Структура компании как конкурентное преимущество на рынкеНазад
Структура компании как конкурентное преимущество на рынке
Г.В. Иноземцев: "Изменение стратегии повлекло за собой и структурную перестройку" Р.Е. Вайнтруб: "Игра" со структурой имеет смысл только тогда, когда четко понимаешь, ради чего это делается" В.Л. Видро (в центре): "Конкретные преимущества всегда индивидуальны и уникальны" А.Л. Младенцев: "Идеальной структуры не существует"
Невозможно представить, чтобы покупатель лекарств основывал свой выбор на знании структуры компании, производящей или реализующей эти медикаменты. Однако оптимально выстроенная организационная структура позволяет компании наиболее полно воплотить в практику избранную стратегию и тем самым реализовать заложенные при ее создании конкурентные преимущества. О том, как это происходит, шла речь на последнем заседании Российской ассоциации фармацевтического маркетинга, которое состоялось 15 апреля в московском ресторане Art Club JVL. Вел "круглый стол" зам. генерального директора, директор по маркетингу компании "Верофарм" Герман Владимирович Иноземцев.
Управление конкурентными преимуществами Управление бизнес-процессами
Конкуретные преимущества всегда индивидуальны, говорил в своем выступлении "Структурный" потенциал конкурентных преимуществ" директор школы бизнеса Диполь, МВА "Стратегия" Открытого университета Великобритании В.Л. Видро. Ведь уникальность предполагает само понятие преимущества. Поэтому вряд ли разумно говорить о какой-то универсальной структуре, в большей или меньшей степени обеспечивающей конкурентные преимущества, считает докладчик.
Скорее, в каждом конкретном случае та или иная организационная структура может создавать потенциал, играющий роль при создании и реализации определенных конкурентных преимуществ.
Если представить структуру компании в виде органограммы - набора взаимосвязанных подразделений, кроме иерархии и способа группирования подразделений мы ничего не увидим, сказал В.Л. Видро. Проследить связь такой структуры с ее стратегией и конкурентными преимуществами практически невозможно.
В структуре компании, преследующей те или иные стратегии, в т.ч. направленные на реализацию преимуществ, можно выделить т.н. контур управления, состоящий из деятельности компании, измерения результатов и цели деятельности. В дальнейшем выработка решений зависит от сравнения цели деятельности с ее результатами. В то же время любая организация осуществляет выполнение сходных бизнес-процессов. Ими и обеспечиваются конкурентные преимущества - доступность препарата, его новизна и др. Все структурные подразделения компании в этих бизнес-процессах так или иначе участвуют. Значит, контуры управления обязательно должны быть встроены в каждый из этих бизнес-процессов: маркетинг, разработку продукта, логистику, производство, продажи. Таким образом, общая структура компании будет иметь в своем составе несколько контуров управления: для каждого из бизнес-процессов и для всей структуры (последний позволяет воздействовать на цели данных процессов) (рис. 1). Именно этот набор процедур - постановка цели, измерение результатов бизнеса для каждого из процессов, а также цели, оценка их результата и выработка решений относительно всей деятельности фирмы, - встроенный в организационную структуру компании, способен обеспечить ей долгосрочные конкурентные преимущества, убежден В.Л. Видро.
Взгляд на структуру компании с точки зрения представителя мультинациональной корпорации был представлен в выступлении "Вариации на тему... организационной структуры" директора по развитию бизнеса компании "Никомед - СНГ" А.А. Ярвиц. Организационные структуры, которыми мультинациональные компании представлены на российском (и любых других) рынке, зависят от взаимодействия штаб-квартиры и локального представительства, которое вытекает из стратегии вхождения корпорации на локальный рынок, утверждала А.А. Ярвиц. В настоящее время существует несколько типов присутствия мультинациональной компании на локальном рынке - экспортная единица, аутсорсинг, представительство, торговая организация и совместное предприятие. В отношениях между штаб-квартирой и дочерним подразделением можно выделить три типа взаимодействия. Макропирамидный, когда штаб-квартира принимает все стратегические решения, которые являются обязательными к исполнению на локальном рынке. Зонтичный - общие рекомендации исходят от штаб-квартиры, а каждое подразделение разрабатывает локальный стратегический план. Взаимозависимый, когда автономные подразделения самостоятельно занимаются стратегическим планированием.
Общими принципами построения оргструктур являются прозрачность системы управления, понятные иерархия и подчинение, распределение полномочий и ответственности, управляемость ресурсов, адаптивность структуры к стратегии компании, а также исключение дефицита коммуникаций. Выбирая, какой тип структуры целесообразно применить, обычно исходят из размера компании и бизнеса, географического покрытия, свободы в принятии решений, задач бизнеса, предыдущего опыта организации бизнеса, продуктового портфеля, целевых аудиторий. Непосредственно же структура строится вокруг региона, продукта, клиента, функции либо проекта.
В выступлении А.А. Ярвиц были даны характеристики трем типам организационных структур - функциональной, структуре бизнес-единиц и матричной, а также выделены их основные преимущества и недостатки. Все эти типы по-своему хороши, считает докладчик. Главное, чтобы избранная структура позволяла компании комфортно выполнять свою стратегическую задачу. К сожалению, у различных отделов компании есть существенные различия в их задачах. Так, функциональный фокус маркетинга сконцентрирован на препаратах, продажи ориентированы на географию, коммерческий отдел - на дистрибьюторов, а финансовый - на балансовый отчет. Тем не менее главная цель для всех - ориентированность на клиента. В том случае, если продукт, регион и др. локальные для каждой единицы структуры цели не заслоняют первостепенной, - результат будет достигнут. А главная оценка деятельности компании - без сомнения прибыльность.
"Структура, ориентированная на стратегию" назывался доклад генерального директора компании "Инвар" Р.Е. Вайнтруба. Стратегия компании "Инвар" заключается в построении фармацевтических брендов. Чем эффективнее это удается сделать, тем больше конкурентных преимуществ получает компания. Ключевая роль в этом процессе отводится стратегическому менеджменту (маркетингу) - единому процессу, в ходе которого создается рыночная стратегия компании (продукта) и осуществляется управление реализацией этой стратегии.
Структура компании характеризуется ее подразделениями, их иерархией, информационными потоками и управлением. В компании существует два типа подразделений: функциональные (с детализацией на общественное и медицинское продвижение, трейд-маркетинг, исследования рынка и т.д.) и территориальные. Между ними налажена связь с помощью мощной информационной системы, выходом в которую оснащено рабочее место каждого менеджера. Однако постоянной иерархии в структуре компании не существует. Во время действия процесса стратегического планирования все подразделения компании, включая генерального директора, подчинены директору по стратегическому планированию. По мере выполнения этого бизнес-процесса, когда стратегический план по конкретному продукту уже создан, появляется необходимость в осуществлении следующего бизнес-процесса - реализации планов. С этого момента "власть" переходит в руки управляющему директору и в реализации планов все подразделения компании подчиняются уже ему. Совершенно ясно, что оба процесса (планирование и реализация) происходят непрерывно. Как только готовый стратегический план передается в оперативное управление, сразу же начинается планирование на следующий период.
Таким образом работает "структура, ориентированная на стратегию" компании "Инвар" (рис. 2). А объединяют работу всех структурых подразделений компании единые процедуры принятия решений, которые Р.Е. Вайнтруб сравнивает с GMP. Точно выстроенная технология принятия решений дает качественный результат.
О том, как маркетинговая стратегия за два года изменила производственную компанию, рассказал в своем докладе "Рынок. Стратегия. Структура. Опыт российской компании" ведущий "круглого стола" Г.В. Иноземцев. В конце 90-х гг. прошлого века компания "Верофарм" производила огромное количество (около 200 наименований) традиционных препаратов и достаточно жестко конкурировала с другими дженериковыми компаниями. К 2001-2002 гг. стало ясно, что для успешного существования на рынке и активного развития необходимо менять маркетинговую стратегию. Новая стратегия заключалась в увеличении доли рынка компании за счет вывода продуктов с высокой степенью дифференциации в наиболее привлекательных рыночных нишах при достижении максимальной экономической эффективности. Высокая степень дифференциации продуктов формируется за счет создания брендов, позволяющих выделять продукты компании "Верофарм" среди конкурентных препаратов с тем же МНН. Наиболее привлекательны те ниши, в которых относительно низка конкуренция, а максимальная экономическая эффективность выражается соотношением расходов и доходов, связанных с запуском, производством и продвижением продуктов, и измеряется показателем маржинальной рентабельности отдельных препаратов и всего портфеля в целом.
Различные группы препаратов требуют разных методов продвижения. Именно поэтому компанией была принята матричная организационная структура (Г.В. Иноземцев называет ее "матричной с доработкой"), когда внутри макросистемы действуют отдельные бизнес-единицы: "госпитальные препараты", "пластыри", "аптечные препараты" и "традиционные препараты". Преимущество такого деления заключается в том, что руководители отдельных бизнес-единиц могут наиболее четко оценивать интересы различных групп потребителей, а сервисные услуги бизнес-единицам оказывают функциональные дирекции (по маркетингу, производству и т.д.) - другой тип подразделений, входящих в матричную структуру предприятия. Таким образом, за качеством выполнения заказов, услуг, управления кадрами, их обучением и т.д. следят директора функциональных подразделений, а руководство бизнес-единиц отвечает за наиболее полное удовлетворение всех запросов потребителя.
Совершенно отличным от многих других участников дискуссии видит значение организационной структуры генеральный директор компании "Нижфарм" А.Л. Младенцев. Идеальной структуры, по его мнению, вообще не существует, есть лишь наиболее правильное расположение работников в компании. Главное - какие люди работают, каковы результаты их деятельности. Если текущие стратегические или тактические задачи требуют изменений в структуре, компания всегда идет на это, утверждает А.Л. Младенцев. Рост продаж, прибыли компании - все это является результатом работы ее персонала. В настоящее время "Нижфарм" стремится направить свою деятельность на удовлетворение потребностей, связанных с улучшением здоровья покупателей, предпочитающих эффективные и современные ЛС. Все удачи и ошибки целиком зависят не от структуры, а от людей, работающих в компании, убежден А.Л. Младенцев. Именно поэтому созданию корпоративной культуры на предприятии придается гораздо большее значение, чем построению эффективной структуры.
Корпоративная культура представляет собой систему ценностей, правил и убеждений, разделяемых всеми работниками компании. Ее обязательное условие - совпадение интересов и целей собственника, Совета директоров, менеджеров и др., внешних по отношению к компании групп - потребителей, налоговых органов, Министерства здравоохранения и т.д. Если в компании нет совпадения интересов, вряд ли она будет дееспособной. В таком случае необходима существенная реорганизация.
Чтобы найти общие интересы, необходимо постоянно общаться, вырабатывая их совместное видение. Общение может протекать в форме совместного обучения, выездных семинаров, "мозговых штурмов", создания собственного бренда компании и т.д. Если же интересы различных групп все же не совпадают, необходимо "хирургическое вмешательство" - замена тех, чьи интересы не могут быть учтены.
Эффективность компании зависит только от того персонала (включая, в первую очередь, генерального директора), который в ней работает. Даже продукты, технология, GMP - все это на втором месте. Как создать эффективную структуру, каким образом направить ее на реализацию выбранной стратегии, можно прочитать в книгах или поручить необходимые процедуры приглашенным высокооплачиваемым специалистам. Но все это вряд ли поможет, считает А.Л. Младенцев, - только от персонала зависит готовность к изменениям, скорость принятия решений.
Что же является более важным для создания конкретных преимуществ на рынке - оптимально созданная структура компании или высокая квалификация и мотивированность ее персонала? Именно этот вопрос, инициированный выступлением А.Л. Младенцева, породил наибольшее число споров, разгоревшихся по окончании программной части "круглого стола". А, может быть, одинаково необходимо и то, и другое?
