втягиваем поставщика в борьбу за сбыт его товара в каждом отдельном регионе. И поставщику, имеющему статистику и динамику реальных продаж в течение ряда лет по тому или иному региону, эта борьба вполне по плечу: он лучше знает, где и что у него продается.
Еще раз повторю: все отделения почтовой связи обязательно будут иметь необходимый минимум товаров. Сейчас идет большая работа по привязке ассортимента товаров к классу почтового отделения. Каждое ОПС будет иметь стандартную товарную матрицу. Например, в отделениях I класса мы не планируем продавать стиральные порошки, а в отделениях V класса - соки и слабоалкогольные напитки. Выше стандартов подниматься разрешается, опускаться ниже - категорически запрещено.
Вы говорили, что на плечи поставщика ложится еще одна ноша - неснижаемый запас товаров. Расскажите, что это такое?
- Представьте себе, что вы открываете магазин. Для того, чтобы начать торговлю, необходимо закупить минимальное количество товара, который должен находиться на полках. По мере продаж этого товара, вы обязаны пополнять запасы на полках.
Если вы не будете этого делать, продажи прекратятся. То минимальное количество товара, которое должно присутствовать в месте продаж до момента осуществления следующей поставки, и называется неснижаемым товарным запасом. Тот запас, что лежит на полке, никогда не будет продан. Это закон торговли. Возникает вопрос - а кто будет оплачивать этот запас? При традиционных отношениях с поставщиками (договор поставки или купли-продажи) этот запас всегда оплачивает розничный продавец, в нашем случае - почта. Но в случае комиссии этот товар находится на почте на ответственном хранении и, следовательно, оплачивается поставщиком. А раз платит поставщик, он заинтересован в том, чтобы минимизировать остатки этого товара. Ему надо за этим товаром постоянно следить, пополнять его, не поставлять излишки. Из этого следует, что поставщик волей-неволей обязан нам оказывать помощь в управлении по сути принадлежащими ему товарными запасами.
Словом, поставщик стал не только партнером, но и союзником. Для всех?
- К сожалению, нет. Усилия поставщиков по минимизации остатков вызывают негативную реакцию в наших филиалах. Появилось такое вредное поветрие - занижать в отчетах о продажах, предназначенных для поставщиков, количество проданного товара. Ведь при этом придется меньше платить. Расчет делается на то, что поставщик не может проверить все почтовые объекты, участвующие в процессе товародвижения, чтобы отследить остатки своего товара.
Но эти мелкие хитрости оборачиваются для нас очень большими проблемами. Поставщик анализирует показатели продаж, а они занижены, и приходит к ложному выводу: товара в сети достаточно, новые поставки не нужны. И он прекращает поставки, что вызывает у филиалов обиду: как так, нам не поставляют товар (ведь на самом-то деле товар уже продан)!
Столкнувшись с обманом, некоторые федеральные поставщики ставят вопрос о разрыве договорных отношений. И я даже не исключаю, что некоторые филиалы сознательно допускают возникновение таких ситуаций, чтобы заключить договоры со своими, местными поставщиками.
И много таких?
- К счастью, не много. В целом подход филиалов к рознице перестраивается в правильном направлении. В ряде филиалов появляются грамотные коммерческие специалисты, которые умеют достойно работать с поставщиками. Они научились грамотно рассчитывать, сколько товара должно быть на полках, сколько - в сумках у почтальонов, сколько товара отпущено в кредит населению. И когда вся эта информация доводится до поставщика, он, как правило, готов мириться с просьбами о поставках даже при наличии сверхнормативных остатков. Такие руководители филиалов или их заместители по коммерции - наша гордость. Это те люди, с которыми поставщики будут работать долго, им верят, их успехи впечатляют.
В качестве примера хочу привести безусловный успех заместителя директора по коммерции Владимирского филиала Владимира Ольхова.
Однако, вы говорили, что целый ряд сильных, с точки зрения розницы, филиалов препятствует централизованным договорам...
Никому не хочется терять самостоятельность. Не все понимают, что в розничной торговле, в отличие от многих других направлений деятельности почты, места для инициативы очень много. Розница на все 100% никогда не будет централизована, потому что есть большое количество товаров, которыми обязательно надо торговать, но абсолютно невыгодно централизованно поставлять. Реально необходимо централизовать только те позиции, на которые есть одинаково хороший спрос на всей территории страны. Я уверяю, что, наряду с "Coca-Cola", мы будем продавать "Колокольчик" и "Буратино". Но "Coca-Cola" будет поставляться централизованно, а "Колокольчик" и "Буратино", которые находятся в другой ценовой нише, будут закупаться и продаваться филиалами самостоятельно. Несмотря на все жалобы с мест на чрезмерную централизацию розницы, ее доля по прошлому году составила всего 17,5%. В этом году мы, в лучшем случае, дойдем до 30%. Это значит, что 70% закупок филиалы будут осуществлять самостоятельно.
Они должны научиться зарабатывать деньги, работая с региональными поставщиками и не входя в противоречия с федеральными поставками. К примеру, начались централизованные поставки плиточного шоколада - приступайте к продажам печенья. Начинайте продавать товары, которые производятся в вашем регионе. Даже если вы не продавали это раньше, - в этом и есть смысл развития инициативы, - смело начинайте теперь.
Давайте вернемся к ассортименту. Может ли он быть полностью систематизирован для всех почтовых отделений?
- Нельзя сделать универсальный ассортимент для всех. Если кто-то может продавать больше того минимума, который определен, - пожалуйста. Никто за превышение с вас не спросит. Недопустимо, если обязательный ассортимент не соблюдается. Это будет рассматриваться как серьезное нарушение. Ассортиментный минимум появился не просто так. Он и рассчитан на небольшие (5 - 15 кв. метров) торговые площади, которыми располагает почта. Понятно, что у кого есть возможность торговать на 30 - 50 кв. метрах, тот может позволить себе и расширенный ассортимент.
Для достижения максимальных продаж табачной продукции на витрине должно быть представлено от 30 до 45 наименований сигарет. Мы себе этого позволить не можем, потому что превратимся в табачную лавку и ничем больше торговать не сможем. Но мы согласимся с предложением филиала, чтобы, например, к 13 наименованиям централизованно поставляемых сигарет были добавлены 1 - 2 местные торговые марки. Чем плох излишний ассортимент, известно, - товарными запасами, за которые заплачено. Поезжайте по стране и вы увидите, что даже там, где торговля идет неплохо, продаются 5 - 6 освежителей воздуха. Есть ассортимент. Нет продаж. Именно поэтому я являюсь сторонником узкого, ограниченного ассортимента.
Обратите внимание, как у нас построены - и это очень важно - все централизованные договоры. Во все регионы идет распоряжение о том, что начинается работа с таким-то поставщиком, который на условиях комиссии по указанной цене будет поставлять такой-то товар. При этом приводится обязательный ассортимент. И везде, во всех распоряжениях, есть приписка о том, что, если филиал считает целесообразным закупать иную продукцию этого поставщика и на тех же условиях, он вправе это делать самостоятельно. Есть обязательный минимум, и есть возможность этот минимум увеличивать. Мы всегда позволяли филиалам дополнять тот минимум, который определен. В этом случае поставщик регулирует поставки сам, поскольку знает, что продается, а что - нет.
Вы говорили, что филиалы часто жалуются, что вы урезаете их в наценках...
- Вопрос совершенно законный. И ответ на него очень прост. Если наценка низкая, то товар должен продаваться очень хорошо, а если даже с такой низкой наценкой товар лежит, не продается, то как же его продавать, если цена увеличится? Централизованная наценка устанавливается не на все товары. Поставщики товаров неэластичного спроса, как правило, не устанавливают предельного размера наценки. Самый яркий пример - открытки. Здесь наценка может быть и 30%, и более 100%. Однако есть и другие товары, на которые цена должна регулироваться твердо и неуклонно. Например, "Kodak" устанавливает на все свои товары и услуги даже не наценку, а розничную цену, потому что лучше знает, по какой цене его продукция будет пользоваться спросом в Якутске, Владивостоке, Новокузнецке или в Твери. Вы спросите, а что, грубо говоря, имеет от этого почта? Я отвечу: не 3, 5, 7, а 20% комиссии, или 25% торговой наценки. Нам не верят, но это именно так.
Другие поставщики действуют более осторожно. Они просят установить цену, к примеру, на 3 - 5% ниже той, по которой аналогичный товар продается в магазинах. И мы их в этом поддерживаем. Почему? Да потому что сегодня уровень сервиса, предоставлямого в почтовых отделениях, заметно ниже, чем в магазинах. Единственное, в чем может быть наше преимущество, - в цене. Если у нас стиральный порошок будет стоить на 1 рубль дешевле, покупатель, в первую очередь в сельской местности, придет к нам.
Наконец, есть третий вид продаж, - это, когда мы хотим завоевать рынок, например, табачных изделий в сельской местности. Для решения этой задачи мы даже готовы идти на временный демпинг. При средней розничной наценке на табачные изделия 20%, мы некоторое время будем держать наценку от 12 до 18%. И так до тех пор, пока сельское население не привыкнет: на почте сигареты есть всегда и по самой низкой цене. Вот когда это произойдет, мы начнем приводить цены в соответствие с рынком. На все ли товары распространяется такая ценовая политика? Нет, не на все. А только на стратегически важные. Все наши ценовые подходы - это тяжелая совместная работа с производителями. Глубочайшее заблуждение считать, что мы ориентируемся на Москву. В определении ассортимента и цен мы ориентируемся не на столичный спрос и цены, а на продажи данного производителя в данном регионе.
В общем объеме торговли упала доля продовольственных товаров, а между тем, продажа продтоваров - это немалая доля в рознице...
- Да, около 25%.
Почему же продтоварами стали заниматься меньше? Может, боятся санэпидемстанций?
- С самого начала мы не планировали продажу на почте товаров, требующих особых условий хранения и лицензирования. А таких товаров больше, чем достаточно. Это значит, что централизованно мы не будем поставлять в филиалы яблоки или колбасу. Но если в Башкортостане есть значительное количество магазинов, оборудованных холодильными камерами, мы не будем препятствовать торговле этими товарами.
Если кто-то хочет и может продавать ликеро-водочную продукцию, он самостоятельно получает лицензию. Есть требования, которые нарушать нельзя. Например, товарами в заводской упаковке, в том числе кондитерскими изделиями, разрешено торговать в киосках, реализующих периодические печатные издания. Там что, лучше условия торговли или большие площади, чем в почтовых отделениях? Нет. Поэтому мы и призываем торговать теми продовольственными товарами, которые не требуют особых условий хранения и не являются скоропортящимися.
Например, чаем, крупами, кондитерской группой. И, наоборот, мы против торговли сливочным маслом там, где нет холодильного оборудования. Потому что нарекания со стороны покупателей для нас более опасны, чем для магазинов, - почтовые отделения не должны ассоциироваться с некачественным товаром. Мы торгуем сахарным песком. Это означает, что у нас почтовые отделения завалены сахаром? Нет, как правило, населению сахар развозится по заказам из почтамтов. Продовольственными товарами в больших городах мы, за редким исключением, не занимаемся. Наш приоритет по продовольственной группе - сельский рынок.
Сейчас много говорят о трудностях отчетности при исполнении договоров комиссии...
- Эти договоры очень сложны и в заключении, и в исполнении. Да, они требуют от нас, ввиду отсутствия автоматизации учета, большого количества ручного бумажного труда. Но тут, к сожалению, альтернативы нет. Если мы оставим поставщика без данных о продажах, система прекратит работать. Более того, не имея данных о продажах, мы никогда не научимся торговать.
Каковы же предварительные итоги в розничной торговле за эти почти два года?
- Мы сумели привлечь так необходимые нам управленческие и финансовые ресурсы. Прежде всего за счет того, что крупнейшие мировые и отечественные производители поверили, что почтовые отделения могут выступать в качестве полноценных объектов розничной торговли, а это дорогого стоит. Хочу отметить, что реализация программы комиссионных розничных продаж не отвлекла ни копейки собственных средств почты. Все материальные ресурсы были обеспечены за счет федеральных поставщиков. И, наконец, самое главное, что теперь прибыль с торговых операций мы получаем действительную, а не мнимую..
Игорь Анатольевич, каковы ближайшие перспективы развития розничной торговли на почте?
- Уверен, розница будет расти. Ее доля в коммерческом обороте будет увеличиваться. В ближайшие три - пять лет - даже без инвестиций - мы будем наблюдать рост розничной торговли. Дальше потребуются инвестиции. Прежде всего, конечно, - в автоматизацию процессов товародвижения и торговое оборудование.
Беседу вел
Владимир КОРОЛЬ
"Почта России" No6/2005
