ИНТЕРВЬЮ В.Ю. АЛЕКПЕРОВА ЖУРНАЛУ ИТОГИ, 27 НОЯБРЯ 2006 ГОДАНазад
ИНТЕРВЬЮ В.Ю. АЛЕКПЕРОВА ЖУРНАЛУ ИТОГИ, 27 НОЯБРЯ 2006 ГОДА
Бензин ваш - идеи наши
"Ко мне никогда не относились как к нуворишу... Я пришел в нефтяную промышленность, не спустившись на парашюте. И деньги, которыми сейчас располагают "ЛУКОЙЛ" и его акционеры, не упали с неба", - говорит глава "ЛУКОЙЛа" Вагит Алекперов
Нашим нефтяникам стало тесно на родине, они устремляются за рубеж, за пределами России ищут новые рынки сбыта. В лидерах по этой части компания "ЛУКОЙЛ". Транснациональные амбиции толкают ее на поиски черного золота в Азербайджане, Саудовской Аравии, Ираке, Колумбии, Венесуэле. Новые НПЗ компания собирается приобретать и строить в Азии, Европе и Америке. Там же будет сбывать и изрядную долю готового топлива. У "ЛУКОЙЛа" уже сейчас АЗС в разных концах света. Говорят, мало, надо еще больше. В интервью "Итогам" глава компании Вагит Алекперов объясняет, в чем смысл такой политики и как она отразится на российских потребителях.
- Вагит Юсуфович, десятилетняя стратегия компании ориентируется преимущественно на экспорт. Выводите капиталы из страны?
- "ЛУКОЙЛ" инвестирует сегодня порядка девяти миллиардов долларов в год. Из них около миллиарда с небольшим мы вкладываем в развитие наших зарубежных проектов, то есть чуть больше 10 процентов. Как видите, основная масса инвестиций идет на российский рынок. А цель наших вложений за рубежом - получение прибавочной стоимости за счет продажи нашего товара после второго, третьего передела, то есть на заправочных станциях. Сегодня Россия перерабатывает почти 250 миллионов тонн нефти, из них 120 миллионов тонн увозится за рубеж в виде частично переработанных продуктов, а также немного дизельного топлива и бензина. По нашим подсчетам российские производители теряют от 50 до 100 долларов с тонны, если не перерабатывают свою нефть и не продают конечный продукт на заправочных станциях. Мы эту маржу, которая сейчас достается посредникам на Западе, собираемся вернуть для того, чтобы повысить свои инвестиционные возможности и платить больше налогов в бюджет Российской Федерации. Так в чем, по-вашему, состоит наша мотивация - в выводе капитала или получении прибавочной стоимости? Можно строить здесь заводы по переработке, но куда мы денем конечный продукт? Кто нам отдаст рынки, если мы их не завоюем?
- А что, в России не нужен качественный бензин?
- Мы инвестируем в России в новые технологии, модернизируем все наши заводы. Эти инвестиции в год составляют примерно 1,2 миллиарда долларов, ежегодно на наших заводах появляется несколько новых установок для различного производства. Сегодня, например, идет комплексная модернизация Волгоградского, Нижегородского НПЗ, мы практически завершили модернизацию Пермского завода, который производит лучшие дизельное топливо, масла и бензин в России. То есть мы насыщаем внутренний рынок высококачественным товаром. И параллельно стараемся приобрести активы по переработке и розничной продаже за пределами страны с учетом маршрутов наших коммуникаций. По нефтепроводу "Дружба" нефть идет в Восточную Европу через Черное море, а затем через Средиземное море на турецкий рынок. Это и коммуникации, которые идут от Балтики, из Приморска, в Западную Европу, в район Роттердама, на север Германии. Это так называемые технологические цепочки, которые мы выстраиваем от сырой нефти до конечного продукта. Так же мы действуем и в Америке - рынок сформирован на северо-востоке, от Вашингтона до Бостона. Туда мы можем поставлять свою нефть и нефтепродукты с российского рынка и продавать их конечным покупателям.
- Какую роль в этой цепи будет играть новый венесуэльский проект?
- Венесуэла - крупнейший поставщик нефти в США, венесуэльская нефть непроста по своим физико-химическим качествам, но адаптирована к американскому рынку, и на нее ориентируются заводы, расположенные в районе Мексиканского залива. С них нефтепродукты подаются на северо-восток. Эту цепочку мы тоже впишем в нашу розничную сеть в США, которая уже готова продавать 7 миллионов тонн нефти в год.
- Может быть, вы свой административный ресурс расцениваете ниже, чем госкомпаний, например "Роснефти", и потому строите масштабные планы за рубежом?
- Сложно сказать, чей административный ресурс сейчас сильнее или слабее. Тем более месторождения распределяются на конкурсах. И если с экономической точки зрения проекты будут для нашей компании эффективными, конечно, мы будем там биться за выигрыш. Мы считаем, что у России в целом есть преимущество перед конкурентами за рубежом, и потому перед нами открывается возможность активно работать. Политическая ситуация, например, в районе Персидского залива складывается так, что там хотят видеть новые компании, а не те, что работают в регионе традиционно. А "ЛУКОЙЛ" обладает высокими технологиями, имеет опыт работы со сложными месторождениями, хороший финансовый потенциал. И сегодня как никогда мы ощущаем весомую политическую поддержку наших интересов.
- Как вы лично чувствуете себя среди акул крупного международного бизнеса? Вас там встречают как равного или, извините, относятся как к нуворишу? К так называемым новым деньгам нередко относятся с предубеждением.
- Ко мне никогда не относились как к нуворишу. Партнеры знают мою историю. Я пришел в нефтяную промышленность, не спустившись на парашюте. И деньги, которыми сейчас располагают "ЛУКОЙЛ" и его акционеры, не упали с неба. Моя карьера и история компании формировались десятилетиями. В неполные 38 лет стать заместителем министра и отвечать за нефтедобычу всего Советского Союза было непросто. Тогда карьеру тоже приходилось делать трудом, а не через знакомых. И карьера была сделана в том числе за счет работы в Западной Сибири. А формирование "ЛУКОЙЛа" происходило на виду у всего мирового сообщества. Поэтому ко мне отношение как к равному среди равных участников бизнеса. Если в 90-е годы нас воспринимали как участников крупного, но российского локального бизнеса, то сегодня мы стали глобальными игроками.
За десять лет капитализацию компании планируется увеличить в три раза. Однако Вагит Алекперов утверждает, что ни он лично, ни его соратники не собираются продавать свои акции.
- В желании сделать компанию транснациональной много от личных амбиций?
- Такая стратегия не может определяться желанием одного отдельно взятого человека. Это эволюционный процесс, который проходит любая корпорация, набирающая финансовую мощь. Мы в этом смысле ничем не отличаемся от других. Например, Standard Oil когда-то была чисто американской компанией. Но когда ее разделили, все части стали транснациональными, потому что рынка Америки им не хватило. И для "Мерседеса" рынка Германии мало. Я уверен, что и нашим компаниям в области как нефти, газа, так и машиностроения и авиастроения при нормальном развитии будет мало российского рынка. У нашей страны уникальный потенциал - и людской, и финансовый, и технологический. Если не идти вперед, начнешь деградировать. Значит, надо развиваться и расширяться, впитывать все лучшее.
- Зачем вообще понадобились новые планы? Со старыми не угадали?
- У нас действительно была другая стратегия развития на десять лет, до 2014 года, мы ее переосмыслили с учетом тех активов, которые компания контролирует сегодня. За это время мы открыли ряд месторождений, приступили к формированию инфраструктуры нефтегазоносного Тимано-Печорского бассейна, уточнили свои возможности в газовом бизнесе. Мы теперь имеем соглашение с "Газпромом" (соглашение о стратегическом партнерстве предусматривает совместные проекты по разведке и разработке месторождений нефти и газа, а также по поставкам сырья. - "Итоги").
- То есть вы не учли, что, например, на Каспии могут быть обнаружены запасы на два миллиарда баррелей?
- Мы всегда были уверены, что российский сектор Каспия - нефтегазоносный. Вы же знаете, что мы первые пошли на рискованное бурение, начали вести там геологоразведочные работы еще в 95-м году. За десять лет потрачено более 400 миллионов долларов. Да, мы рисковали, но в результате сформировали новую нефтегазовую субпровинцию для Российской Федерации.
- В свое время ваш союз с ConocoPhillips оценивали как не слишком выгодный для обеих сторон. Не пожалели, что обзавелись таким партнером?
- От нашего альянса обе стороны выиграли. Мы приобрели хорошего партнера с уникальным опытом в геологоразведке и разработке месторождений, в том числе сложных. ConocoPhillips является одной из крупнейших компаний в мире, которая разрабатывает месторождения "тяжелых нефтей", например в Канаде, на Аляске. Компания активно участвует в нашем венесуэльском проекте. Она весьма прогрессивна в вопросах разработки газовых месторождений, ConocoPhillips - один из крупнейших на сегодня продавцов газа на рынке Соединенных Штатов. Наконец, мы приобрели партнера, у которого есть опыт работы в вечной мерзлоте, мы рассчитываем на него в освоении Южно-Хыльчуюского месторождения.
Плюс к тому у нас есть программа обмена специалистами. До пятнадцати их специалистов работают у нас консультантами. В свою очередь человек двадцать наших специалистов постоянно проходят стажировку не только в центральном офисе ConocoPhillips в Хьюстоне, но и на НПЗ, на месторождениях, в том числе на Аляске. В результате мы получаем специалистов, подготовленных к жесткой конкурентной борьбе на международном рынке, в чем у нас, к сожалению, до недавнего времени было мало опыта. В то же время компания ConocoPhillips получила доступ к нашим месторождениям, в том числе 30-процентную долю в Южно-Хыльчуюском месторождении. Мы договорились также, что ConocoPhillips вместе с нами будет работать на месторождении Западная Курна-2 в Ираке. Наш партнер поможет нам правильно оценить проекты, ведь у него 10-летний опыт работы в этой стране. Мы ведем переговоры и о ряде активов в Восточной Европе. То есть это симбиоз взаимных интересов.
- Насколько этот симбиоз успешен? В Болгарии и Румынии у вас все в порядке. А с походом на запад, похоже, посложнее. Покупка НПЗ в Роттердаме у кувейтского владельца окончательно сорвалась?
- Нет, мы в принципе пришли к пониманию с продавцом, но в Кувейте изменилась ситуация, там новый министр нефти. Я считаю, что он хочет осмотреться, переоценить активы. Встречаем ли мы трудности? Да, встречаем, конечно. Наглядный пример - Mazeikiu Nafta в Литве. Пятнадцать лет компания пытается войти в этот актив, но, к сожалению, не получается. Мы считаем, что в данном случае сказывается стереотип отношений к российским компаниям. Он де-факто сегодня существует в Европе, я это подтверждаю. Принято считать, что за нами стоит правительство, вся мощь Российской Федерации, и это позволит нам работать не по правилам. Хотя за все годы существования компании ни разу ни от одного партнера в наш адрес не было негативных высказываний или каких-то претензий.
- Ваш прогноз о том, что внутренние цены на газ существенно возрастут, подтверждается - Федеральная служба по тарифам и Минпромэнерго заявили, что уже в следующем году они станут существенно выше. Это и есть та причина, по которой вы увеличиваете газовую составляющую в бизнесе "ЛУКОЙЛа"?
- Я считаю, что газ не может стоить дешевле угля, поскольку газ - ценнейшее сырье. А сегодня в России сложилась именно такая ситуация, такого в мире нигде нет. Поэтому должна быть хотя бы выравнена стоимость энергоносителей. Что касается политики "ЛУКОЙЛа" в этой сфере, то соглашение с "Газпромом" о принципах продажи по справедливой цене нашей продукции дает возможность и нам получать норму рентабельности, и "Газпрому" пополнять ресурс для выполнения своих обязательств перед российскими и международными потребителями.
По мнению главы "Лукойла", органы госуправления функционируют все эффективнее, но кое в чем дублируют друг друга, особенно в экологических вопросах и в вопросах недропользования.
На фото: Вагит Алекперов с руководителем Мипромэнерго Виктором Христенко
- По вашей новой стратегии инвестиции в геологоразведку и добычу в 2007-2016 годах составят около 78 миллиардов долларов, если учесть средства на покупки. За счет чего планируются такие траты?
- За счет собственных ресурсов.
- Но экономисты твердят, что это не самая эффективная инвестиционная политика.
- А куда девать свои деньги, если они есть? Складывать в кубышку? Мы будем, конечно, привлекать заемные средства, если посчитаем, что какие-то проекты потребуют больших инвестиций. У нас сегодня кредитный рейтинг очень высокий, а объем заимствований на достаточно низком уровне. И я знаю, что крупнейшие банки заинтересованы в том, чтобы кредитовать нас. Например, государственная корпорация США по страхованию частных инвестиций за рубежом (OPIC) впервые в своей практике профинансировала проект, в котором 100 процентов акционерного капитала принадлежит российской компании. Речь идет о строительстве нашего распределительно-перевалочного терминала в Высоцке Ленинградской области. Сейчас он загружен на сто процентов и стал альтернативой аналогичным терминалам в Финляндии и прибалтийских странах.
- Много ли денег уйдет на удовлетворение нынешних претензий со стороны Росприроднадзора и чем вообще вы их объясняете?
- Органы госуправления начинают функционировать все более и более эффективно и входят в такие детали, до которых раньше не доходили, это факт. Но сегодня есть контролирующие органы, которые дублируют друг друга. Многие функции пересекаются, особенно по экологическим вопросам, по недропользованию. Бог с ними. Надо признать, что мы должны работать лучше в этом направлении. Наша компания первой объявила о нулевом сбросе. То есть у нас вообще нет сброса отходов в море. Мы все вывозим на берег в специальные установки, перерабатываем шлам, отходы производства, бытовые отходы. Оставляем после себя на площадке чистый песок и чистую воду. После нас на Каспии внедрили этот метод и Азербайджан, и Казахстан, и Туркмения. А помните, сколько шума было по нашей платформе Д-6 в Балтийском море? Но комиссии, в том числе со стороны ЕС, приезжали и убеждались, насколько это экологически чистый проект и что аварийная ситуация исключена. У нас сегодня многие стандарты жестче даже, чем предусмотрено российским законодательством. Я считаю, что наше общество подошло к той черте, когда нефть любой ценой не нужна.
- Новую экспортную марку Rebco приветствуете? Вытеснит она Urals или нет?
- Российская нефть недооценена де-факто. Да, она другого качества. Как правило, ценность нефти определяется набором нефтепродуктов, которые можно из нее получить. Российская Urals чуть тяжелее, чем Brent, в ней больше серы, ее нужно дополнительно очищать для того, чтобы получить качественный продукт. Но в том, что необходимо котировать наши нефти, у меня нет сомнений. Причем сегодня российская нефтяная промышленность могла бы дать внешнему рынку целую гамму сортов. К сожалению, пока мы имеем только два сорта - сибирскую легкую и Urals. Будущее за теми, кто даст переработчикам возможность покупать нефть разного качества в нужном объеме. И мы должны это обеспечить. Тогда и Rebco, и Urals, и прочие будут иметь котировку и реально влиять на рынок нефти не только в Европе, но и на глобальный рынок.
- Своя нефтяная биржа действительно нужна? Что там все-таки нужно продавать - нефть или нефтепродукты?
- Во всем мире на биржах продают и нефть, и нефтепродукты. Допустим, те же Китай или Индия покупают нефть, нефтепродукты, одновременно часть нефтепродуктов продают соседним странам. Процесс торговли связан не только с тем, насыщен ли рынок. Да, рынок насыщен, но географически иногда выгоднее в одном регионе купить и продать так, чтобы не везти за тысячи километров. Биржа даст возможность оптимизировать торговые операции, затраты на доставку потребителям нашего товара.
- Вы умеете признавать свои ошибки? Если посмотреть в прошлое, что изменили бы в стратегии развития компании?
- Не могу сказать, что есть основания жалеть всерьез о чем-то упущенном, ведь компания все эти годы развивалась достаточно стабильно. Но, может быть, нам надо было раньше приступить к приобретению активов в Западной и Восточной Европе, когда маржа за переработку еще не была такой высокой. Однако пять лет назад у нас не было таких финансовых возможностей, как сейчас. Наверное, надо было раньше привлекать заемный капитал. Но лучше поздно, чем никогда.
- Сейчас капитализация компании составляет 66 миллиардов долларов, вы заявили, что собираетесь поднять ее стоимость до двухсот. Как тут не заподозрить вас в том, что вы готовите свою долю к продаже, пусть и через десять лет.
- Нет, таких планов нет ни у меня, ни у моих коллег, работающих в компании "ЛУКОЙЛ". Сегодня практически все руководители компании, все акционеры, которые прошли путь за все эти пятнадцать лет, являются стабильным коллективом. Никто из них не продает акции, наоборот - на свободные деньги покупают. И я в том числе.
- Значит, сына отправляете учиться в институт нефти и газа с дальним прицелом?
- Да, он пойдет учиться в институт имени Губкина. Я считаю, что должна быть преемственность, а он с детства в кругу нефтяников. Он готов быть нефтяником, и он должен быть им.
