Чтобы стать монополистом общепита, нужно считать конкурентами всех
Президент McDonald"s в Восточной Европе Хамзат Хасбулатов не верит в то, что у его компании в России нет конкурентов. Он готов бороться за потребителя со всеми - начиная от палатки на улице и заканчивая фешенебельным рестораном. Его видению конкурентной среды можно верить - Хасбулатов в индустрии общепита уже почти 30 лет. Из них 18 он говорит "мы", имея в виду себя и McDonald"s.
- Вы недавно стали президентом восточноевропейского подразделения компании. Мощный рост! А как в 1988-м окружающие отнеслись к тому, что вы пошли работать в иностранную компанию?
- Решение о переходе на работу в McDonald"s, которое я принял в 1988 году, было одним из лучших в моей жизни. Прежде всего это было сложное решение. Когда правительство Москвы стало партнером McDonald"s, я работал в главном управлении общественного питания столицы. И вдруг стал одним из четырех первых сотрудников McDonald"s в России, прошел стажировку в Штатах, вернулся и открыл ресторан на Пушкинской площади. Тогда я не представлял, каким путем пойдет страна, и кем буду я.
- Ваша компания - это идеально отлаженный западный механизм. Но вы работаете в России - стране, где стиль ведения бизнеса, мягко говоря, несколько иной. Как вам удавалось находить компромиссы в контактах Запада и Востока?
- Когда компания пришла в СССР, ей пришлось решиться на беспрецедентные шаги, без которых в тех экономических и политических условиях нельзя было начинать бизнес. На тот момент в стране не представлялось возможным найти поставщиков, отвечавших стандартам качества McDonald"s. И мы впервые в истории компании построили свой пищеперерабатывающий комплекс, рассчитанный на обслуживание 20 ресторанов, открытие которых предусматривалось при создании совместного предприятия.
На местном рынке мы закупали только 20% продуктов и материалов. Остальное нужно было ввозить. Для этого требовалась валюта. Рубль тогда не являлся конвертируемым, и мы придумали второй проект. СП занялось строительством офисных зданий, которые сдавались в аренду иностранным компаниям за свободно конвертируемую валюту (СКВ), чтобы покрывать хотя бы часть импорта.
И все это было сделано под открытие одного ресторана.
В то время приходилось искать возможности самообеспечения. Согласно требованиям советского законодательства нам пришлось еще и получать лицензию на сдачу офисов в аренду и получение СКВ у Центробанка СССР. Не говоря уже о лицензии на экспорт продукции завода в страны Европы, который приносил нам часть конвертируемых денег. Конечно, это были решения вынужденного характера, и если бы мы сегодня начинали свой бизнес, то не был бы построен ни завод, ни наших три своих офисных здания.
Тем не менее все это обусловило дальнейшее развитие компании. В 1988 году иностранные инвесторы не могли иметь больше 49% акций в совместном предприятии, поэтому, когда был подписан договор и зарегистрировано СП "Москва-Макдоналдс", 51% получил город. И хотя со временем 100% акций перешло в собственность McDonald"s, форма деятельности компании в стране осталась неизменной.
- То есть McDonald"s отошел от традиции ведения бизнеса через франшизы ради контракта с правительством Москвы? Сейчас вам ничего не хочется изменить?
- Хотя сегодня по закону в России можно открывать рестораны по франшизе, они нам пока не нужны. Наши структуры успешно ведут бизнес, и нет смысла передавать управление кому-то еще. Но мы наблюдаем за рынком и изменениями в законодательстве, чтобы в тот момент, когда будем готовы для перехода к другим формам, сделать это.
- Как проходило расставание с правительством Москвы? Чья это была инициатива?
- В 1996 году оба партнера пришли к соглашению, что для McDonald"s, инвестирующей и расширяющей бизнес в нашей стране, будет целесообразно иметь большую часть в СП, поэтому правительство Москвы продало компании 31% акций. Со временем московское правительство стало реализовывать пакеты различных предприятий, и MсDonald"s, воспользовавшись первоочередным правом на приобретение своего пакета, выкупила оставшиеся 20%. На сегодняшний день оба юридических лица в России - ЗАО "Москва-Макдоналдс" и ООО "Макдоналдс" - полностью принадлежат корпорации.
- А как на нашем рынке обстоят дела с внедрением ноу-хау, запущенными зарубежными подразделениями?
- В 1996 году мы открывали первый в России "МакАвто" - проект, который на тот момент был уже обкатан в других странах. Сегодня рестораны, имеющие эту услугу, получают 40% своего оборота именно за счет обслуживания водителей. В прошлом году у нас появились завтраки. С момента запуска программы рост посетителей в утренние часы составил 35%.
В России пока нет культуры завтрака вне дома, и наша задача - привить потребителю эту привычку. Особой альтернативы McDonald"s в этой нише пока нет. Завтрак стоит немного дешевле, чем комплексный обед, и позволяет привлечь дополнительных посетителей в наши и без того загруженные рестораны в более свободные часы.
Чуть раньше мы начали открывать "МакКафе", которые тоже не были новым для компании проектом. В России они позиционируются как дополнительная услуга для посетителей. Пока мы не анализировали позиции наших кафе на рынке кофейного бизнеса, но уже сейчас можно сказать, что этот бизнес имеет тенденцию роста - не столько физического, сколько качественного. 20 лет люди пили растворимый кофе, а теперь могут позволить себе продукт премиум-класса. За этим они идут в кафе.
"МакКафе" на сегодняшний день дают 5 - 6% процентов от продаж ресторана. Одно из 20 кафе мы открыли в Ярославле, чтобы посмотреть, как оно будет работать на региональном рынке.
- Насколько провинция перспективна для McDonald"s? Ведь там у людей нет привычки есть "вне дома".
- Мы не просто приходим и открываем рестораны, а предварительно проводим исследования демографии, покупательной способности населения и т.д. Конечно, Москва, с ее финансовыми возможностями и насыщенностью рынка, не может быть сопоставлена с периферией ни по количественным, ни по качественным показателям. Но предприятия во всех городах, взять хоть Самару, хоть Ярославль, работают очень успешно.
- Вы не пытаетесь покорить регионы за счет небольшого демпинга? Цены на продукцию McDonald"s по всей России стандартны?
- Да, но мы подстраиваемся под конкретный регион при помощи вариаций меню. У нас есть три ценовые платформы: с доступными ценами, основное меню и премиум. Во многих странах у McDonald"s есть так называемое долларовое меню - набор продуктов по минимальной цене. В России мы пока в нем не нуждаемся, поскольку, как показывают исследования, наши цены доступны для потребителя.
- Изучался ли портрет среднего посетителя McDonald"s в России?
- Наша основная аудитория - это молодежь, дети, матери с детьми, семьи, люди среднего возраста. Утром приходят завтракать взрослые. Они же приходят обедать. Вечером подтягивается молодежь, которая проводит время вне дома. Наши российские рестораны - одни из самых посещаемых в мире. Каждый из них обслуживает в среднем миллион посетителей в год.
- Средний китаец ходит в McDonald"s раз в три года. А средний россиянин?
- Назову немного другую цифру. В 2005 году McDonald"s посетили 200 млн посетителей. Это больше, чем все население России, учитывая, что все 145 ресторанов расположены на европейской части страны, и 90% нашего бизнеса - в Москве и Санкт-Петербурге.
- А за Урал не планируете перебираться?
- В этом году мы открываем первый ресторан в Тюмени. Всего в 2006 году планируется около 25 новых ресторанов. Мы не стремимся к численному росту: будем открывать только такое количество предприятий, которое позволит не терять качественных параметров.
- Система контроля качества McDonald"s - это страшное испытание для отечественного производителя, который надеется стать вашим поставщиком. Где тестируется продукция для российских ресторанов?
- У нас есть свои лаборатории на территории "МакКомплекса" в Москве. Во Франкфурте находится центральная лаборатория, обслуживающая весь континент. У поставщиков также существуют свои центры контроля. За океан возить продукты на тесты не приходится. Да и все остальные вопросы решаются на местном уровне.
- Какова доля России в европейском бизнесе McDonald"s?
- 75% европейского рынка - это Франция, Англия и Германия. А мы занимаем следующее за ними, четвертое место. Может быть, не по всем показателям, но по эффективности точно. Наш рынок молодой, ресторанов у нас меньше.
- Себестоимость готового биг-мака в России выше или ниже, чем в других странах?
- По сравнению с некоторыми государствами Восточной Европы наши показатели по себестоимости сырья и продукции лучше. Но в странах, где McDonald"s работает дольше, цифры, естественно, ниже. Нельзя забывать о том, что на Западе выше стоимость труда: все мы помним о том, как рассчитывается индекс "биг мака" от The Economist.
У нас нет цели уравнять цены на локальных рынках. Биг-мак в России не должен стоить столько же, сколько в Швейцарии. McDonald"s подгоняет свои цены под возможности местных потребителей. Главный для нас приоритет - наша продукция по цене должна быть доступна.
- Вы упомянули о затратах на труд. Отличаются ли зарплаты сотрудников McDonald"s в различных регионах России?
- Да, в Москве мы платим несколько больше, чем в других областях.
- Карьерные перспективы тех, кто работает в российских McDonald"s, не менее радужны, чем в американских?
- Подавляющее большинство российских управленцев вышли из-за кассы или из кухни. Возможность роста - это главное, что удерживает более 17 000 наших сотрудников от смены места работы. Каждый год из рядовых работников мы готовим сотни менеджеров. Это в общей сложности 2000 часов обучения (если мы говорим о позиции директора ресторана) и затраты в несколько тысяч долларов на каждого.
- Но все же текучка у вас большая?
- Поскольку основная часть коллектива студенты, то по окончании университетов ребята идут работать по специальности. Это нормальный процесс.
- Ваша компания - мишень для критики со стороны всех мало-мальски левых: от антиглобалистов до сторонников здорового образа жизни. Как вы себя чувствуете в роли "главного врага цивилизации"?
- Лидерство предполагает особое внимание. Особенно успешные в любом бизнесе, в любой отрасли являются предметом пристального внимания. Я нормально отношусь к критике, хотя в большинстве случаев она необоснованна. Главное, дать людям узнать компанию как можно лучше. Мы всегда открыты - не только для прессы и акционеров.
- Кстати, а среди российских граждан нет акционеров McDonald"s?
- Все наши акции котируются на мировых биржах, их может купить любой человек, в том числе и российский гражданин. Мы - народная компания, принадлежащая сотням тысяч акционеров по всему миру. В этом наша изюминка.
- С момента прихода McDonald"s в Россию прошло 18 лет. Компания успешно развивается, а с конкурентами на отечественном рынке как-то не складывается. Почему?
- Потому что всем кажется, что на российском рынке ограниченные возможности. Отрасль общественного питания в стране развивается, но она еще далека от того, чтобы стать насыщенной. И если взять отдельно рестораны быстрого обслуживания, то они занимают лишь 15% рынка всей индустрии.
- Тогда почему же не приходят другие марки? Вот Starbucks, например, уже который год обещает.
- Дело в том, что история McDonald"s в какой-то мере остается показательной. Мы появились первыми. Заявили о том, что приходим не на время, а навсегда. Компания, являясь глобальной, по сути стала российской. Прийти на рынок можно, но стать его частью - сложная работа. Я не знаю, какие мотивы двигают теми, кто хочет, но не может, и может, но не хочет начинать бизнес в России.
- Кого McDonald"s в России на сегодняшний день видит главным конкурентом?
- С ростом рынка питания будет происходить его трансформация. Кроме Москвы и Петербурга, на территории России общепит находится в зачаточном состоянии. Любое предприятие общественного питания - будь то палатка на улице или фешенебельный ресторан - это конкурент. И как потребитель я могу сказать, что чем больше соперников, тем лучше.
