Директор Еurаsiа Drilling Со Александр Джапаридзе: Я пошел к Вагиту Алекперову, он позвонил в `Империал` Родионову и попросил: `Дай ему деньги, он вернет`Назад
Директор Еurаsiа Drilling Со Александр Джапаридзе: Я пошел к Вагиту Алекперову, он позвонил в `Империал` Родионову и попросил: `Дай ему деньги, он вернет`
Исполнительный директор Eurasia Drilling Co Александр Джапаридзе в интервью газете "Ведомости" охарактеризовал состояние российского нефтесервисного рынка: "Западные компании занимают примерно 15% рынка. Конкурировать с ними можно, если делать то же, что и они - вкладывать большие деньги в развитие новых технологий. Крупные российские независимые компании занимают 15-17%. На долю мелких российских компаний, которых великое множество, приходится примерно 20% рынка, остальное - внутренние сервисные подразделения нефтяных компаний". Джапаридзе высказал мнение о ценовой политике нефтесервисных компаний: "Себестоимость добычи барреля нефти в Западной Сибири - $4, в новых нефтяных регионах из-за отсутствия инфраструктуры она может вырасти до $12-15. При цене нефти под $100 за баррель это посильные затраты. Главное, чтобы фискальный режим позволял нефтяникам инвестировать и создавать инфраструктуру, снижающую себестоимость добычи. Очень хорошо окупаемы морские месторождения с глубиной моря 2000 м. Представляете затраты на сервис? Теперь о стоимости сервиса. Спрос на все в мире растет, а вместе с ним и цены. Сталь за последние несколько лет подорожала втрое, бурильная труба за два года стала дороже на 26%, цемент в 2006 г. поднялся в цене на 31%, в 2007-м - на 50%. Соответственно, растут и наши затраты, которые мы перекладываем на нефтяников. Никаких сверхдоходов сервисные компании на этом не имеют. Растет их капитализация за счет увеличения спроса".
О продаже компании "Петроальянс" Джапаридзе отметил: "Изначально "Петроальянс" продавать никто не собирался. Я и мои студенческие друзья создали компанию практически с нуля и мечтали превратить ее в русский Shlumberger. Мы стали лидерами рынка. Но наши призывы к участникам рынка объединиться не нашли понимания - у нас ведь каждый хочет сам порулить. А тут пришла Shlumberger, с которой мы достаточно успешно конкурировали, и сделала предложение, от которого мы не смогли отказаться. Это была коллективная сдача "золотому тельцу". Потом и началась эпопея с "Лукойл-бурением". "Лукойл" выставил компанию на продажу. Интерес к ней со стороны западных стратегов был огромным. Два года длился тендер, который так ничем и не кончился. Причина в том, что продавался "черный ящик", в котором заинтересованные люди так и не смогли разобраться. "Лукойл" предложил компанию мне. Я неплохо знал этот "черный ящик", знал рынок, но интерес к "Лукойл-бурению" у меня и моих партнеров был поначалу чисто спекулятивный - купить, навести там порядок и продать стратегу. Но когда мы во всем разобрались, да и рынок бурения резко пошел вверх, решили оставить этот актив и развивать его".
О практике поиска заказов Джапаридзе отметил: "К сервисному бизнесу, мне кажется, очень подходит высказывание "Сначала ты работаешь на свое имя, потом оно работает на тебя". Один из самых успешных проектов - Caspian Geophysical - мы начинали так. Надо было срочно переоборудовать для Каспийского моря современнейшее по тем временам - 1993-1994 гг. - разведочное судно. Деньги небольшие - $20 млн, но времени их найти не оставалось. Я пошел к Вагиту Алекперову, он позвонил в "Империал" [Сергею] Родионову и попросил: "Дай ему деньги, он вернет". Ни гарантий, ни залогов имущества и т. д. "Империал" деньги дал. Мы проект сделали и деньги вернули. Проекты изменились с тех пор, банки стали другими, а репутация, наверное, осталась. Я знаком и общаюсь со многими хозяевами, топ-менеджерами нефтяных компаний, но это не повод просить их о контрактах, а скорее дополнительная ответственность".
